探討強化中小銀行績效考核的路徑和方法

張舒華 廣東吳川農村商業銀行股份有限公司

引言

隨著外部金融環境監管日益趨嚴、同業競爭持續激烈，宏觀經濟對中小銀行經營目標和指標值影響深遠，中小銀行須以績效考核管理變革為起點，從機制、制度及體系上通過正面引導和反面約束的有機結合，有效強化中小銀行績效考核的路徑和方法，切實建立具有競爭力和合理公平的績效考核格局。

一、中小銀行績效考核現狀及存在主要問題

（一）績效考核實施導向不清晰，導致業務發展“時冷時熱”

從經營發展的角度來看，績效考核主要目的是通過建立健全的激勵機制實現內部員工綜合能力和企業業務協調發展。但在實際考核實施中，存在考核實施導向不明確的情況：一是按部就班地以上級部門指標和任務為依據，在頂層設計上“什么指標不完成就考核什么”，考核往往過于強調短期業務量增長，考核與發展規劃缺乏連貫性，甚至與長遠目標脫鉤，導致出現“亂指揮”現象，業務發展出現“時冷時熱”，甚至出現“斷檔”發展的情況，讓員工無所適從，考核實效大打折扣。二是重量化指標設置而輕考核理念傳導。考核大多以任務指標的形式呈現，缺乏對指標設置背后的初衷、目的及指標體系的意義等方面考核理念的傳輸，導致員工對績效考核缺乏系統性認識，停留在“任務下發”和“任務完成”單一目標與績效掛鉤的簡單關系。三是業務管理部門制定相關考核指標時主要是從企業業務發展的角度出發，將業績與績效相掛鉤從而促使員工進行業務營銷。大多數指標設計主要與業務發展相關，較少涉及員工成長方面指標，從而導致考核指標失去對人員及團隊內生戰斗的驅動作用，難以在源頭上打造團隊的持久戰斗力。

（二）考核流程設計扁平，過程管控力度松散

考核流程設計聯動性不足，導致不同崗位間的協作銜接不上，直接影響相關業務發展。考核流程主要按照“制訂考核方案—執行考核方案—考核結果應用”三大步驟進行，但缺少對考核方案的解讀及剖析、執行過程中糾正改進分析過程。一方面，導致員工對考核方案的理解存在偏差，策略出現源頭性失誤。另一方面，部分員工面對營銷考核方案時往往會無所適從，在考核過程中溝通和反饋不及時，缺乏持續有效的過程管控，考核方案難以貼近實際情況進行優化，容易形成源頭偏差和結果失誤的惡性循環。

（三）考核工具運用單一，結果導向出現偏差

績效考核主要采用目標管理的模式，運用KPI與獎懲掛鉤的方式進行，是一種通過外部因素驅動的管理方式。簡單而言，即是通過“要員工做什么”“讓員工得到什么”的方式進行驅動。但由于人性存在“趨利避害”的特點，單純依賴關鍵指標考核與績效之間的掛鉤關系來促使員工主動營銷，容易讓部分人產生“獎勵依賴癥”，過度將獎勵當作驅動力和目的，導致不設置獎勵就不干活或者應付了事，考核初衷和目標出現錯位。同時，績效考核以營銷業績作為關鍵指標，以獎懲為考核結果落腳點，容易形成一種重結果導向、輕過程評估的格局，員工努力的過程往往容易被忽視，不利于持久驅動員工攻堅克難、迎難而上。

二、健全績效考核機制，提升績效管理水平

結合中小銀行運營實際與發展戰略的需要，逐步建立與發展戰略相匹配，對內外部具有公平性及競爭力，科學而規范的績效考核機制。以“以能定薪、以績定獎”為原則，重實績、重貢獻，形成有效激勵，引導員工為實現銀行戰略目標而共同努力。

（一）完善績效考核管理架構，加強組織領導

為加強績效考核工作管理，完善考核組織架構，在高級管理層下設績效與薪酬管理委員會，主任委員、副主任委員分別由總行行長、分管業務的相關副行長擔任，成員由營銷總監以及人力資源部、計劃財務部和戰略規劃部的負責人組成，負責審核薪酬預算方案以及各業務條線（部門）的績效考核方案，對績效考核相關工作進行指導和管理。績效與薪酬管理委員會在人力資源部設立委員會辦公室，負責對績效考核方案進行初審、監督績效考核執行完成情況、組織落實委員會決議。

