通過A集團管理談業財融合管理體系搭建

劉佳 湖北裕灌農業科技有限公司

引言

A集團是從事農業種植、深加工、銷售為一體的集團公司，以原料生產、農產品種植、食品深加工、貿易進出口等業務為主。為適應企業精細化管理，防范企業運營各個環節中可能存在的風險，改善企業運營狀況，提高企業管理水平，助力企業長期可持續發展和戰略目標的實現，A集團在確立業財融合戰略管理模式后，通過強化一體化平臺全過程、全要素、全范圍的信息支持和財務控制，將財務活動貫穿到生產運營全過程，依靠組織結構有力的保駕護航，通過財務共享中心跨區域、跨時空、一體化集中的會計處理和財務報表歸集，融合財務BP深入的全價值鏈運營管理、風險分析、財富增值，實現A集團業財融合管理體系建設，形成企業核心競爭力由量到質的飛躍。

一、業財融合概念

業財融合管理模式要求企業財務人員必須在公司現有資源條件下，按照財務管理目標結合公司的實際經營情況，協助公司進行合理的資源配置。財務部門既是業務監管方，也是業務部門支持方，是關鍵的執行機構。財務管理由對主營業務活動的事后核算和監管轉化為對業務活動的事前預測和業務流程的風險預警。財務管理部門將成為企業的“策略咨詢專家”，對企業經營活動進行全面考核，監督業務執行部門規范業務活動，促進業務部門業績提升。業財融合涉及企業組織架構、業務活動與信息系統等三大因素，做到業財融合需打破固守財務思維，深入業務調研、行業研究，從戰略上高度重視、組織上支持、制度上保障，最終通過組織機構的人來執行。

二、業財一體化、財務共享中心、財務BP三者間的關聯及作用

業財一體化平臺作為業財融合戰略工具，不僅僅是做IT系統的建設，也是實現傳統財務向業財融合方向轉型，與業務并駕齊驅，甚至走到業務前端，提高財務管控價值的手段。隨著一體化平臺的推進，企業精細化要求提高，財務管理勢必向管理會計和核算會計分化，進而出現了財務共享中心和財務BP的熱潮。目前財務共享中心主要以專注業務活動并提供基礎會計服務，比如會計審核、憑證生產、成本核算、報表服務等，為管理會計和其他部門提供信息和服務支持。財務BP以業務支持、財務管控為主，為各業務活動和產品線提供流程優化、績效考核、風險預警、運營分析、價值創造。沒有系統的業財一體化平臺建設，財務共享中心的財務流程精細化、自動化將達不到管理要求水平，財務共享中心需要依靠業財合一平臺，而財務管理BP也只有在業財合一平臺和財務共享中心融合下，才能借此深入業務流程，完成企業財務對經營活動全過程、全基本要素、全范疇的管控，提升集團整體效益。

三、如何搭建業財融合管理體系

20世紀80年代，不少管理財務的研究者和專家們也總結出了許多業財融合工具。例如BSC（平衡計分卡）和ABC（作業成本法）都著重強調內在流程和流程的規范設計等環節，將財務成本控制向業務拓展。而目前，將更多的業務元素整合在財務管理中已是“業財融合”的一種趨勢。A集團順應這一趨勢，讓財務先行，通過業財一體化實現業財融合的戰略思維應運而生。A集團主要從以下四方面建立集團業財融合管理體系：

（一）加強業財一體化平臺建設

“業財一體化”是把企業業務流程、財務會計過程、財務管理三項主要流程有機結合，實現財務數據與業務一體化，便于集團管理決策。業財一體化從業財流程管控的新視角對企業各環節的業務流程加以重塑，打開業財管理流程中的大數據壁壘，做到企業經營數據與財務數據的高效銜接，即業務的發生決定了財務的計量，業務的決策依賴財務的結果，業務和財務本是一體，雙向驅動。業財一體化平臺的建設為搭建一套標準的、與時俱進的業財融合管理體奠定了堅實的基礎。A集團在業財一體化平臺設計上兼容了多種業務形態和經營范圍，為業務提供前瞻性支持，并協同業務發展，保證財務職能與業務活動并駕齊驅。

