策之以道

鄧康明 阿里集團前資深副總裁

創始人之所以成為創始人，是因為看見未來變化的可能性跟準確性會比別人大一點。預見、判斷，然后做決斷。預見與判斷不是盲目的，而是源于長久以來的敏感競爭，敏銳感知三五年后市場會是什么樣，然后不斷地認識、實踐。認知不同，會產生不同的行為和實踐。實踐有成功也有失敗，再不斷地反思，然后形成自己決策、判斷的方法。創始人的視野、胸懷、格局是在實踐中形成的。我們可能成為不了斯隆、韋爾奇，但是有一個好的標準，我們在實踐時把自己往這方面逼一逼，就有機會和團隊一起，共同形成特定的方法論和語境體系。

張麗俊 創業酵母創始人

很多企業存在這樣的情況：高層在干中層的事，中層在干基層的事，基層在干員工的事，而員工則在討論國家大事。這其實是一種管理錯位。管理者沒有做好本職事情，永遠在替下屬“背猴子”，結果業績沒做出來，自己倒先累死了。一家公司最大的內耗是管理錯位。管理錯位有兩種表現：降級使用和越位管理。如何避免管理錯位？要明確責權利，界定工作范圍，在其位謀其政，任其職盡其責；要善于培養人才，提升下屬的勝任力；要逐級布置任務，跨級了解情況，在管理中做到不越位，不缺位。

黃衛偉 中國人民大學商學院教授

一家由輝煌陷入衰退的公司，拯救者要問的一個基本問題是：這家公司有什么值得重振的東西？沒有理念、核心價值觀和文化的公司，根本沒有什么可以拯救和重振的東西。拯救和重振一家公司，本質上是恢復它最有價值的東西，而不是也幾乎不可能靠給它植入有價值的東西而獲重生。應當將創始人的理念和在這一理念下形成的戰略、組織、制度、政策區分開來。創始人的理念是經久不變的，而其他的一切都是可以也應當與時俱進的。但這不是離經叛道，不是對創始人理念的否定，而是在變化了的環境下的繼承和創新。

陳明 華夏基石產業服務集團副總裁

人才實際上是選出來的。很多企業總是想培養人才，總是為人才成長“操碎了心”，很多時候人才還不領情。成長一定是人才自己的事。企業的責任就是打造事業平臺，劃定不可觸碰的“紅線”，通過機制牽引人才，導向為客戶創造價值，導向長期奮斗。企業決策層好比導演，設計好舞臺，讓演員在舞臺上表演，并根據演員在臺上的表演情況，選出符合企業發展需要的人才，同時保證有演員在候場。這是企業應該干的事，應該承擔的責任。演員就是人才，臺上表演好壞一定是“演員”（人才）自己的事情。