（二）健全績效考核制度體系，強化運行保障機制

為完善績效考評體系，強化績效管理運行機制，制定并印發績效管理辦法，以目標性（基于全行戰略經營目標逐層分解）、關鍵性（采用關鍵績效指標進行考核）、溝通性（及時進行溝通、交流和反饋）為基本原則，明確績效管理的組織架構、管理流程、指標體系、方案制定，保障績效管理工作的有序運行。另外，中小銀行根據績效管理辦法每年組織制定具體的考核方案，并印發各職能部門、各業務條線以及各支行，形成完善的考核制度體系。

（三）完善關鍵績效指標（KPI）體系，不斷提升績效考核的科學性和合理性

中小銀行采用KPI指標考核方式，根據各經營管理單位及人員的職能分工特點，分別制定考核方案、設置考核指標，指標分為高管績效考核、總行職能管理部門考核、業務條線績效考核、分支機構績效考核、員工年度考核。其中，高管按分管工作職能部門的前中后臺屬性、員工按工作崗位性質分別采用基于平衡記分卡的績效合同方式進行績效考核，分支機構采用基于KPI指標的綜合業務指標考核方式進行考核，并將考核結果運用于績效計算或考核分級，以績效考核激勵業務發展，在業務發展中不斷改進優化績效考核管理。

（四）構建績效考核管理系統，提升績效管理信息化水平

提高績效管理工作的自動化和程序化水平，提高管理效率，減少人工干預，激發經營活力，促進中小銀行整體目標的實現，根據績效管理工作規劃，開展績效管理系統的建設項目。建設項目旨在實現建立績效管理的基礎電子平臺，提供經營任務分解、業績數據整合、業績數據認領、業績指標監控、考核方案管理、績效獎勵計算、績效獎勵數據查詢等功能，逐步深化績效管理系統并運用到績效考核管理工作中。

（五）建立健全績效考核的內部監督機制，保障績效考核的公平性和合理性

進一步規范績效考核，確保績效考核分配的公平合理，中小銀行不斷構筑績效考核管理的內部監督機制，在銀行內部審計章程中明確“總行內部審計部門負責對績效考核及薪酬機制和執行情況進行專項審計”，并根據監管要求以及管理辦法相關規定，內部審計部門每年對績效考核、薪酬機制和執行情況、薪酬管理的合理性進行審計，并將審計結果提交董事會審議，不斷強化績效考核的內部監督。

三、有效制定戰略目標和經營預算，合理下達考核任務

績效考核作為重要的戰略管理工具，是中小銀行發展理念和經營思路的重要體現。中小銀行績效考核要以整體戰略目標為導向，每年初確定全行戰略目標和年度經營計劃后，通過考核方案對目標進行分解細化，逐層落實至各級機構、業務條線（部門）和支行，并以考核結果作為績效分配的重要參考依據，從而使經營目標成為全行各機構和員工的共同目標，具有清晰的價值導向。

（一）加強戰略規劃管理，明確中長期發展方向

深入探索戰略轉型、謀求更好發展，啟動轉型發展戰略規劃項目，通過對中小銀行發展所處的內外部環境深入分析，借鑒國內標桿銀行的成功經驗，制定“五年發展規劃”，并開展戰略實施中期動態調整項目，緊緊圍繞中小銀行的目標奮斗，貫徹落實風險為本、效益優先、企業價值最大化和可持續發展的要求，不斷提高企業核心競爭力，促進企業持續穩步發展。

（二）加強全面績效預算管理，合理確定經營目標

制定科學全面的績效預算管理辦法，逐步完善全面績效預算指標體系，優化績效預算管理流程，強化績效預算的執行、分析和考核，不斷加強企業預算管理。中小銀行每年要結合市場形勢研判、宏觀調控方向、貨幣政策影響、監管要求等因素，以及地區經濟發展狀況和本行實際情況，科學編制全行業務預算和財務預算，報經總行領導班子和董事會審議后，通過具體考核方案分解下達執行，明確全行風險控制目標、業務發展目標以及利潤增長目標。

（三）運用資產負債管理（ALM）系統，提升經營目標制定的科學性和合理性

制定科學性、合理性、準確性的經營目標，運用資產負債管理（ALM）系統中的凈利息收入模擬功能，在生息資產和付息負債現有業務量的業務基礎上，根據存量業務重定價情況和未來的新增業務量預算，預測未來凈利息收入和支出以及動態現金流缺口，在基于風險的考量下分析業務量假設和利率變動對中小銀行利息凈收入的影響，科學、合理地制定全行經營目標，并為中小銀行合理制定經營策略提供數據支持。

（四）加強FTP預算管理，合理分解考核任務

每年初根據市場形勢研判、宏觀調控方向、貨幣政策影響以及監管要求等因素，預判FTP曲線和存貸款利率走勢，預測FTP利差的變化范圍，確定滾存和增量業務FTP利差，結合ALM系統計算的存貸款到期缺口、本年度各業務條線余額增量目標和貸款發放進度等數據，預測各業務條線存量FTP利潤、增量FTP和總量FTP利潤。同時，充分考慮各經營機構的業務規模和結構差異，根據上一年度各機構FTP利潤完成比例和本年度業務增量情況，將各業務條線FTP利潤預算分解至各支行以及各網點。

