工程總承包項目設計管理的應用探討

曹亞峰

（中鐵十二局集團有限公司，山西 太原 030024）

1 工程總承包模式的概念

1.1 工程總承包模式的定義

工程總承包是指總承包企業在發包方委托下，按照合同要求對項目設計、采購、施工、試運行進行全過程或若干階段承包的行為。從事工程總承包項目管理，就是在項目實施過程中對項目各方面進行策劃、組織、監測和控制，將管理知識、技能、工具和技術應用于項目管理當中，以實現項目在進度、質量、安全、費用、環保等方面的管理目標，最終向發包方提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程成果。

1.2 工程總承包模式相關政策規定

國內工程總承包政策推進大致經歷了三個階段，即1982～1984年的試點探索階段，提出在化工行業以設計為主體的工程總承包管理體制的試點；1985～2004年的探索成果推行階段，從1987年全國第一批12家工程總承包試點單位到1990年將試點企業擴大到50家，將工程總承包試點工作在21個行業的勘察設計單位逐步展開，進一步明確了設計單位進行工程總承包的資格，并進行資格管理；2005年至今的規范提升及推廣階段，相關政策密集出臺，制度建設與時俱進，全面進入工程總承包的新時代。

近年來國家相繼出臺政策有：2016年5月，住建部印發《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》，提出大力推進工程總承包，對總承包管理制度和總承包企業基本條件提出相關要求；2017年2月，國務院辦公廳印發《關于促進建筑業持續健康發展的意見》，指出加快推行工程總承包，按照總承包負總則的原則，落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任；2017年5月國家標準《建設項目工程總承包管理規范》發布，對總承包管理的項目策劃、設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理、風險管理以及進度質量等目標管理均做出具體規定；2019年12月，住建部、國家發展改革委聯合印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》，提出房建和市政項目在承發包階段和項目實施階段從加強風險管理、承包方要求、合同管理等方面進行了規定；2020年7月，住建部印發《推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》提出，加快培育具有智能建造系統解決方案能力的工程總承包企業，統籌建造活動全產業鏈，推動企業以多種形式緊密合作、協同創新，逐步形成以工程總承包企業為核心、相關領先企業深度參與的開放型產業體系；2020年12月，住建部印發《建設工程企業資質管理制度改革方案》，要求積極培育全過程工程咨詢服務機構，為業主選擇合格企業提供專業化服務，大力推行工程總承包，引導企業依法分包。

為貫徹落實國務院和國家部委一系列文件精神，多個省市相繼發布工程總承包的相關政策，重點在房屋建筑和市政建設領域推行工程總承包模式。從政策層面分析，國內工程總承包政策走勢非常明確，隨著政策制度加速完善，工程總承包正在進入高速發展并逐步規范的時期。

1.3 工程總承包模式特點

工程總承包模式是建筑工程管理與設計的完美結合，使總承包企業以高速度、低成本完成項目工程建設，該模式的關鍵是依賴具備相應資質且具有能力的承包商和標準化過程控制和程序，其具有以下特點。

一是充分發揮市場機制作用。對于大型的工程總承包項目，不是由一個企業單獨完成的，即使能完成也是不經濟的和沒有競爭力的，需要總承包商在發揮自身優勢的同時，需要較高的資源協調統籌能力，也就是常說的“泛專業化”能力，綜合若干相關企業的核心能力，形成橫向和縱向供應鏈，取得有競爭力的投標和報價，便于推進工程項目的高效益化。

二是責任主體單一。業主需要進行管理的界面相對簡單，工程總承包模式下，由總承包商承擔設計、采購、施工、試運行管理，一旦工程發生問題，將由總承包商承擔相應責任，這在很大程度上減輕了業主需要多方面管理項目、協調多方關系的負擔，業主只需要對項目實現的功能、技術標準、總工期等進行總體的、宏觀的、有限度的控制。

三是項目總工期縮短。相比于傳統模式，在工程總承包模式下，總承包商負責項目的設計、采購和施工，內部溝通工作大大改進，項目前期策劃工作使設計、采購、施工有效融合起來，工作有效交叉，縮短了各環節之間的時間因素，實現了“1+1＞2”的高效率項目推進目標。

四是總承包商對項目全生命周期負責。總承包商需要協調各專業工程設計、施工和供應，需站在更高、更系統的角度分析、研究和處理項目問題。

五是總承包項目管理的集約化。在工程總承包模式下，設計、采購、施工之間的責任盲區不再存在，承包商對設計、采購、施工的協調責任是一體化的。

1.4 工程總承包項目管理實施程序

工程總承包項目管理貫穿項目始終，包括前期經營投標、中標后項目策劃、設計、采購、施工以及竣工結算交付等各階段項目管理，按照總承包合同約定進行全過程管理或若干階段的項目承包。

