水利工程項目尾工管理探索與實踐

孫琰，蔡黎明，管胤翔，陳義濤

（1.山東省臨沂市水利勘測設計院，山東臨沂 276000；2.中水珠江規(guī)劃勘測設計有限公司，廣東廣州 510610；3.江西水利職業(yè)學院，江西南昌 330013）

水利工程是民生工程，關乎國民經濟社會發(fā)展的方方面面，“十三五”期間，水利工程建設得到快速發(fā)展，作為重要力量推動了國民經濟發(fā)展，一大批水利工程項目得以順利實施。2021 年為“十四五”開局之年，回顧“十三五”期間公司參與的水利工程，在項目收尾（割尾）過程中，項目主體往往早已完工，但沒有進行驗收和工程移交，項目的工程審計、工程完工結算、工程竣工決算、工程變更索賠以及應收賬款回款等仍然沒有徹底完成，一般情況下，工程完成建設投資比例在90%以上。尾工不但影響企業(yè)的資產價值，同時也對工程成本的核算產生影響[1]。因而，如何對尾工管理進行正確實踐，實現項目的整體效益顯得尤為重要。

1 水利工程尾工管理現狀分析

水利工程建設項目的“尾工”從定義上來說，主要指主要建筑物、構筑物等（主體工程）已建設實施完畢，水利工程的主體工程往往處在缺陷責任期內，甚至主體工程缺陷責任期已滿，整個水利建設項目已處于試運行期（工程的缺陷責任期的階段），因規(guī)劃、設計等各種原因而遺留的部分不能完全滿足營運要求或與標準化營運管理不匹配的尚未完工而需繼續(xù)完成的工程[2]。

在項目實際建設過程中，為了不影響項目整體進度與功能效益發(fā)揮，建設單位可能會預留部分尾工工程[3]。尾工工程雖然不影響整體項目的運行，但是關乎工程項目的相關驗收及竣工決算。

1.1 文檔資料管理與歸檔混亂

顯而易見，項目尾工階段是賦能處理水利工程建設前、中、后期遺留的變更、索賠、價款支付等突出商務問題的最為合適的時機。但是，在項目尾工實施階段，工程建設的管理人員的數量及投入力度往往不到位。主要表現在項目后期工程建設實施參與人員變動較為頻繁，工程資料移交手續(xù)不完善，造成工程建設實施過程中的有關工程各類資料缺失，使得項目的索賠難度不斷增大；項目實施后期，新參與到工程建設中的管理人員對工程建設實施過程中遺留的各種工程問題的始末不是非常清楚和明晰，與項目建設的各參建單位溝通與交流也不是很順暢，使得項目建設的各項驗收及索賠工作無法順利推進，無形中增加了隱形的時間成本，并降低了企業(yè)的預期收益。

1.2 質量管理投入力度不大

質量控制的關鍵是對工程工序質量的管理與控制，目的是為了發(fā)現工程建設過程中存在的質量問題、質量缺陷，對質量問題、質量缺陷進行具體分析，制定切實可行的處理方案、措施并進行及時、有效的處理，使得工程質量時刻處于受控狀態(tài)。但在實際工作中，施工方往往片面追求工期，常常注重工程建設前期、中期的主體工程施工質量，而忽視非主體和尾工工程施工質量，從而影響工程建設的整體質量[4]。

1.3 組織管理無法做到積極有效

在尾工階段，人員管理不到位，主要表現在人員責權模糊、工作內容煩瑣，極易引發(fā)工作效率低、工作推諉現象明顯等問題；人員變動時，工作任務與工程資料無法進行順暢交接與移交，使得工程驗收、工程結算、竣工決算、缺陷責任期責任履行等工作受到不同程度的影響，使成本在無形中增加。同時，沒有制定相應的考核制度、激勵獎賞制度，無法調動參與人員的主觀能動性，引發(fā)參與人員工作效率較低，無法很好地發(fā)揮其工作價值，同時也增加了時間成本，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