（五）召開績效考核宣講會，有效傳導考核導向

有效指導業務和管理工作的開展，貫徹績效考核導向，達到統一思想、提高認識的目標。每年考核方案印發后，組織業務條線、支行相關人員，宣導本年度經營方向和經營重點，對各考核方案進行解讀，對與往年有較大變化的考核要點進行提示，以更好地推動考核方案落地執行，促進全行經營目標的實現。

四、不斷完善分支機構考核，有效促進經營目標的實現

分支機構的考核以風險控制為前提，兼顧業務發展和效益提升，根據各業務條線和各職能人員的經營特點和職能職責，對各經營機構現職管理人員、職能管理人員、網點人員、客戶經理等設置不同的KPI考核體系和方案，傳導戰略方向和經營目標，推動各項業務平穩發展，盈利能力和風險控制保持良好、經營持續穩健。

（一）通過探索和實踐，逐漸形成成熟的綜合業務指標考核模式

對各經營機構采用基于KPI指標的綜合業務指標考核模式，涵蓋核心考核指標、業務發展考核指標、控制類考核指標三大類指標，并通過對不同指標賦予不同權重，傳導當年的經營目標和發展重點。各業務部門在確定本條線各考核指標任務值后，綜合考慮各支行業務在全行的占比、所在區域的經濟環境、近年的發展狀況等因素，科學合理將指標任務分解至各支行。年末根據支行整體指標完成情況對支行管理人員進行綜合評價考核，并與績效掛鉤，以此提升各支行的工作積極性，促進全行持續、協調、穩健發展。

（二）逐步深化FTP應用，建立健全多維度FTP績效考核模式

在上線FTP系統基礎上，有效實踐應用，不斷提升全行精細化管理水平，形成了以FTP利潤為導向，并綜合費用、風險等因素，涵蓋支行、網點、客戶經理等多層次的績效考核體系。一方面，在對支行的考核中，以FTP利潤為基礎，同時考慮費用以及風險成本，提升盈利水平的同時兼顧控制成本和風險。另一方面，在網點和客戶經理考核中，將FTP利潤指標分為存量FTP利潤和增量FTP利潤，并適當提高增量FTP利潤的考核力度，以促進一線業務人員業務營銷和拓展積極性的提升。通過將FTP利潤指標廣泛運用于支行、網點、客戶經理等的多維度績效考核當中，推動存貸款業務條線和支行在實現會計利潤的基礎上，進一步提升績效考核的合理性與公允性。

（三）合理設置KPI考核體系，有效引導經營方向

通過合理設置KPI考核指標體系，采用基于平衡記分卡的績效合同方式對員工進行年度考核。總行每年根據戰略計劃和經營任務，制定員工績效合同的指導意見，各職能部門和經營管理機構根據員工崗位性質制定相應的績效合同，考核內容包括業績指標、內控管理指標以及與崗位職責相關的其他指標。員工與直接上級簽訂績效合同，在年終根據實績計算得分，然后根據得分排名進行年度考核分級。為更好促進經營目標的實現，在簽訂績效合同過程中，對不同考核對象設置不同的KPI考核指標，例如，對于網點人員，側重存款規模和存款FTP利潤指標的考核；對于客戶經理，則側重不良貸款控制情況、貸款利息收入、貸款FTP利潤以及掛靠客戶的存款情況等指標的考核。

五、加強績效考核監測，完善監控督促機制

（一）召開全行經營分析會議，通報考核和經營情況并部署下一步工作

每季組織召開全行經營分析會議，結合年初以來全行主要業務發展情況、資產質量情況、盈利情況，總結分析當前經營管理中存在的問題，通報各業務條線、各支行業務指標完成情況，經營指標完成欠佳的業務條線和支行要向總行領導班子做出解釋說明，并提出下一步具體工作計劃和措施，同時，由董事長或行長辦公會根據會議的分析情況及業務條線、支行的反饋情況對下階段經營工作進行有效部署，指導督促各業務條線、各支行完成全年考核目標。當遇到宏觀經濟金融環境和政策、市場狀況發生重大變化時，總行臨時組織召開經營分析會議，及時調整經營績效考核策略確保中小銀行業務穩健發展。

