“四步法”打造以客戶為中心的流程化管控模式

文=中國兵器工業集團江山重工研究院黨委

中國兵器工業集團有限公司所屬江山重工研究院有限公司認真貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，以對標世界一流管理提升行動為抓手，聚焦客戶需求，做實做深對標提升任務，采用“管什么、怎么管、管起來、管到位”的“四步法”遞進路徑，設計業務架構，優化管理流程，縱向上對準中國兵器集團公司戰略目標，橫向上集成全業務管理要素，扎實推進“管理要素縱向到底、管理協同橫向到邊”的全要素、全層級、全流程、全員現代化管理體系，打造以客戶為中心的流程化管控模式，形成了管理與改革創新發展協同聯動、相互促進的新局面。

主要做法

（一）聚焦增強戰略引領力，體系化設計基于模型的業務架構，明確“管什么”

通過聚焦服務國家戰略做強做優做大主業，對標世界一流，實施業務與戰略目標對準，強化戰略引領力。

一是明確“管的方向”。分析面臨的內外部環境，應用“九宮格”模型分析快速響應客戶需求的業務模式及創造客戶價值的核心業務，參考華為IPD、國際SCOR等最佳實踐模型，明確基于主價值鏈模型和未來發展的5種業務模式。基于戰略、客戶需求、現狀、標桿做法4個方面開展全業務、全層級、全要素梳理，收集167個問題，形成影響管理能力現代化的7大關鍵要素。

二是明確“管的目標”。企業主要負責人帶隊調研華為公司流程型組織建設實踐經驗，借鑒業界標桿企業的架構模型，聚焦以客戶為中心的端到端價值創造，從頂層貫通“從需求到產品”“從線索到交付”“從問題到解決”3個主價值鏈流程，按照戰略層、運營層、支撐層的流程規劃三分法，設計形成14個業務域，瞄準細分領域發展領先水平，確立關鍵指標和階段目標，構建了以“建成世界一流火箭炮裝備研發制造基地”為目標的“十四五”1+22戰略體系，并將戰略目標分解至9大領域79項重點業務，實現了業務與戰略目標的對準。

三是明確“管的要素”。基于管理能力提升和變革需求，細化高階業務流程全景，識別與定義各層級流程，厘清流程接口，設計建立了91個流程組、882個流程，其中，結合健全法人治理結構要求新增“法人治理結構管理”、“董事會運作管理”、“總經理辦公會運作管理”、“監事會運作管理”等4個流程；針對業務能力短板，新增8個流程組、32個流程，針對當前難點痛點問題，優化253個流程，并將質量管理體系要求進行結構化處理并轉換成管理要素，構建質量要素庫，構建縱向管控和橫向協同的流程化管控模式。

（二）聚焦增強組織變革力，體系化設計基于流程的組織架構，明確“怎么管”

通過組織與流程適配，整合“功能”為“系統”，理順組織與流程的對應關系，強化組織變革力。

一是“管問題解決”。結合“總部機關化”問題整改成果，從組織匹配戰略、組織匹配流程、組織通用設計原則三個維度，對組織機構進行全面診斷，識別出“供應鏈系統統籌能力不足”等12類主要問題，提煉形成“采購業務和能力分散、采購策略和采購運作缺失，需要適當整合和完善采購職能”等9個綜合性關鍵問題，對標先進企業經驗，設計了基于“戰略層聚焦主責主業合理配置資源、運營層系統化管理價值創造能力、支撐層專業化發展滿足價值創造需要”的大協同組織架構。

二是“管協同精進”。按照端到端的流程架構將分散在各個單元的功能進行系統化整合，推進布局優化和結構調整，將業務域內各種協調工作在一個系統（部門）內解決，實施全流程管控：整合產品研制系統，形成項目研制與技術發展的有機統一和技術資源對制造技術的牽引；優化生產組織與集成供應鏈的匹配關系，統籌調度生產制造資源，構建適度柔性的生產模式；整合技術服務資源，實施以戰斗力快速生成為目標的軍地一體化產品全壽命周期技術服務；整合質量、安全（EHS）、內控、風險要素，構建“大合規、大安全”流程化協同精進管控模式。

（三）聚焦增強價值創造力，體系化實施基于流程的行權授權，推動“管起來”

通過不斷完善現代企業治理制度，加快建立健全權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，提高客戶響應速度，強化價值創造力。

