探索企業多元激勵機制的構建

石 穎

（貴州財經大學 工商學院，貴陽 550001）

0 引言

當下的企業管理結構呈扁平化趨勢，員工能晉升的職位越來越少，部分對職業發展需求強烈的員工的要求無法得到滿足，導致企業大量優秀人才流失，這也是當下提出建立多元激勵機制的主要原因。管理界曾一度流行一句話，“有激勵的地方就是世界之巔。”因此，企業管理者要重構激勵機制，讓員工充滿熱情，提高員工對企業的忠誠度，保持企業的穩定發展。

1 人才激勵

1.1 人才激勵

所謂人才激勵，簡單概括就是提高員工“忠誠度”，是以多樣化的激勵方式，激發員工的需求、上進心、動機等，以目標性導向激發員工在完成目標過程中保持積極向上的心態和高昂飽滿的情緒，發揮潛力，從而達到預期效果。

1.2 人才激勵的方式：提高員工熱情和忠誠度

員工潛能的激發受多重因素影響，如社會環境、個人能力、工作條件、教育背景、個人經驗等。這意味著，不同員工在受到激勵后，能在工作崗位中發揮各自的潛能，作用于企業團隊。因此，相對于優秀員工，企業管理者更渴望對企業忠誠的人才，將不同潛能的員工擰成一股繩，從而提高企業的整體戰斗力。與忠誠度同等重要的還有熱情，這是人才激勵的催化劑，同樣一件事情，熱情度高的員工和沒有熱情度的員工最終所呈現出的結果是不一樣的，因為熱情是一種潛在的內在動力。員工能夠持續保持極高的熱情和忠誠度，就能使企業堅不可摧，要成功激發員工的熱情，需要掌握一條定律：員工最終取得的成績和達到的高度，要超出管理者的期望值。因此，管理者首先要了解員工對企業和自身的期待，據此設立激勵，提高工作成效。激勵目標若設置得過低，則無法有效激發其熱情，為了讓員工持續保持熱情，就需要設定可行性目標、超越性目標，這樣既具有挑戰性，又能保持熱情。要提高員工的忠誠度，需要做好以下工作。

第一，把控招聘環節，從源頭上篩選能夠提升企業人才隊伍忠誠度的員工，即在招聘過程中測試員工專業技能的同時，還要測試其品質，并將品質的高低程度納入錄用標準。第二，做好入職培訓，這是提升員工忠誠度的第一環節，幫助員工正確理解企業文化，從價值觀和發展理念上尋找雙方契合度。第三，進行日常績效輔導，在分配績效目標時，要根據員工的特長和能力水平因人而異，避免過高的績效目標讓員工失去信心和熱情，也避免過低的績效目標讓員工滋生惰性，這是“人性化”管理理念的體現，能夠極大地提高員工忠誠度。第四，制定合理的薪酬福利保障制度，這是對員工努力最大的肯定，也直接關系到員工忠誠度。第五，領導要做好企業誠信文化的表率，什么樣的企業培養什么樣的員工，企業領導要在遵守規章制度、經營管理各方面身先士卒，做好表率，為員工樹立榜樣。第六，堅持員工離職挽留和離職談話，這是企業對員工誠意和關心的表現，在談話過程中可了解企業員工的真實想法，對企業管理不足的環節及時采取改進措施，降低員工流失率。這也是提升員工忠誠度的方法。

2 薪酬獎勵

2.1 最基本的薪酬激勵元素

薪酬獎勵屬于正面激勵機制，是最直接的物質激勵，員工的熱情也能得到顯著激發。從基礎層面實行薪酬獎勵需要注意以下兩方面的問題。首先，要做好薪酬的保障性，如按時發放工資，不延遲、不拖欠，根據勞動法標準為員工購買五險一金等。但也并非有穩定的薪酬就能起到激勵作用，有不少企業即便支付員工高額的薪酬福利，員工流動率依然很高，顯然是由于薪酬和福利在勞動關系中本身就具有“理所應得”的屬性，是平等的價值回報，因此也存在激勵失效的情況。相比之下，若將薪酬作為獎勵，則能起到更好的激勵效果，比如某企業將薪酬獎勵分為多個等級，根據員工的工作表現、績效等，發放不同獎勵，發揮薪酬的激勵作用。其次，雖然薪酬獎勵能讓員工有直接的物質滿足感，但激勵作用的發揮也絕非只靠“錢”，而是“勵之有道，用之有度”，即根據員工的不同需求制訂具體的薪酬激勵方案，方能起到激勵人心的作用。

