企業基層管理人員培訓問題分析
——以Z公司為例

劉嘉琪

（上海工程技術大學 管理學院，上海 201620）

引言

基層管理者是公司長遠發展所需要培養的中堅力量，是整個管理系統的基礎，主要工作職責是輔助支持上級行動，與平級同事溝通協作完成任務，指揮監督下級員工完成工作任務。這要求其必須具有較強的執行力，團隊協作能力和技術技能。

Z公司創建于2004年，目前主要從事中藥藥品、生物制劑，以及醫療器械的生產與銷售，業務覆蓋國內二十余省份及地區。公司內部秉承產業升級，創新發展的總體經營思路，以多元化發展模式積極穩妥推進結果轉型和產業升級。公司總經理下轄六個職能中心，包括公司經營發展的生產、品控、營銷、行政、儲運和研發。

目前Z公司基層管理者年齡構成主要是“90后”，占基層管理者總數的一半以上，整個基層管理者隊伍偏年輕化。由于受到技術發展進步的影響，“90后”這一代人日常工作學習與互聯網聯系較為密切，所以未來公司在培訓方式的選擇上，互聯網技術提供了更多的選擇性。

一、基層管理人員培訓現狀及問題分析

（一）技術性培訓任務偏多

Z公司針對各個部門基層管理者的培訓課程內容跨度不大，如生產中心基層管理者培訓內容以生產技能和業務培訓為主，企業文化的滲透、文化素質提高等方面基本被忽略了。造成這種現象的主要原因是由于短期技能和業務培訓見效快，而培養更高層次素質的員工耗時耗力，且是否見效往往無法用標準的程序來衡量。所以人事部培訓小組沒有制定針對部門基層管理者個人素質提高方面的培訓規劃，這對基層管理者的培養和提升都是無形的打擊。另外，培訓時間的選擇并沒有得到大部分員工的認可。Z公司為節省成本，將培訓時間選擇在休息日，這使得員工沒有足夠的休息時間，積聚了基層管理人員對培訓的抵觸情緒，為后續培訓的執行埋下隱患，會導致培訓效果下降。

（二）缺乏完善的培訓需求分析

培訓需求分析是培訓活動的第一步，需求分析的準確與否關系到后續培訓設計和培訓實施的效果好壞。Z公司對部門培訓需求分析處理較為簡單，通過人力資源部向部門主管發放培訓需求調查表，主管根據主觀印象填寫表格，然后雙方再商定培訓計劃和培訓內容。如Z公司為了改善銷售績效不足的狀況針對各個銷售團隊組長進行了一次營銷管理培訓，但是培訓結束后，在培訓滿意度調查中發現小組長對此次培訓都持有不同程度的反對態度，并且績效并沒有在培訓之后得到提升。在與各個銷售組長的后期訪談中得知，此時段績效不足的原因不是營銷知識技能的不足，而是個人的銷售素質和市場開拓能力較差。而造成這種現象的原因主要是由于公司在開展培訓時幾乎沒有與銷售團隊直接接觸過，沒有調查團隊的培訓需求，并分析各小組長的綜合素質與能力，致使許多培訓內容與當前銷售團隊的需求相差甚遠，最終對績效提升收效甚微。

（三）培訓結果跟蹤不到位

目前，Z公司培訓流程包括培訓計劃、簽到記錄、筆記檢查、考核匯總和效果評估。在每次培訓結束后，人力資源部會協同相關培訓部門進行培訓考核，考核的形式主要是書面試卷，之后會進行成績匯總并發放滿意度調查表，最后在2天之內對培訓效果進行評估。

在現行培訓流程中，培訓結果評估著重于對基層管理者的培訓滿意度和培訓內容、概念、技能的吸收與掌握程度進行評估，缺乏培訓效果跟蹤及轉化。質量管理部門曾進行了質量調查技術的專題培訓。對質量中心的基層管理人員提出了一種新型的偏差管理執行辦法，并建立執行辦法評分機制。但在后期調查中發現，執行效果不盡人意。在培訓剛結束的一段時間里，質管部的基層管理者在偏差管理的執行上嚴格按照培訓之后的流程進行，效果評分較高，隨著時間推移，執行效果評分逐漸降低。