一是把權力“管起來”。體系化推進董事會規范建設，制定董事會運行管理工作機制，修訂董事會議事規則、“三重一大”決策流程、授權管理辦法和授權事項清單，厘清各級治理主體的職責邊界，沿著流程架構明確董事會與子公司董事會、總部與板塊之間的權限劃分、授權放權，優化了軍民品管控模式，實施了崗位分紅試點、項目跟投、超額利潤分享，構建了基于提高市場化經營能力的目標責任、考核評價和薪酬激勵三大體系，大幅提升重大決策程序和協調機制的合規性和效率。

二是把責任“管起來”。以流程化管控模式為基礎建立流程責任體系，統一術語清晰具體描述各層級單位的業務、工作標準、職能及其邊界；以組織角色為核心，從全流程結果負責的角度描述職責分工與協作關系、責任與權力；制定流程治理管理辦法，明確流程運行規則，確定端到端流程所有者、流程主責部門以及流程域、流程組、流程、子流程的四級流程管理者，以業務域流程說明卡的形式固化組織角色承擔的流程職責，總部制定戰略、統籌資源、服務基層的職能更加清晰，各板塊科研生產經營主體地位更加凸顯。

（四）聚焦增強過程管控力，體系化完善基于融合與聯動的架構開發與動態管理機制，做實“管到位”

通過制定、完善滿足業務需求的IT總體架構，體系化建立基于融合與聯動的架構開發和動態管理機制，強化過程管控力。

一是業務執行“管到位”。按照企業架構理論方法，通過對標國內外行業標桿，承接公司戰略要求，持續完善基于滿足業務需求的IT架構，通過流程治理，形成六級業務流程架構模型，支持IT建設。基于端到端業務高效運作提供流程化集成服務，全面部署實施基于流程變革和數據體系的企業資源計劃、生產制造執行系統、主數據管理系統、產品數據管理系統等核心的數字化運營管控平臺系統建設，促進業務部門與IT部門深度融合。建立IT架構開發與動態管理的機制，當業務或流程架構發生重大變化，IT架構將同步動態進行審視，通過高效的IT系統將流程化、規則化的業務實施自動化運營，保證了業務運行準確可靠。

二是執行效果“管到位”。圍繞主數據、元數據、業務數據、數據建模深化管理，在主數據應用基礎上，重點解決主數據集成和共享問題，推進業務負責制的數據管理責任體系，分級分層的建設和優化數據管理體系，明確數據治理基本原則，包括信息架構、數據產生、數據應用及數據治理的職責和分工等，依托流程變革，進行數據、流程與應用系統統籌建設。通過流程架構、業務域BPM建模，固化流程架構，對核心業務域流程實施了流程的規范性、匹配性、關聯性等集成驗證，提升流程管理的效率；同步建立流程治理機制，完成全域流程績效指標定義352個；例行化開展流程績效指標分析，對流程指標月度達成情況進行顯性化。

改革成效

一是構建滿足客戶需求的敏捷管理體系能力。貫徹“以客戶為中心”的管理理念與實踐，理順了組織與流程的對應關系，管理與支撐部門由管控為主轉變為以支撐服務為主，將原來15個部門（10個管理部門、5個板塊）的業務重新按流程進行重組后劃分為17個部門（7個運營部門、10個管理支撐部門），實現了“業務資源整合、機構人員精干、職責流程優化、職能管理到位、工作效率提升”的目標，提高了對客戶需求的反應速度與效率。

二是構建創造客戶價值的綜合經濟創效能力。通過打通流程各環節，理順協作關系、減少跨部門協調，實現了“從需求到產品”“從線索到交付”“從問題到解決”的拉通，組織高效運轉，全員勞動生產率、銷售收入、利潤等經營業績持續提升：全員勞動生產率較對標前增長13.69%萬元/人；銷售收入由對標前30.61億元增加到44.25億元，利潤較對標前增長20.29%，成本費用率較對標前下降0.30%，企業管理價值充分彰顯。

三是加速管理體系和管理能力現代化進程。通過“四步法”遞進路徑構建的以客戶為中心的流程化管控模式，奠定了縱向管控和橫向協同的流程運行體系基礎，探索出了一套適合江山重工研究院需求的現代管理體系建設之路；應用基于架構的組織設計技術實施組織機構和資源配置優化調整的成功，保證了企業高效完成各項軍品科研生產任務的要求，滿足了軍隊裝備管理全面轉型需求，也為集團內、行業內管理體系和管理能力現代化建設提供了成功變革經驗。