施工企業如何長足發展 探尋精益成本管理之道

文｜馬海順

近年來，建筑業規模不斷擴大，根據國家統計局數據，全國建筑業總產值從2016年19.36 萬億元增長至2021年29.31 萬億元，年復合增長率為8.6%。建筑行業已經是支撐建筑企業、社會經濟發展的一條主要道路。但行業的整體利潤率水平連續5年下降，2021年跌破3%，達到2.92%。同時，在數字科技迅猛發展的新時代下，智能建造成為全球建筑業的主旋律已經基本形成，推動智能建造與建筑工業化協同發展成為搶占建筑業未來科技發展高地的戰略選擇，推動建筑工業化、數字化、智能化升級。

在此背景下，建筑行業亟需通過數字化的手段增強管理水平、降低成本、提升生產效率，實現轉型升級。建筑企業降成本、增利潤，精益成本管理成為關鍵。

企業精益成本管理問題探討

精益成本管理，就是建立精益成本管理體系、完善成本管理制度、規范成本管理流程、優化成本管理方法等，以全面提升企業成本管理水平，提高資源配置能力。項目是企業效益的源頭，如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現經濟效益最大化，是成本管理的任務之一。

過去，建筑企業往往都是單項目管理，現在則是復雜項目管理，不僅僅要關注項目的具體活動，還要關注工作單元之間相互依賴的關系，關注每一個生產單元所創造的價值，并在工期、質量、成本、環境、衛生、安全等方面形成緊密的配合。在成本管理執行過程中，很多施工企業面臨諸多問題，總結梳理如下：

一是信息化水平低，信息孤島多，沒有形成統一的精益成本管理體系。雖然企業按日、按周進行了成本測算和分析，但仍停留在Excel手工編制階段，此外，缺乏自動計量手段，原始數據存在經驗錄入和分配問題，人為因素影響多，導致成本數據不準確，由于信息化程度低，大量時間被耗費在基礎數據的加工整理上，占用了成本分析精力，導致效率低，制約成本整體管理水平提升。

二是業務與財務雙向驅動不夠，融合不足。雖然建筑業內很多單位在深入開展精益管理，但還沒有完全緊緊圍繞成本目標策劃和推進，成本預算分解和成本分析還沒有完全深入到業務源頭。

三是對標找差深度不夠，成效不足。第一，對標對象參差不齊，有些標桿選擇缺乏先進性；第二，對標渠道不暢，真實數據獲取難度大；第三，工序對標多側重于工藝指標，缺乏成本對標；第四，差距分析過于強調客觀原因，追根溯源不夠；第五，改善措施落地效果不明顯，存在重復性對標。

精益成本管理之道揭秘

精益成本管理通過確定成本目標并按計劃成本進行施工資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制。全過程、全生命周期、一體化綜合的管理，是精益成本管理的發展方向。

1.強化財務管理職能，拓寬精益成本管理領域

細化精益成本管理內容。按照PDCA 模式推進生產成本管控，事前對以往年度成本數據進行分析、測算，按照系統成本最優制訂年度預算。為確保年度成本預算目標完成，月度結合市場情況下達月度滾動預算、建立日成本測算控制、周成本測算控制與差距分析，及時消除成本增加因素。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量。

拓寬精益成本管理領域。在公司內部實施“大財務”“大成本”戰略，以成本預算數字化為指導，通過“計劃-決策-實施-控制-調整-優化”的工作程序，使精益管理與成本管理有機融合在一起，利用數字化技術提高公司經營的靈活性與戰斗力。

建立有效的工作規范和督察機制。精益成本管理將所有資本的回報納入成本管理視野，將數字化成本管理的對象從公司內部延伸到公司外部，將管理時間從傳統的財務報告期延伸到中長期規劃，將成本管理的內容從注重成本的料、工、費因素擴展到政策決策、人力資源等注重隱含的成本因素。進一步細化了崗位責任，健全了內部管理制度和流程。

2.以預算管理為統領，全面提升精益化管控水平

完善預算管理體系，規范精益成本管理流程。按照“抓住關鍵、突出重點、務求實效”的預算管理思路，遵循指標領先與行業差距縮小的原則，制訂公司成本預算體系，統領公司生產經營開展。圍繞成本目標預算分解體系，將指標層層分解至各項目，確保成本挖潛目標和噸鋼成本目標的完成。完善預算評估、預算管理辦法、預算編制、預算控制和預算考核等關鍵環節，圍繞精益管理項目推進、對標查找改善點，不斷優化和完善預算管控體系，力求達到指標精確編制、過程精準控制、結果精益分析評價。