1.4 資金投入無法得到有效保障

工程建設尾工階段，往往存在資金投入不足的情形，嚴重制約尾工的收尾進程。因為前期及中期資源的合理配置與投入，往往具有投入產出較高的特點。但后期收尾時，投入大、產出小，使得收尾管理的積極性不高，因為成本投入大，收效甚微，甚至需要用中前期的部分利潤去補償尾工管理的資金投入。

2 建議與對策

2.1 建章立制

2.1.1 機構組建

一般，可以由項目管理部（生產實施部門）、公司相關部門（生產輔助部門）的人員組成組織機構。同時，明確分管領導（生產監(jiān)督部門）、主要參與部門（生產輔助部門）、責任部門（生產實施部門）和相關負責人。組織機構的相關人員對尾工任務分解表（實施計劃）的具體實施情況、具體完成情況負有監(jiān)督檢查的職責，應及時協(xié)調解決實施過程中存在的具體問題，其目的是提高尾工實施目標順利實現的保證率，為項目增值。

2.1.2 生產管理辦法的制定

顯而易見，制定切實可行的項目尾工管理辦法，或是制定涉及工程變更管理、優(yōu)化方案管理、索賠與反索賠管理、工程款回款管理等具有較強可操作性的管理規(guī)定，并且采取一定的具有可實施性的獎懲激勵辦法，能夠激發(fā)尾工管理相關參與人員的工作主觀能動性，確保尾工工程收尾目標的可實現性及高效率。

2.2 清單責任制度的建立

水利工程的復雜化特性在收尾控制管理工作中體現的尤為明顯，面對如此復雜的工作內容，應當充分做好基礎準備工作，創(chuàng)設堅實的基礎[5]。在項目尾工生產實施過程中，應建立完善的尾工清單管理制度，其主要內容有尾工項目清單、合同工程量清單（包括已完工程及未完工程）、驗收資料及資料移交清單等。可以依據建設單位（業(yè)主方）對項目整體工程完工日期的要求，科學合理地落實尾工清單項目的具體生產實施計劃或任務分解表，包括工作內容、生產責任部門、生產協(xié)助部門、主要責任人、計劃完成日期。

2.2.1 尾工工程項目管理

收尾階段相關人員應全面梳理尾工工程量，基于既有資源，編制施工生產實施計劃或任務分解書。組織有關參與人員采用“PDCA”循環(huán)法對尾工實施過程進行管理，不斷進行科學糾偏，同時設立尾工實施項目的清單臺賬動態(tài)管理制度。

在合同工程完工或具備竣工條件時，應按照SL 223—2008《水利水電建設工程驗收規(guī)程》準備相關資料，按時提交完工驗收或竣工驗收申請；在完工、竣工驗收順利通過后移交建設單位（或者是建設單位提前投入使用）時，應與接收方辦理書面移交確認手續(xù)，并按照建設程序向建設單位申請頒發(fā)工程移交證書，確保已移交的工程能夠即刻進入缺陷責任期，避免后期發(fā)生責任糾紛。

在缺陷責任期內，一旦發(fā)現有質量缺陷、質量問題的項目，應按照合同約定及時進行有效處理，同時分析質量缺陷或質量問題產生的具體原因，界定責任方，必要時提請第三方單位進行鑒定，并進行索賠程序和索賠資料的收集。對于非己方原因造成的質量缺陷、質量問題，在質量缺陷、質量問題處理的過程中，應同步做好有關證據（影像資料）及簽證資料的收集歸檔工作，為后續(xù)索賠提供必要的依據。

2.2.2 加強合同管理

應充分重視收尾過程中的合同管理工作，將過程變更、索賠等問題作為尾工管理的核心，層層落實責任，避免因為人員的相互推諉，給企業(yè)造成不必要的經濟損失。同時，加強與參建各方的有效、及時溝通。