2 設計管理在工程總承包項目中的重要作用

工程總承包項目管理的主要優勢之一是促進設計、采購、施工的深度融合。設計、采購、施工各環節之間存在相互制約的邏輯關系，每一個溝通環節對項目的進展都具有重要意義，并對下一步工作的開展存在一定的影響，所以采取設計先行的指導思想至關重要。

2.1 發揮設計在項目實施過程中的龍頭作用和引導作用

目前工程總承包項目發包內容存在差異，有完成初步設計及概算后項目發包的，也有完成方案設計后項目發包的，還有項目可研審批之后發包的。所以需要根據項目招標文件要求及業主需求，對前期發包方提供技術資料進行論證，比如組織相關專家對方案設計的先進性、科學合理性、總投資情況、總工期、工藝流程等方面進行嚴格的審核和充分的論證，該階段工作對項目的進度、質量、安全、費控等目標管理乃至項目的成敗都具有至關重要的作用。

再者，設計先行對項目采購、施工具有重大的推動作用。大家都知道，設計文件不僅是采購階段采購文件編制、設備訂貨和安裝的關鍵依據，也是施工階段施工方案編制、指導現場施工、工程變更、工程驗收、項目成本控制的重要文件。因此，項目上場后總承包項目經理務必高度重視，整合內外部資源，盡早開展設計工作為后續工作提供便利條件。

2.2 發揮優化設計在項目成本控制中的重要作用

根據項目管理經驗，設計費在工程總承包項目費用中的比例一般在5%以內，然而卻決定了整個工程項目70%左右的工程量消耗，可見優化設計在工程總承包項目實施過程中的重大作用。目前承攬的工程總承包項目合同額一般是總價控制，所以說正式施工藍圖提交業主方之前，必須保證設計成果滿足兩點要求，一是設計質量和設計深度是符合要求的，二是設計圖紙與預算是相匹配的，滿足限額設計要求。

3 工程總承包項目設計管理的現狀

近期對相關總承包項目進行調研，一些項目管理的比較到位，受到業主方和總承包企業的一致認可，但也有一些項目在項目管理過程中存在不足，下面進行簡要的分析。

3.1 組織機構不健全

工程總承包模式是我國近幾年發展起來的，由于受到傳統思想觀念的影響，項目組織機構仍采用既有的施工總承包模式組織方式，未有效地將設計管理納入總承包管理當中，導致總承包項目經理認為自己主要職責工作是完成施工任務，而非是加強各方深入融合，特別是前期策劃階段的良好時機未能把握到位。

3.2 制度建設不齊全

傳統的項目實施原則是業主完成項目立項、可研審批等工作，單獨招標或委托設計單位從事設計工作，設計施工圖經過第三方圖審機構圖審通過之后，業主委托第三方咨詢公司從事施工圖預算工作，基于此進行施工招標，一步一步完成項目建設任務，這種“串聯式”的工作模式與其對應的制度建設是完整的、齊全的。然而新的承發包模式的調整導致相應制度建設未能與之匹配。根據項目調研情況，但就設計管理角度來看，總承包項目經理部需結合項目特點補充完善“工程總承包項目設計管理辦法”和“限額設計管理辦法”等管理制度。

3.3 項目管理人才短缺

工程總承包模式運行賦予了項目新的管理思路，這里說的項目管理人才并非是傳統的設計、施工方面的人才，而是針對工程總承包項目的特點屬性，具備統籌設計、施工、費控等方面的綜合管理能力的人才。單就設計管理方面開看，設計管理人員需要的能力不僅要立足于本專業和設計專業之間的溝通協調，還要具備設計與采購、施工、費控方面的內外協調能力。

3.4 設計施工融合度不夠

根據相關項目調研，一些項目正處于施工階段，在施工過程中暴露出一些問題，比如基礎選型、建筑做法、設備型號等提出與設計不一致的想法。施工項目部提出的一些建議是滿足設計相關規范要求的，但是項目正處在工期緊、任務重的態勢下，設計變更勢必或多或少會造成局部返工和工期滯后的影響，再者從設計角度考慮，容易造成牽一發而動全身的設計修改，從而影響整體設計質量。出現這些問題的關鍵是未把握好前期策劃階段的工作。

3.5 限額設計不到位

限額設計是工程總承包項目的重要特點之一，項目實施過程中一些項目存在超概的現象，大概存在幾個方面：一是某些項目批復時間較長，導致人工、材料成本發生變化；二是某些項目設計延申，設計工作從初步設計階段或者方案階段開始，使項目費用控制風險加大；三是參建各方融合度不夠，溝通不暢等原因。鑒于此，總承包項目經理部須以合同履約為底線、以預算編制為手段、以優化設計為抓手、以成本控制和提高收益為目標，統籌設計、采購、施工、費用等各項工作，以實現項目運行有條不紊，收益水平全面受控的目標。