細化預算編制環節。對各項數據基礎進行深入分析，通過表象數據對比，深入挖掘內在潛力。一方面，各項指標的確定要按照SMART 原則進行確定；另一方面，月度滾動預算編制中要體現年度預算剛性原則。各項技術、消耗、成本費用指標要嚴格按執行年度預算進行分解下達，施工生產、采購預算、成本預算以年度預算為指導，緊貼市場變化。財務預算編制著力“全、細”，做到不漏盲點、不留死角，對每一項業務都要在財務預算中反映。

細化過程控制分析。對照年初預算指標，自上而下、層層細化指標數據，落實分解。建立市場趨向預測系統、價格預計體系、計量監督手段、信息網絡平臺、評價考核體系等一系列管控，細化預算管理控制系統。對每一個指標、每一項數據，細化到每一項目、每一班組和每一崗位。通過日效益測算評價、周成本測算評價及時分析影響因素并對接生產廠，快速消除影響因素，揭示問題和差距，及時采取針對性措施。

嚴格執行結果考核評價。月度執行結果按照大小進行排序后在運營績效評價會上亮相，加大與行業數據的對比評價，以與行業進步（退步）值科學評價各單位經營業績。

3.以保持經營性現金流為正為導向，全面提升資金精益化管控水平

充分利用精益管理的工具和方法，將精益資金成本管理理念逐漸向資金系統滲透，力求實現“用盡可能少的資金占用、盡可能低的資金成本保障資金鏈安全”的目標。

優化資金平衡和調度。密切關注金融市場，及時變換融資品種，選擇最低成本融資；對現有融資結構性成本差距分析，將高成本融資業務進行置換。對外努力爭取融資租賃、新增授信、應收賬款保理、商票貼現、國內信用證議付等各種資源，對內及時調整月度資金收支平衡計劃，進一步強化月、旬、周、日借款資金調度和資金收付管理，確保公司資金鏈條的安全接續。

強化資金收支管控。根據市場變化，及時調整支出與收款政策，按旬下達承兌折現率，根據現匯需求，將均衡收款和現匯比例納入聯動考核，確保最佳的現匯承兌收款比例。本著效益最大化原則，嚴格控制投資支出，把資金投放到收益高、回收快、風險小的項目上。從精益理念出發，合理確定各類材料設備的最佳需求量和最低資金占用，建立嚴格細致、切實可行的工作規范和督察機制，細化崗位職責，并通過強化雙重考核方式，保證目標的實現，確保公司資金占用成本最低。

積極拓展資金渠道。以準確預測資金需求量為出發點，綜合市場利率、風險等各種因素，認真權衡各種融資方式利弊，選擇最佳的融資渠道和方式；通過儲備授信規模、拓展融資渠道、營造競爭環境，提高議價話語權，降低融資成本；加強融資品種研究，積極運作低成本融資，根據融資成本排序，及時變換融資品種，動態置換高成本融資，加大存量資金的合理籌劃。

4.以可比產品成本降低率為主線，全面提升成本精益化管控水平

完善月度成本分析會制度。抓住關鍵，重點突破，影響成本變動的關鍵環節重點關注，注重運用精益管理理念和工具分析，研究和解決問題，全力降低各工序生產成本。

精益稅收成本管理。以精益管控項目為依托，充分運用精益管理思維和工具，實現政策與業務的有效結合，應享即享盡享稅收優惠政策，通過研發費用100%加計扣除、資源綜合利用減計10%收入、提高出口退稅率到13%、節能節水設備投資抵免所得稅、安置殘疾人員工資100%加計扣除、安置退役士兵免征增值稅等稅收優惠政策，免交、少交、緩交稅收，從而降低稅收成本。

強化各類費用管控。強化生產組織平衡、設備點檢，進一步降低物流、維修、機物料消耗等生產性費用支出。強化預算管理，加強單據審核把關，嚴格控制用車、辦公、招待、綠化、物業等各項非生產性費用開支。加強能源系統性管理，堵塞跑、冒、滴、漏，全面提升能源綜合利用效率和效益。

深化對標挖潛，建立內外部對標相結合的對標管理體系。加大對標頻次和頻率，及時相互借鑒、共同提升。通過與對標企業的成本對比分析，反映技術指標消耗、成本、費用等方面的差距，并將分析結果及時反饋到項目，針對成本差異逐一對接查找原因，制定改善措施，持續挖掘成本管理潛力，不斷拓展降本空間。

總結而言，精益成本管理需要“系統思考+邏輯思維+強執行力”，發現點的問題，尋求面的解決；問題出在崗位，答案藏在流程；崗位阻截流程，操作培訓缺位；員工訓練無效，企業文化之過；精益成本管理，企業長足發展。