2.2 薪酬獎勵的方式：設置靈活的薪酬體系

首先，管理者在工作過程中常會遇到各種復雜情況，如自身所帶領的團隊得不到領導層關注，團隊開展工作涉及與其他部門的上下聯系不緊密，業務領導排擠手下精英員工等。究其原因，都與薪酬激勵制度欠缺合理性和靈活性有關。所謂合理性，即指根據員工自身傾向選擇合理的薪酬制度，如采用“菜單式”的薪酬制度，將薪酬制度設計為多個方案，讓員工根據自身需求選擇，或是讓員工自己設定，既體現企業的人性化，又充分提高員工對企業的滿意度和認可度，將激勵作用發揮到最大限度。所謂靈活性，是指適當加強薪酬制度的透明性，同職位、同工種員工之間的工資盡量做到無太大差別，建立一個和諧友好的工作氛圍。

其次，設立股權激勵政策，集中精英人才戴上“金手銬”。但這項激勵政策并不好實施，一方面是兌現這一政策的時間過長，基本要3～5 年，甚至更久，且與績效考核相關；另一方面該政策也存在一定風險，即企業可能會隨時終止這一政策的實施。盡管如此，也有許多優秀的企業一直以此政策為激勵方式，如騰訊、阿里巴巴、京東、奇虎360 等，事實證明，通過該政策的實施，有許多員工最終實現了成為千萬甚至億萬富翁的夢想，其激勵成效可見一斑。

最后，薪酬獎勵要與績效考核有效對接。通常以“罰”“扣” 為主的績效考核制度均非最好的考核制度，這只能讓員工反感和抗拒，且不利于工作積極性的激發，即便“服從”也是“被迫”。薪酬獎勵與績效考核的有效對接就是要起到“鞭子”＋“胡蘿卜”的效果。第一，制定浮動的績效標準，即多勞多得、少勞少得，改變以往以懲罰為主的績效標準；第二，制定個人、團隊、部門不同的績效獎金關系，比如在出色完成某一方案后，根據個人完成的績效、團隊和部門完成的績效總量給出雙重獎金。對于大部分企業來說，若沒有績效是無法做到相對的公平、公正，將績效與薪酬獎勵有效結合，既是為了公平，也是為了減少員工對績效的排斥心理。

3 負激勵

3.1 負激勵與“鯰魚效應”

“鯰魚效應” 是企業管理者常用的一種激勵手段，是通過引進優秀人才刺激企業原有員工的活躍性和積極性，如海歸人才，從而推動企業參與激烈的市場競爭。“鯰魚效應”屬于反向激勵，即負激勵，通常適用于具有挑戰精神的管理者。負激勵的方式若運用得當，相比正激勵能起到更好的激勵效果。“鯰魚效應”這一負激勵方式就是以“中途介入”，激發員工的危機感和上進心，改變他們安于現狀、缺乏憂患意識的狀況。

3.2 “鯰魚效應”的激勵方式

3.2.1 “鯰魚效應”的作用和條件

鯰魚效應的作用主要有三個方面，第一，刺激作用。優質人才的引進會讓原有的員工感到壓力和緊迫感，使他們的自尊心和動力得到重新激活。第二，帶動作用。鯰魚型的優質人才通常屬于業界精英，將其引進企業也相當于是注入新的活力，極易受到其他員工關注，他們對待工作的積極態度和超強的業務能力也能夠感染其他員工，在企業中形成一股凝聚力和積極向上的氛圍。第三，形成良性競爭局面。企業中不乏對鯰魚型人才不服的員工，因此也會有不服輸、不服氣、不甘落后的心態，在工作上形成“比、學、趕、超”的良性競爭局面。要善用“鯰魚效應”這一負激勵還需要滿足三方面條件，第一，企業發展穩定，工作內容、人員、環境在很長階段內沒有明顯變化；第二，出現懈怠感和安于現狀的員工人數居多，且明顯影響部門或企業的整體工作進度；第三，對鯰魚型優質人才的引進是為了適度刺激，而非其他用途。