造成培訓轉化效果不佳的原因，可以歸結為幾點。

1.缺乏良好的培訓轉化氛圍。質管部基層管理者在培訓結束后，沒有與其他參訓者探討過培訓技能的實際應用問題。另外，培訓技能執行的好與壞也沒有獎懲制度支撐，直接降低了參訓者新技能應用的積極性。

2.中高層管理者缺乏有效支持。質量管理部的中高層管理者除了安排培訓時間和培訓內容之外便不參與后續的培訓管理工作，沒有體現出管理者對培訓內容在工作中應用的重視。

3.培訓考核主要放在培訓評估層次的學習層和反應層，即簡單的考察基層管理者對每次培訓的主觀心理感受、滿意程度和培訓知識的掌握程度，但是沒有深入的行為層和結果層去分析學員在工作的過程中行為方式收到培訓的影響程度，以及培訓給公司績效帶來的影響。這就導致培訓內容具有臨時性，無法使培訓充分發揮作用，在培訓結束一段時間后便恢復原樣。

二、Z公司基層管理人員培訓改進的對策建議

（一）平衡培訓任務

基層管理者承擔的不僅僅是技術指導、上級任務傳達及監管的樞紐作用，更是公司長遠發展所需要培養的中堅力量。因此，一定要對基層管理者的個人素質培養給予足夠的重視。為以后晉升到更高層次的管理崗位儲備知識經驗，引導和培養他們學習更多的概念技能和溝通技巧。

Z公司生產組長每年的培訓計劃除了基礎的生產操作培訓外，還可以安排諸如“團隊協作能力”“高效執行力”“領導藝術與戰略思維”等課程，用以提升學員對企業文化的理解，初步培養其戰略思維能力和領導力。另外還可以提升其個人素質，安排“職業化與職業道德”“員工壓力溝通”等公開課、視頻網課或實踐課，使其形成正確的工作理念。最后，關注員工生活訴求，改善生產部門集中培訓導致休息時間不足的狀況，可將培訓時間調整為每天下班后半個小時或者將培訓計劃分散到其他時間。保證基層管理者個人生活不受生產培訓的干擾。此方案雖然在一定程度上會提高基層管理人員在培訓方面的成本，但是能夠減輕參訓者工作壓力，促進員工的長效可持續發展，由此帶來的培訓效果的提升遠高于對原有培訓方案的預期。

（二）加強培訓需求分析

培訓需求分析的作用體現在通過對員工個人培訓需求、個人能力水平和職位要求進行匹配，從而確定實施培訓要達到的目標。Z公司目前的培訓需求分析只開展了一部分，因此培訓需求分析的結果與現實情況相差較遠，培訓項目對績效的提升也微乎其微。培訓是面向全體員工的，同時它也需要強調差異化，銷售主管和銷售團隊小組長在工作內容上是有較大差異的，在公司進行培訓需求分析時不能由銷售主管代替銷售組長進行需求分析。Z公司在培訓需求分析時可以采取一種或者兩種分析方法，在采取問卷調查時要把培訓問卷調查表發放到培訓小組組長級別，問題設計應是封閉的、具體的。同時也可采取一對一訪談的方法，從其他角度調查需求。

首先，Z公司在面臨銷售績效不足時不能盲目地進行培訓，因為現行的培訓需求分析并不能準確地確定個體的能力和知識在哪里存在不足。因此，此時要進行任務分析，即分析目前銷售組長所缺乏的能力。從銷售小組長的人員能力素質測評了解銷售組長的個人能力水平和理想水平的差距，從而找到培訓側重點。將小組長的勝任力測評結果匯總統計，以順序排列，以便清晰了解目前人員素質的缺陷。

