大協同管理在礦山企業管理中的應用

■徐武剛

一、引言

大協同管理應用于礦山企業管理中，是需要礦山主流程單位、各個系統中的管理人員、工作人員、技術人員、后勤人員共同協同管理的重要責任。結合大協同管理，對企業資源的整合和要素的優化配置，從而提高企業制度的執行力、企業發展的競爭力，激活最小管理單元的活力和潛力，形成“鏈條式”的高效運轉模式，推動企業高質量發展。因此，在市場經濟的新形勢下應加強大協同管理的應用，為企業綜合經濟效益的提升開辟一條新路。

二、大協同管理模式概述

1.大協同管理定義。

大協同管理作為人本管理模式的升級版，在管理者與被管理者之間需要協調、聯系、督導、稽核等，互通共享信息，共同完成既定的目標任務，達到1＋1＞2 即“整體大于部分之和”的效應。大協同管理本身的模式是解決企業復雜系統之間的難點、重點、堵點管理問題。在復雜的的管理系統中分類分層分級，導入協同管理方法，保證各子系統協同統一高效的關系，從而達到管理目標的實現。

2.大協同管理模式的優勢。

根據管理層級、工序流程、信息流向、單位分類可以區分為管理協同、工序協同、系統協同、工種協同等模式。集中組織管理資源優勢，打破各個管理藩籬，暢通全域管理流程，并根據全面系統的技術、經濟指標作些定量定性分析，找出問題癥結，提出管理層面、技術層面的整改意見，按照PDCA 閉環控制，鞏固大協同管理成效，以達到提高企業經濟效益的目的。

從管理層上，建立信息直通渠道。可以由高層管理人員直接面向基層管理人員進行督導，或者被管理的基層管理人員直接向高層管理人員反饋信息，而不是僅僅分層級接受任務的安排。可以更加快捷的協調解決單位之間存在的棘手問題。

從專業組合上，建立大協同管理機構。可以集中各個專業的資源優勢，針對重點項目、重要工作、難點問題開展面對面、點對點的工作，實施動態式跟蹤，從而快速發現問題和解決日常性的問題。

從系統特點上，建立一套保障制度。按照大協同理念，樹立“一盤棋”的觀念，追求管理效益的最大化，各工序之間通過大協同管理紐帶，提升礦山企業整體管理效率。

三、礦山大協同管理中存在的問題

企業在管理中，離不開管理各端特別是末端的溝通、信息渠道的暢通、人員的協調。因此信息溝通的高效與否、組織執行力的強弱都會在一定程度上影響管理效率。

1.管理觀念囿于成見。

作為基層管理人員、工序流程作業人員以及關聯單位之間，因專業化分工不同、責任承擔不同，都可能追求自身利益最大化。如果沒有大協同理念，在具體的指令執行上，容易造成項目管理中存在溝通不暢，管理目標不一，影響實際工作效率。而且還容易在制定方案計劃時，因為對整體工作不了解，造成通盤考慮不足，實際情況不清楚，制定出與整體效益最大化不相符的管理方案。

2.系統流程協調不暢。

礦山企業涉及的生產單位、工序流程、人員工種諸多且復雜，卻又環環相扣。對待目標任務，管理人員、管理環節、關聯單位、系統流程、崗位工種之間的溝通協調不暢。在實際工作的進展中，每一個階段和環節不同主體對資源的需求不同，遇到一些問題時仍然存在推諉扯皮現象，需要耗費大量的管理資源協調溝通，屬于事后補救，作業效能難以充分發揮。

3.目標之間存在矛盾。

礦山企業管理屬于層級管理，呈現動態式、多點式、連續式。在具體實施中，層層下達指令，分級溝通匯報，需要各級管理人員和相關職能部門對口、多頭協商。但是由于目標之間和任務安排上存在矛盾，各個參與者在實際管理過程中，有著不同的利益追求和任務目標，且容易造成各專業部門、生產單位的信息閉塞。在實際管理過程中容易“各掃門前雪”，顧此失彼，引發大協同管理的矛盾問題。