1.信息化平臺模塊建設

通過使用金蝶云財務軟件，圍繞公司經營業績而進行對各流程事件的整合，即以人（人力資源）、財（財務）、物（企業資產）、產（生產或服務）、供（生產采購）、銷（銷售商品或提供服務）、存（庫存管理）七項核心業務，以企業財務的共享及全業務模型作為基礎，分解出業財合一的九大二級業務流程，包括薪酬服務一體化、固定資產服務一體化、制造到成本管理一體化、購買到支付一體化、銷售到收款管理一體化、庫存管理一體化、總賬業務一體化、資金賬戶與資金賬目一體、銷售與稅務開票一體化。九項業財一體化從業務管理、財務管控把握業財的銜接點，明確業務數據和財務數據的邊界和轉換節點，明確業務數據和財務數據的邊界和轉換節點。在業財一體化平臺各模塊中有效銜接業財數據邊界和轉換節點，以便財務BP對業務進行追根溯源。

2.統一業務處理流程

業財一體化以經濟事項為事件驅動，將實際的經濟業務拆分為多個流程事件，明確前后順序承接關系，既滿足子流程的獨立運行，也支持子流程的協同拼接，通過對經濟業務處理流程的再造，實現業務作業標準單元的切割，支持在不同經濟業務間進行復用，一方面實現對于同質業務的標準化管理，另一方面實現對于擴展業務的快速落地。實際工作中，A集團為適應財務部門和業務部門雙方的需求，將業務辦理流程規范化、標準化，并完成了平臺一體功能，將原來在線下處理的業務流程全部搬到線上，盡可能地實現全要素、全范圍業務數據、指標、維度數據收集，保證后期業務數據滿足企業財務管理精細化需求，為財務共享中心自動化記賬等打下基礎，保證運營分析數據來源完整、及時、可靠。

3.明確財務系統與業務系統字段對接口徑

A集團業財一體化通過經濟事項的驅動，按照不同管理動機將經濟業務分解成多個業務事件，并在各業務事件中建立數據交換關系，按照業務和財務信息處理規則，記錄管理過程中的業務數據，最大限度地減少數據重復記錄，使數據在不同使用者之間實現共享，建立數據的深層追溯關系，最終實現業務與財務的雙螺旋演進。A集團企業根據實踐需要，對業務系統要記錄的數據“字段”命名，這些字段所對應的會計科目進行科學設置，使會計科目與業務系統中的“字段”建立一種關聯，財務憑證作業時，系統自動獲取業務系統“字段”的數據，實現記賬自動化。對于集團企業來說，業財一體化平臺必須立足于公司管理需求，以數據為中心，以指標為手段，以維度為分析視角，對各模塊數據進行深入挖掘和整理，形成高效的財務管理和分析工具，并將分析結果及策略建議傳遞給管理層，快速轉化為管理手段，支持經營決策，實現業財融合管理。

（二）設置合理的組織機構，促進業財融合及職能部門間良性溝通

A集團通過優化財務管理的組織架構體系，設置了投資發展部（戰略財務）、財務計劃分析部（業務財務即財務BP）、財務共享服務中心（共享財務）三分結構布局，有效改善了公司前期財務管理分工不清楚、權責履行不到位的困局，并建立健全了運作機制，以確保業財融合模式的持續應用，并根據集團發展現狀，有效促進財務職能轉型。A集團按照三大架構格局由上到下實行垂直領導，所屬主管部門只接收一個上司的命令，各主管部門負責人對所屬單位的問題負責。A集團的投資發展部側重公司戰略決策和項目投融資管理，形成以價值創新和風險管理為導向的綜合決策能力；財務計劃分析部（財務BP），側重業財融合管理建議與運營分析；財務共享服務中心側重基礎財務核算及業務服務。為對集團業財融合財務管理模式進行有效的監督，更好明確公司業一體化管理模式下的職責分配與任務，還設置了完整的監督管理機制-內控部，以此來提升集團財務管理的有效性。

（三）優化財務共享中心組織管理

財務共享中心，又稱FSSC（FinAnce ShAred Service Centre），是業財融合戰略思維下，針對企業業財一體化平臺系統而建立的一個全新的企業財務管理模型，同時也是一個企業會計與報表的管理工作方法。A集團在前期財務管理工作中面臨著部門重疊化、效率低下的問題，為了確保企業財務記錄和報表的內容規范化、結構系統化，節約人力成本，精簡企業財務部門，提高效率。A集團將財務管理組織架構分化為設置財務共享中心，將企業各個地點的實體會計業務系統集中在企業總部財務共享中心記賬和報告的方式，以達到企業財務管理記賬方式規模化、統一化、規范化，機構結構簡單化，權責分明，管理命令統一。