通過對小組長勝任能力測評能夠看出銷售組長在銷售素質和市場開拓能力存在不足，因此在未來的培訓中可以在這兩方面提出更多的培訓計劃，比如引導銷售組長加強市場調查、了解市場需求、購買能力和競爭條件，把握市場機會的主觀條件，協調培訓講師增設以溝通能力、自信心、團隊意識為主題的課程。由此，便可以在培訓的基礎上不斷提高銷售團隊組長的綜合素質，通過培訓需求分析對其培訓需求、個人能力水平和職位要求進行匹配，從而確定實施培訓要達到的目標。

（三）完善培訓效果評估

首先要明確培訓效果評估的重要性，培訓評估是為企業而服務的，要具備長遠的戰略眼光，不斷完善培訓流程和培訓效果評估制度。Z公司的培訓效果評估流程可以變為培訓目標、預期培訓結果、培訓有效性評估設計、培訓考核及反饋。

培訓評估形式應該多種多樣，具有層次性，例如銷售部門的基層管理者可以采取測試、主觀評價、客戶評價、銷售績效等。生產部的基層管理者則可以采取模擬、觀察法、績效考核、生產率等。

首先，要建立一種良好的培訓轉化氛圍，各部門中高層應對正處在培訓轉化期的基層管理者提供適當的支持，鼓勵員工在實際業務流程中使用新技能，幫助員工改進實施過程中的錯誤。其次，要強化培訓結果，即受訓者如果執行效果好會得到一定的內部獎勵。中高層管理者也應該參與培訓，了解培訓進展，對實際應用中的成功案例進行全面推廣，對失誤加以引導，促成最大限度地培訓成果轉化。另外，培訓評估層次的檢測難度是不斷遞增的，這是因為基層管理者個人素質的提升、公司績效的改善都會在某種程度上與公司所處的行業環境、組織內部培訓文化相關聯。在培訓剛結束時對反應層和學習層的培訓效果進行評估可能會得到較好的評價，但是從長遠來看，其培訓有效性是比較低的，這是由于培訓成果需要一段時間的沉淀才能顯現，所以評估時間不能只是簡單的設定在培訓結束后2天內，而要結合實際培訓項目，適時延長至培訓結束后的3個月或半年，定期進行考核和監控，從而將培訓效果評估方法延伸至更深層次的行為層和結果層，通過不同的角度來體現培訓的效果。

對于質量管理部來說，要建立長期的偏差管理執行情況檢查機制。每20天進行一次觀察考核，將偏差管理與績效掛鉤，將半年偏差管理執行情況與產品品質聯系，衡量此次培訓給公司績效帶來的影響。同時，確定培訓效果的方法也可選取控制實驗法，即把生產部門的基層管理人員分派為兩個小組，一組接受培訓，另一組不接受培訓，在培訓結束后將兩組基層管理者的行為進行對比，研究不同變量下兩個小組培訓前后的變化。此方法相對耗時耗力，但是真實性、可靠性高，參考價值大，從而能夠更加全面地考察其培訓有效性，反映出此次培訓對管理人員的影響。由此，通過完善的培訓效果評估系統可以讓公司發現培訓實施過程中存在的問題，方便在下一輪培訓活動中提出改進措施。

結語

基層管理人員是企業中各種制度和政策的執行者，他們是企業必不可少的人力資本，是企業管理結構中的基礎單元，培訓是提高他們各項素質能力的重要手段，所以越來越多的公司開始重視對基層管理者的培訓與開發。本文中針對Z公司在培訓管理過程中出現一些問題進行分析，如技術性培訓任務繁重、缺乏培訓需求分析、缺乏培訓跟蹤等，同時也提出了一些有針對性的改進措施和建議，比如制定更加明確合理的培訓項目、加強培訓需求分析、制度化的培訓考核跟蹤。這些措施的目的一方面在于提高Z公司各部門基層管理人員的業務技能、人文素質和崗位認知度，另一方面在于為公司的戰略層面培養和儲備高級管理者，從而提升公司的經濟效益，最終形成公司和基層管理者雙贏的局面。