四、大協同管理稽核方法對策與運用

1.提升大協同管理意識。

協同管理不是簡單的累加，而是同頻共振、流程關聯、信息互通、人員協作的管理態勢。要增強“五指成拳”的大協同理念，把大協同管理貫穿到項目、流程、工種、崗位、區域全過程，從頂層設計、高層決策、施工、運營、維修、操作、后勤等每個管理環節，并建立起內部之間、關聯單位之間問題反映的直通渠道。達到同一個“指揮棒”，齊心協力干，實現最大的管理合力。

2.管理層的協同管理。

礦山企業全過程管理中，負責頂層設計的管理層統籌安排大協同管理，協調好各個管理階段、管理層級之間的關系，減少或消除冗余的管理過程，需要全盤考慮整體項目、全流程的運作周期，明確運行各個階段的內在關聯和制約關系，構建起大協同管理模式，保證單位、項目、流程、工序、人員在開展過程中的前后、上下、縱橫之間保持緊密聯系，各方之間都能溝通渠道暢通。高層管理者負責對每個季度大協同工作開展情況開展協調，同時對重、難、急、新問題的集體研究對策及下一個階段的工作提出建設性意見，傳導壓力，責任共擔。在明確是管理方面的問題當即改，技術方面的問題抓緊改，難辦的問題督促改。同時要出臺運用好績效考核，開展好一系列短平快和貫穿全年的勞動競賽活動，變員工“被動”的干為“主動”地完成任務，實現整體“力爭上游”。

3.專業部門的協同管理。

職能部門步調一致，集中專業資源優勢，積極融入到實際管理過程中做好協同管理，協調好各層管理者到管理末端之間的關系，打通管理中的障礙，消除冗余的管理枝節，不斷提高管理實效。針對重點、大型項目和系統流程，要根據目標倒排任務，量化分解到單位，責任到人，明確時間進度，細化每項措施，構建起礦山企業全過程大協同管理，共同協作監管的模式。在大協同管理模式下，保證參與各方相互之間溝通無礙。保證工作的無縫對接，各個階段聯系緊密，矛盾問題高效解決。并依據項目的目標與任務，成立專業工作組，緊扣“清單式”工作目標，嚴格按照季度、月度、定期與隨需隨開展工作，形成工作簡報上報高層管理者，構建起既有統籌協同、又有職能落實、專項監督的協作工作機制。

4.流程之間的協同管理。

運用大協同管理，把人員流、信息流和系統流程糅合，形成協同管理、協同作業、協同溝通，最大化激發管理單元的活力。建立全系統協作機制，深推生產系統、設備系統、后勤保障系統互通信息，實現檢修與生產計劃最優安排，后勤保障供應充足及時。增強各單位、各工序在安排工作、處理問題時增強預見性和系統性；建立大工序協作機制。讓上道工序與下道工序目標一致，上道工序主動為下道工序創造條件，形成整體效益的共同體，提高作業效率；建立大工種協作機制。出臺協同作業方案，讓維修工種、生產工種、輔助工種之間既有專業化分工，也有工作中協作互助，建立起共同的責權利相統一分配機制，改變以往“事不關己高高掛起”的局面。在工作中相互起到幫手、搭手、助手的一體化協作管理、生產、維保模式，提高整體工作質量和效率。

5.項目建設的系統管理。

大型項目建設需要協同各方資源，涉及到人力、物力、財力、時間、場地等。運用好智能化、區塊鏈、大數據技術，整合優化相應的信息資源，建立健全數據庫共享信息，增強各方信息的互通共享，統籌各個參與方的資源要素。

構建資源協同管理模式能夠對項目資源從宏觀上進行優化、配置，從微觀上進行量化、細化到每個管理過程的細枝末梢，同時充分掌握參與各方對資源的需求，通盤考慮參與各方的資源特點、供需和計劃，達到最優的合力配置，實現企業管理質效的提升。

五、結束語

綜上所述，礦山企業大協同管理是一項復雜的系統工程，需要不斷的整合生產要素和管理資源，保證目標任務的實現。構建礦山大協同管理過程中，要立足礦山的人文環境、生產流程、項目進展、單位分工等特點，充分發揮大協同管理模式運作的優勢，通過了解項目群管理協同、組織結構內部和系統之間的運作規律，細化、優化系統之間的協調運作，實現成本、工期、質量等多目標于一體的多元大協同，促進提高礦山企業的管理水平。