A集團財務共享中心還直接設置了相關的專業組，如費用報銷用組、收入組、成本核算組、資金管理組、稅務總賬組等，將各子公司的費用、應收、應付、資金、稅務等業務流程進行集中化、標準化的處理。各模組財務人員各司其職，精細化運作，并設置統一數據模板為企業和各子公司提供會計服務和數據信息反饋。

（四）推進財務BP組織建設，促進業財融合管理體系健康發展

BP的全稱Business Partner，即商務與業務合作伙伴。財務BP是財務組織模型的創新，是近年來新興的財務崗位。財務BP的職能定位要求積極參與業務活動設計，廣泛熟悉業務模式，密切追蹤行業動態，積極推動業務財務的信息流通，促進財務管理領域跨部門協作的深入，進一步細化財務管理的精細度。A集團基于早期的財務共享中心組織規模效應的發揮，財務工作分工精細化，基層財務人員已成知識流水線上的一員，使得基層財務人員必須向財務BP轉型，提升自我價值。A公司在實際運營活動中，通過完善財務BP人力資源建設、針對企業經營活動建立各種管理體系，并運用業財一體化平臺，協同企業財務共享中心等開展管理創新活動，使財務BP積極地參與經營流程的構建、完善和行業運營決策等各種管理工作，并充分發揮財務BP對業務的流程和關鍵環節的認知優勢，為管理者全面專業的經營財務管理評估提供參考，讓企業財務業務化、服務理性化，業務財務管理的雙向融合，促進業財融合管理體系健康發展。

1.加強財務BP人才建設

當前，財務BP管理模式還有待發展，尚未建立系統化的管理模式體系，財務BP人才也緊缺。為確保A集團財務BP團隊人員充實，建立會經營、精專業、能開展全面價值鏈研究的財務BP團隊，A集團將采取國內企業培養為主、對外招聘為輔的模式引入財務BP，對公司經營狀況做出全方位的風險判斷，并提供最有價值的經營意見，做好公司的參謀和護衛。A集團將財務BP所需能力與集團管理需求進行匹配，將財務計劃分析部的財務BP能力需求集中體現在KPI、風險評估、流程優化、預算成本管理、財務運營分析上。實務運作中，A公司要求財務BP通過內部制度建設、業務活動設計、預算管理、項目管理、業績評估、質量監控等環節參與企業經營活動管理和進入業績體系，通過設計和持續優化系統間的關聯性和閉環性，對業務流程中可能出現的風險和漏洞及時預測和避免；為行業發展提出具體管理意見并監督行業實施，以完善企業系統管理和財務制度之間的層層貫通、環環相扣，促使企業財務管理 BP 工作實現“后臺核算”向“業務參謀” 的轉變。

2.根據管理需要制定相關業務流程制度，保障財務BP對業務的參與度

如果財務BP沒有審批權，在與業務合作過程中會缺乏溝通的“砝碼”，因此企業要構建相關業務流程制度，讓財務BP能夠參與預算、價格、合同的審核。A集團通過建立規范《全面預算管理辦法》《合同審批制度》《公司定價方案》《績效考核管理辦法》等強制性制度或管理措施，保障了財務BP深入了解業務的有效途徑，完善了財務與業務溝通平臺，關聯了業務與財務相關的經濟活動，在相關活動中前置財務建議，規避企業風險。

3.做好業財一體化平臺和財務共享中心建設，為財務BP“保駕護航”

業財一體化平臺專業的會計、系統團隊，能應對業務變化的數據和流程支撐工作，財務共享中心統一和快捷的報表能給財務BP團隊和業務共同分析。前期做好了一體化平臺和財務共享中心建設，后期財務BP建設相對簡單，只需在管理組織和業務深入上下功夫。A集團在一體化平臺建設和財務共享中心穩定后，財務BP組織隨著業務需要水到渠成。因此，財務管理BP更需要精通業務，將財會系統和整個流程通過信息系統密切地融合一起，使財會管理深入到經營的各個環節，真正實現業財有機融合，促進業務與財務一體化，實現企業價值最大化。

結語

隨著信息化的高速發展，財務共享中心的日益完善，財務BP趨勢的日益強勁，如何在集團管理實踐中設置適合自己的組織架構，將一體化平臺建設、財務共享中心組織、財務BP組織管理模式三者進行有效互聯，最大限度發揮業財融合價值，為企業增加財富，需要各集團根據現有資源和條件，綜合自身實際管理需求，按照各集團公司管理的側重點，打造出適合自己的業財融合管理體系。