績效管理，懂方法更要有針對性

文/崔清杰

績效管理應當是將考核與管理相結合?？己耸菫榱藢T工的工作表現和成果進行有效的衡量；管理是為了幫助員工采取高效的工作方法，并始終保持工作的熱情和積極性。因此，有效的績效管理應當是針對不同崗位不同職能員工的績效考核。但是在管理的實踐中，許多企業在績效管理方面搞一刀切，沒有對不同崗位的人員進行區別性的管理。以研發人員為例，他們從事的工作具有復雜性和創造性等特點，加之個人素質較高，個性化需求多元，因此許多企業對于這類員工采取重業務而輕管理的管理模式。但這會導致出現團隊凝聚力不強、各自為戰的局面。因此，要對他們的個人和工作性質有一個客觀的了解，然后進行有針對性的績效管理。

管理的難點

●量化評估難度大

科研崗位工作的性質屬于高強度的腦力勞動，一項科研成果的產生可能需要長時間的研究、思考、探索和嘗試，而在這個過程當中，科研人員的研究工作可能難以在短時間內收到成效，且科研成果往往是以創意、發明、計劃、構想等形式存在的，科研工作的價值很難通過量化的方式進行評估；并且科研成果的誕生往往需要經過長期的積累，是在前期大量工作基礎上衍生和迭代出來的，這與一般的崗位相比也具有極大的差異性。而由于科研人員的工作并非標準化的工作模式和工作過程，因而一般的績效考核方式并不適合科研崗位，對科研人員進行量化考核的難度較大，也很難體現出績效管理的公平公正性。

●成果分割難度大

由于科研工作本身技術難度大，且往往需要多種科技的綜合應用，而科研人員的科研方向和優勢各有不同，這就使得實際的科研工作中往往需要以團隊的形式進行合作。而在績效管理方面，由于團隊協作的工作方式在科研成果的分割上難度較大，這就使每個科研人員在團隊合作中的貢獻很難通過具體的指標進行量化計算，也給科研人員的績效管理帶來了較大的挑戰。

●目標不夠清晰

科研人員工作的特殊性質，使得針對科研人員的績效管理也與一般崗位有較大的差異，但是在實際工作中，很多企業缺乏對科研人員進行績效考核和績效管理的有效方法，績效考核的目標設定不夠清晰，績效指標不能緊扣科研人員的崗位工作，導致績效管理科學合理性不足、考核方法不夠準確、績效考核的公平性不足等問題，績效考核中主觀上的厚此薄彼，也導致很多科研人員的工作積極性不高，流動性增強。

分階段進行績效考核

在管理界流傳這樣一個故事：谷歌和蘋果、亞馬遜爭搶優秀的工程師，常?；ビ袆儇摗５灰荖ASA 發來的邀請，谷歌即便給出數倍的薪水也留不住人—因為谷歌的夢想是改變世界，而NASA 的夢想是探索宇宙。研發人員有學習能力與創新精神，對自我成長及職業發展需求顯著。他們不斷尋找適合職業發展的平臺，因此離職率高、流動性強。此外，他們還有強烈的個性與自主意識。因此，在為研發人員設計績效管理方案時，一方面要了解其多元化需求，另一方面也要注意確保員工內外部需求的平衡。筆者建議要分階段設計管理方案。

研發是要有轉化率，最終投向市場的。但是研發的過程是艱辛和漫長的，我們不能僅僅從研發表象來判斷一個員工是否優秀。要將研發分解成三個階段，即研發階段、生產階段和銷售階段。

●研發階段：在這個階段中，研發人員主要在實驗室工作，職責相對明確。許多企業針對這個階段的研發人員制定了比較詳細的KPI考核，以完成項目、發表論文為主要依據。這導致一些員工上有政策下有對策，唯成果、唯論文。因此企業在考核中，要盡量避免唯技術論，當然，并不是說成果不重要，而是不能搞一刀切。畢竟，研發的成果最后還要看是否能投入生產。

●生產階段：生產階段就是研發成果是否能轉化成產品，產品質量是否過關，產品是否能為企業帶來增值效益。因此，又到了下一個階段。

●銷售階段：銷售階段是對研發人員的終極檢驗—你的產品是否能搶占市場先機，為企業帶來效益。如果以上三個階段都無縫對接，證明整個研發過程是成功的。如果不成功，便可倒推，追查是哪個環節出現了問題。這樣的績效考核才能客觀公正。