4 工程總承包項目設計管理的管控要點

4.1 組織機構

項目實施過程中要做到運行良好、職責明確、收益可控，組織機構是不可或缺的部分，工程總承包項目經理部應建立相應合理的組織機構。根據總承包相關規范標準要求以及通過相關兄弟單位調研，結合項目實際，工程總承包項目管理宜采用矩陣式三級管理模式。總承包企業成立相關部門總體負責總承包項目業務管理工作（包括設計管理）的指導、監督和考核；總承包項目經理部成立設計管理部，負責項目的設計管理、內外協調、業務接口等工作；總承包企業下屬設計院成立設計項目部，實現項目設計工作的進度、質量、安全、費用等管理目標；設計項目部同時接受總承包項目經理部和設計院的雙重領導，以促進設計、采購、施工過程中的深度融合。這里提到的設計管理部和設計項目部不是同一個概念，前者側重項目管理，屬于總承包項目經理部的部門機構，后者主要從事設計業務生產，為總承包項目經理部提供設計技術成果。就好比是裁判員和運動員的關系，職責明確、分工合理，有利于項目順利推進。

4.2 項目管理策劃

上文提到的項目管理現狀中存在的某些問題大多與項目管理策劃有很大關聯。項目管理策劃的概念是為達到項目管理目標，在調查、分析有關信息的基礎上，遵循一定的程序，對未來（某項）工作進行全面的構思和安排，指定和選擇合理可行的執行方案，并根據目標和環境變化對方案進行修改和調整的行為。

項目管理策劃實施程序是在項目中標后，由總承包企業相關部門牽頭，以總承包項目經理部為中心，以設計、采購、施工項目部主體，結合項目特點，整合管理、經濟、技術、設計、施工等方面有經驗的專家共同進行項目管理策劃，實現設計、施工、管理方案與經濟的“雙預控”，為后期設計、施工做好決策。其中在建筑方案設計階段，需要在總承包項目經理部整體籌劃下，根據業主提出的設計要求和設計標準，結合招標文件項目計劃總投資情況，制定符合技術經濟指標的若干技術方案（建筑總圖布置、單體方案、結構選型等），通過與項目參建方有效溝通以及與政府建設職能部門的深度對接，最終選擇一個功能適用、建筑美觀、結構安全、經濟環保的設計方案。

4.3 設計、采購、施工、試運行深度融合

設計、采購、施工深度融合是工程總承包項目管理的重點內容。項目各參與方之間的深度有效融合就是將傳統項目“串聯式”管理模式調整為與工程總承包模式相匹配的“并聯式”管理模式，該模式的調整優化有助于縮短項目工期，降低項目成本，提高工程質量，有助于項目順利推進。各參建方深度融合的管理要點是要管控好各方之間的接口管理，在總承包項目經理部的整體統籌下，結合項目實際，組織好各參與方之間的協同關系。

設計與采購接口關系管理包括設計向采購提交請購文件、設計對報價的技術評審、采購向設計提交訂貨和關鍵設備資料、設計對設備材料報價的技術評審、設計對制造廠圖紙的審查確認和返回、設計變更對采購進度的影響、設計參與關鍵設備和材料的檢驗工作等。

設計與施工接口關系管理包括施工對設計的可施工性分析、設計文件交付、圖紙會審和設計交底、設計變更對施工進度的影響、設計現場服務等。

設計與試運行接口關系管理包括：試運行對設計提出試運行要求；設計提交試運行操作原則和要求；設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響等。

其中設計與施工深入融合過程中需要重點提出圖紙會審須前置，即在初步設計階段或初版施工圖設計完成后，在總承包項目經理部的組織下，會同施工項目部（采購）技術負責人對初版圖紙進行仔細會審。施工項目部挖掘采購、工藝、工法、工序、成本等各方面的潛力，向設計項目部提出設計優化建議清單，督促和指導設計項目部采納和吸收，設計項目部需認真研究施工項目部提出的優化清單，在滿足國家、地方相關現行規范標準的基礎上，消化吸收其優化意圖，并進行優化設計，對不能采納的以書面形式進行解答回復，盡量將降本增效的各種因素落實到設計成果當中。

4.4 加強優化設計，確保費用勿超

本著“投資總量控制，專業限額設計”的總體原則，在總承包項目經理部的統籌下，設計與工經人員加強溝通配合，確保設計圖紙與施工圖預算相匹配，滿足限額設計要求。

5 結語

投資分解和工程量控制是實現限額設計的有效途徑和主要方法。限額設計是將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各專業，然后再分解到各單位工程和分部工程，逐層細化實現項目的動態控制和科學管理。在初步設計階段和施工圖設計階段，由工經人員對項目工程造價進行分解，把各個單項工程、單位工程、分部工程按照具體目標值分配合同額，再按照各專業分配至設計項目部，設計項目部各專業設計人員需按照具體的目標值進行設計，在整個設計過程中確保投資總額和各分部限額不被打破，從而達到控制設計階段費用控制的目的。