具體措施如下：①應提前做好相關策劃工作。在項目實施前期，應由專人負責，最好能在前期、中期的工程回款中提取一定的比例費用作為尾工控制管理的風險金。在工程推進過程中，根據進度合理落實好尾工管理的工作內容。②對于尾工階段完成的項目，應及時完成計量簽證。若是合同外新增工作項目，還需要做好相關單價分析，并做好進度款過程結算工作，保證收尾工程能夠及時回款。與此同時，充分梳理前、中、后期已完工作項目的結算情況，做到查漏補缺。③組織人員認真研究分析合同文件、過程資料，梳理施工過程中變更及索賠事件，及時編報相關索賠報告，避免出現漏報、錯報等情況，及時糾偏，加快結算，避免造成經濟損失，送變更報價和索賠報告，積極與參建各單位溝通協(xié)調，以期提高解決結算、索賠等問題的高效性。④工程完工、竣工的工程計量、計價、變更、索賠等工作內容完成后，應依照水利工程建設程序及時辦理工程進度款結算。同時，做好檔案專項驗收的準備工作，積極配合參建各單位完成檔案專項驗收，并及時辦理工程檔案書面移交手續(xù)。

2.2.3 加強組織管理

采用配置合理、精簡高效、成本節(jié)約的組織管理方式，做好尾工管理人員的工作安排，明確有關參與人員的責任、權力、利益關系，充分調動參與人員的工作主觀能動性。

為確保收尾工作的順利實施，保證工程驗收、檔案專項驗收、索賠、結算等工作的順利開展，應精確地配備尾工管理人員的崗位與數量，采取“定崗位、定責任人、定監(jiān)督人、定計劃完成日期”的原則，保證相關工作的持續(xù)性與連貫性。

對于主要責任人的人員調動安排，應進行詳細的工作任務交接。必要時，辦理書面移交手續(xù)，同時制定工程資料移交清單和工程遺留問題的移交工作任務清單，以保證后續(xù)收尾（割尾）工作的順利生產實施，減少項目收尾（割尾）的周期，進而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、降低成本、增加效益。

合同履約完成后，需要對合同管理情況及管理效果進行后評價，同時對尾工管理情況及管理效果進行重點考核，并對管理經驗或管理教訓進行總結，為后續(xù)項目管理及尾工管理提供一定的參考與借鑒。

2.3 運用價值工程對尾工進行成本管理

價值工程的引入能夠提高企業(yè)的成本管理水平，避免企業(yè)盲目投入，減少不必要的資源浪費，增加工程的價值并提高企業(yè)的核心競爭力。價值工程的原理與類型詳見公式（1）及表1。

表1 價值工程運用的不同類型

運用價值工程對尾工進行成本管理的過程如下：①建立目標導向，分解任務目標，層層壓實責任，健全成本管控體系；②建立內部考核機制，調動參與人員的成本管控的積極性和主觀能動性，提高降本增效的能力；③尾工階段管理需要不斷強化，充分運用“PDCA”循環(huán)原理（詳見圖1），并運用價值工程原理采取必要的成本控制措施進行尾工控制管理，助力企業(yè)降本增效；④價值工程要充分運用到尾工管理的方方面面，對于成本方面，要充分調動資源的有效性，提高人員的配置合理性，不斷優(yōu)化管理措施，使得尾工階段的各項工作處于受控狀態(tài)。根據尾工階段的不同工作內容，采取不同的價值工程策略，最好采用“雙向型”的策略，其次采用“改進型”的策略，最后采用“投資型”或“節(jié)約型”的策略，避免采用“犧牲型”的策略。

圖1 “PDCA”循環(huán)流程圖

2.4 加強尾工工程造價控制

強化項目造價控制，建設單位工程管理人員要科學有效地組織、協(xié)調、控制和指揮，發(fā)揮好內部審計監(jiān)督、評價、鑒證及建議的作用[6]。尾工工程是項目造價控制的最后一環(huán)，無論對于建設單位投資控制，亦或對于施工單位成本控制都起著舉足輕重的作用。對尾工工程的工作內容進行全面梳理，分門別類列出“尾工工作清單”，保證尾工工作內容能夠有效落實。同時對尾工工程的預留資金進行核算與審計，確保預留資金能夠順利到位。

3 結語

在“強監(jiān)管、補短板”的總基調下，加強落實水利工程項目尾工管理，不但體現了企業(yè)履約效能，而且能為項目降本增效、工程效益發(fā)揮強有力作用。因而，以管理手段為核心，通過前期合理策劃、過程有效控制、項目后評價等途徑，使項目收尾工作處于可控狀態(tài)，以期高質量地完成項目收尾階段工作，實現項目增值。