績效管理策略

華為在研發人才激勵方面采取的“獲取分享制”：作戰部門根據經營結果獲取獎金，后臺支持部門通過為作戰部門提供服務分享獎金。高級表現形式為員工執股計劃，通過讓員工執有股票，使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。為了鼓勵研發人員沉下心在技術的道路上做專做精，華為的研發人才晉升通道分為技術通道和管理通道，這樣很多技術專家的地位并不比管理職位差。

華為的績效管理首先實現了前后臺業績掛鉤。強化后臺對前臺一線的支持力度，加強前后臺崗位配合和流程效率提升。其次是提高薪酬彈性。將員工利益和個人價值實現及貢獻產出合理銜接，提高激勵的有效性。同時體現公司整體對客戶需求的滿足和客戶體驗的達成為導向。再次是實行“自下而上”的物質激勵。傾向對基層業務單位的物質激勵。從2012 年至今，華為進入強矩陣的組織形態，通過建立企業管理平臺、技術平臺和運作支持平臺，全面推行項目管理，建立許多跨部門的矩陣組織，基于IPD 模式，通過產品生命周期的管理來實現業務目標。。

從華為的案例中我們發現，由于科研工作的特點，在科研工作當中每一位科研人員所承擔的工作內容、科研的方向以及個人的科研水平呈現出較大的差異，而科研成果的產生所需要耗費的科研資源、研究周期、表現形式以及影響力也各有不同。在對科研人員進行績效管理的過程中，必須要從科研工作的實際情況出發，結合科研人員的特點建立一套適合科研人員的績效管理辦法，搭建科學合理的績效管理體系。在績效管理工作中，既要考慮到短期的工作內容和工作指標，也要考慮到長期的科研成果、技術突破以及人才梯隊的建設，在績效指標的設定上需要考慮到科研人員不同的工作崗位、工作職能、工作量以及工作貢獻，各個績效指標在科研人員總績效中的占比必須要符合科研崗位的特點，能夠對科研工作起到正向的激勵作用。此外，在執行績效指標的過程中，還需要加強與科研人員的溝通，提高績效管理的公開透明度，適當進行信息的披露，對科研人員進行適時適當的激勵，才能夠激發出科研人員的積極性和創造力，發揮出績效管理的作用。

為了確?？冃Э己说墓焦?，在對科研人員進行績效考核的過程中，既要從管理者的角度進行考核，也需要從被考核者、團隊成員以及其他員工的角度進行考核。首先，應當科學合理地設定參與績效評價的人數以及不同人員的權重，對績效評價的過程進行監督和審查，以便于得到更加真實可靠的評價結果。其次，在績效考核的內容上，不但要考量科研人員的科研能力和科研成果，還需要從工作態度、職業素養等方面進行考核，通過全面、綜合性的考核發揮出績效考核的激勵作用。最后，在績效考核的方式上，可以將主觀評價、關鍵指標分析、量化計算、層次分析等結合起來，根據不同情況選擇適合的績效考核方法，充分發揮出各種方法的優點。

激勵是績效管理最為突出的作用，對科研人員不但要從物質層面進行激勵，更要結合科研人員的特點注重精神、榮譽、職業發展等方面的激勵作用。具體而言，在精神激勵當中，可以通過加強對科研人員的關懷、給予充分的工作機會、嘉獎、授權等方式使科研人員獲得認同感；榮譽激勵是通過塑造典型、榜樣、模范、帶頭人、標兵等方式，以榮譽激發出科研人員的責任感和成就感；職業發展的激勵是通過培訓、深造、晉升、職稱評定、在職進修等方式為科研人員的個人發展與職業發展提供充分的機會。在對科研人員進行激勵時，必須要考慮到科研人員本身的性格、特點以及訴求，將適合的激勵方式用在適合的人員身上，才能夠發揮出績效管理的激勵作用，減少優秀科研人員的流失，穩定科研隊伍。

績效管理工作的開展必須要結合科研人員的特點，深入了解科研人員在職業發展、個人成長、科研工作等方面的訴求，制定科學合理的績效評價指標，構建多元化的績效考核機制，注重對科研人員的培養，穩定人員隊伍，為科研工作的開展提供充分保障。