（二）召開資產負債管理委員會會議，審議FTP執行情況并部署下階段引導策略

每季組織召開資產負債管理委員審議包括金融市場業務、理財業務、存貸款業務等業務條線的盈利分析以及全行FTP績效考核分析，并根據全行FTP績效考核分析結果，結合對市場利率波動的研究和預測以及國債、政策性金融債的利率走勢，強化對未來利率走勢的預判，制定下一階段FTP政策導向，科學引導各支行優化業務結構。當遇市場流動性趨緊、央行調整存貸款基準利率及準備金率等情況，預計將對中小銀行經營狀況產生重大影響時，總行臨時組織召開資產負債管理委員會會議，討論研究應對措施并有效部署，保障中小銀行業務發展保持穩健。

（三）每月通報主要經營指標完成情況，督促各項業務穩步發展

每月組織相關職能部門對各指標完成進度進行計算、匯總，形成綜合指標考核進度報表，清晰展示各支行各項指標完成比例及在全行的排名情況，并向各支行反饋指標考核結果。建立績效考核的定期通報機制，每月對各支行的存款、貸款、收息、不良貸款比例等主要經營目標的完成情況進行通報，獎勵業務先進、鞭策業績落后的單位，促進經營目標的實現。持續監控考核目標的執行情況，結合區域內對標銀行的發展狀況，及時研究有關業務提升策略并部署執行。

（四）召開FTP座談會，加強總行與支行的溝通協調

建立FTP常態化溝通機制，通過召開座談會等形式，不斷加強總行與各支行的溝通協調，強化FTP政策的有效傳導。總行以氣泡圖的形式向支行直觀地展示FTP利潤的綜合排名及變化情況，對支行存貸款業務增長和定價情況進行深入分析，例如通過資產負債管理委員會會議基于定期存款客戶行為特征分析定期存款現狀和未來發展趨勢，向零售條線的相關人員進行講解，并對有關業務發展策略進行分析，同時了解和解答各支行在FTP應用方面遇到的難點和疑問。通過FTP常態化溝通機制，更好地向支行傳導總行的業務導向和經營策略，加強各支行對FTP政策導向的理解提高經營效率。

（五）及時發現考核執行中存在的問題，快速溝通反饋并采取應對措施

總行計劃財務部每月密切跟蹤各項經營指標完成情況，對于完成不好的指標深入分析原因，及時發現經營指標考核執行中存在的問題，并迅速將問題及相關建議向總行領導報告，以便總行領導根據全行經營情況迅速做出工作部署。對績效考核以及經營中存在的問題，總行計劃財務部及時發函給相關部門，協調各部門按照總行部署快速采取應對措施。

（六）不定期組織績效考核反饋會議，不斷完善績效考核工作

人力資源部、計劃財務部會同戰略規劃部定期或不定期組織業務部門或支行，對本年度的績效管理工作和考核方案展開討論，廣泛聽取各方意見及建議，積極探尋更加科學合理的考核方法，通過及時對全年績效實施過程進行評估和總結，不斷完善績效考核工作健全考核機制。

六、充分運用考核結果，有效發揮績效激勵作用

（一）將考核結果作為評價各經營管理單位業績及員工績效分配的重要依據

根據各績效考核方案，結合相關考核指標實際值，核定各機構和各類員工的考核結果或直接計算實際績效。總行按照下發的考核方案，計算各業務條線、經營機構年末績效總額，并合理分配到人。總行職能部門根據年初核定的績效基數，結合年末考核得分計算部門期末績效總額，部門再根據人員級別、工作表現、年末考評結果等因素進行分配。

（二）根據考核結果表彰先進

鼓勵先進，激勵各經營機構進一步推動業務發展、做好各項經營管理工作，根據年度經營目標考核和內控考核結果設置“綜合業務指標考核獎”“內控管理評價獎”“業務營銷貢獻獎”“經營效益獎”及“FTP利潤人均貢獻獎”等獎項，對業績先進的支行進行通報表彰并給予獎勵。

（三）將考核結果運用到中層競聘和后備管理人才選拔中

為適應激烈競爭形勢，根據業務發展和戰略轉型升級的需要，將員工的職業發展、渠道晉升與企業發展戰略、績效考核重心有機結合，通過價值理念導向形成一個循環促進、相互轉化的綜合考核管理價值體系，在中層競聘和后備管理人才選拔時，更加注重參選者的綜合素質，對其德、能、勤、績、廉進行全面評價，深入運用績效考核結果作為評價依據。

結語

綜合運用上述績效考核的路徑和方法，逐步建立與發展戰略相匹配、科學規范的績效考核體系，進一步健全強化績效考核機制，加強績效分配管理，提升績效考核的精細化水平，促進全行經營業績和管理水平的全面提升，推動戰略目標的實現確保員工薪酬福利與銀行效益保持相宜的增長速度，提升員工認同感、歸屬感、責任感和幸福感。