3.2.2 如何發揮“鯰魚型人才”的最佳激勵效應

負激勵的應用相比正激勵會難以掌握，通常對管理者的管理尺度要求較高，過于嚴厲則無法發揮出鯰魚型人才的積極作用，過于松懈則很有可能使企業又出現一批新的“自由主義者”，甚至會激發企業的內部矛盾，對企業的正常運營和發展造成危害。總體來說，管理者需要把握好四個方面的內容。第一，鯰魚型人才通常業務能力出眾，其他各方面也較為優異，對成就感的追求較高，渴望在團隊和企業中獲得認可，對管理者公平、公正、公開的處事態度要求較高，所以管理者務必要在人和事的處理上做到“一碗水端平”。第二，需要在企業中營造批評與自我批評的氛圍，即鯰魚型人才在出現錯誤時，要引導他們敢于承認自己的失誤，并對他們表示尊重，客觀地看待工作中的失誤，共同分析問題原因，并找到解決辦法，同時還要對他們以往的成績加以肯定。第三，管理者要在企業中強調團隊精神，鯰魚型人才在制訂初步方案后，要與團隊員工共同討論決定，積極引導鯰魚型人才與其他員工構建和諧關系。第四，幫助鯰魚型人才打造學習型組織，以團隊學習為主，將傳統的指揮模式改變為共同學習模式。對鯰魚型人才的領導是一門藝術，管理掌握各方面尺度，方能發揮出他們的最佳激勵作用。

4 心激勵

4.1 心激勵是企業與員工的情感聯系

心激勵即情感激勵，情感價值無法用金錢或物質去衡量，當下企業員工中的95 后、00 后青年一代，由于父輩資產較為厚實，自小生活條件優越，因此對職位和薪酬的高低都沒有很在意，但他們有自身的個性追求，更加看重企業氛圍和管理者對待員工的情感，若管理者經常訓斥員工甚至有侮辱員工的言語，他們通常會立馬走人。而這也是為什么，有些企業雖然薪酬福利并不是最好的，但員工的流動性卻最低、員工忠誠度卻最高，基本是廣泛運用“心激勵”的成果。

4.2 如何建立情感聯系

情感是維系人與人之間關系的最好紐帶，也是企業與員工共同進步的基本前提。越來越多的企業陸續意識到情感聯系對企業人員維穩的重要性，良好的情感聯系可以展現企業對員工的尊重，在工作過程中，員工也會更加配合管理者，利于工作更好地開展。

情感激勵的形式有很多種，一般也是從四個方面入手。第一，要獲得員工的擁護和喜愛，首先要尊重和愛護員工，將員工當作家人，建立情感關系，讓員工把企業當成一個大家庭，從心里愛上企業，讓員工能夠積極主動地投入到工作中。在這一方面，海底撈的激勵機制則恰為適用。第二，讓人才成為企業的合伙人，改變傳統的具有交易性質的雇傭關系，讓員工以伙伴的形式和企業共同追求進步，以主人翁的心態助力企業的良性發展，如小米、阿里巴巴、海爾等企業，均采用合作人機制，使得企業獲得了強大的內驅力。第三，關注和關懷員工在工作以外的個人世界，以柔性管理機制允許和包容員工的負面情緒。例如汽車之家會鼓勵員工將值得稱贊和批評的事說出來或寫下來，并為員工提供專門的休息區，在企業為員工留出可以緩解個人壓力和情緒的空白區，員工將自己的情緒管理好、個人私生活處理好，才能心無旁騖地工作，創造更多個人價值。第四，構建社群化的工作關系，并按照找同好（建群人選、組織成員）→定結構（定原則、規范管理）→產輸出（社群核心內容的輸出，如學習資料）→巧運營（員工參與感和歸屬感）→能復制（是否構建了核心群、是否形成了企業文化）的步驟加強員工之間的協調性，構建社群式的工作關系，充分發揮其相互激勵作用。

5 結語

傳統的企業激勵方式均以直接明了的升職、加薪方式為主，欠缺調整。隨著市場環境的變化，企業組織結構日益扁平化，這種單一性的激勵方式顯然無法滿足以成長為需求的人才，使得人才流動性加大。因此，企業需要及時調整激勵策略，熟練地掌握人才激勵、薪酬獎勵、負激勵、心激勵四種方式，為企業留住人才，幫助人才成長，讓員工在工作中始終熱情洋溢，對企業有忠誠度與向心力，從根本上解決企業的人才危機，提升企業內驅力和競爭力，在激烈的市場競爭中保持可持續發展。