計劃預算管理在民營企業的應用
——以W公司為例

孫潔 華峰化學股份有限公司

引言

計劃預算管理區別于全面預算管理，它強調計劃，先有計劃后有預算，弱化財務的主導作用，從公司的戰略出發，在制定公司經營計劃的同時編制預算。計劃預算管理是全面預算管理的業財融合版本。全面預算管理在國有企業和跨國公司運用的較好，但是在民營企業實施的效果較差，主要是因為：一方面，民營企業的決策機制靈活，預算執行率和準確率較低；另一方面，民營企業的戰略管理薄弱，計劃不足。因此，在民營企業推廣全面預算管理時要加強公司戰略和計劃的制定即計劃預算管理。

一、公司概況

W公司成立于1999年12月，注冊資本10億元，主要從事化工產品的加工制造、銷售和技術開發，已成功實現A股上市。通過十六年的發展，“十二五”末，公司生產規模擴大了11倍，在職員工近3000人，營業收入達到25億元。其生產規模及綜合競爭力位居全球第三、國內第一?！笆濉蹦繕酥贫ㄆ陂g，公司普遍認為在終端消費升級、市場競爭日趨激烈的大環境下，傳統的“規?；a、規模化銷售”模式正在轉變，“需求多樣化、銷售服務化”成為新常態，這就要求公司的運營管理模式與精細化程度都需要匹配市場的變化，進行系統轉型。另外，公司要從國內一流企業成為國際一流企業，趕超國際第一和第二，就必須突破傳統民營企業的發展模式，在不斷推進技術創新的同時，引進國內或國際先進的管理方法。

W公司自2009年開展全面預算管理以來效果平平，也存在很多問題，包括公司預算與部門預算的完整性、傳導性和嚴肅性不足，預算編制缺乏量化基礎，更多只是形式上的預算；預算缺乏基礎與依據，尚未做到與業務管理的匹配，本部門計劃與預算不匹配；預算制定由各部門分別提出，缺乏上下的協調與質詢過程；預算定期調整機制不明確。為突破公司傳統的管理模式，解決全面預算管理存在的問題，“十三五”初，W公司啟動計劃預算管理。

二、計劃預算管理實施過程

（一）實施路徑

1.調研階段

W公司成立了計劃預算推進小組，由總經理擔任組長，聘請專業的咨詢顧問對整個項目進行指導。

項目組在顧問老師的指導下開展了為期2周的調研，首先，對公司各層級各部門25位中高層領導進行訪談，訪談內容包括公司的戰略規劃、業務發展、計劃預算、績效管理、績效跟蹤、組織流程、工作氛圍、激勵約束和意見建議等，使項目組對戰略執行與內部管理現狀有了較為全面的了解；其次，項目組共收集了相關文件資料62份，資料內容涵蓋規劃、預算與企業管理的各個層面，為全面準確的把握問題奠定了基礎；最后，項目組向公司各層級各部門約170名員工發放了調查問卷，對回收的149份有效問卷采用多種處理方法進行了統計分析。

通過調研發現，雖然公司對轉型升級做了調整，并逐步形成了一些突破點，但總體來看，系統性與傳導性不夠，致最終效果大打折扣。

2.收集資料

10月份項目組開始收集資料，主要是收集業務報告。市場部對行業總體供需變化、每個細分市場以及公司對應的競爭策略和關鍵舉措出具市場分析報告；銷售部對國內外的銷售競爭策略、管理思路和銷售計劃出具銷售分析報告；采購部對原輔材料及能源的供應和價格走勢出具采購分析報告；制造部出具產品品質提高和成本降低方案；研究院做行業研發發展趨勢及公司產品的優劣勢分析，并匯報計劃研發項目。

11月份業務報告出具后，財務部開始啟動預算管理工作，發放預算編制表格、方法和要求，組織相關人員培訓，強調各部門需結合分析報告制定部門工作計劃，并以此制定明年預算。在此期間，財務部上門服務，逐個部門走訪，及時解決各部門在預算編制中碰到的問題。11月中下旬財務部完成預算報表初稿，公司召開總經理辦公會議，審議明年的經營方針和經營目標。

3.召開戰略解碼會

11月底公司召開為期兩天的戰略解碼會，由董事長、總經理帶隊，各部門負責人參與，并分別由董事長、副董事長、總經理和常務副總擔任組長，將與會的32人分成四組進行討論和質詢。宣讀戰略解碼會的行為規范：血戰到底，一定要出結果；站在公司角度參與研討，共同為公司的發展獻計獻策，要有全局觀；積極思考、積極發言，人人要表態，鼓勵獨立思考，也鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想；研討桌上人人平等，沒有職級的高低與部門的不同；管理好時間，做好研討記錄，組長發揮領導力。

第一天，首先，各小組通過內外部環境分析修訂公司三年戰略。其次，各小組通過SWORT分析找出機會、威脅、優勢、劣勢，以及應對內外部環境的對策。再次，結合預算方案討論明年的經營方針和經營目標。最后由總經理發布明年的經營方針和目標。

第二天，各小組根據第一天發布的經營方針和目標以及內外部環境的對策，討論確定明年必須打贏的幾場戰役及其主帥，然后由主帥帶隊進行分組討論，將戰役具體分解到一級、二級行動計劃，最后變成公司級KPI與關鍵任務指標。

通過兩天如火如荼的討論，最終公司形成了明年的經營方針和經營目標，確定了公司級KPI與關鍵任務指標，各項指標一經確定不得調整。會后，財務部修訂并發布預算報表，企業管理部完善各部門年度指標卡。12月下旬公司召開年度會議，與各部門負責人簽署績效責任書。

4.跟蹤執行

公司每月召開經營分析會，每季度召開績效/預算質詢會，各部門負責人分析績效和預算執行情況，并接受來自高層領導的質詢，對戰略執行的方向、預算與戰略的一致性、預算執行結果的真實性等進行回顧，為經理人評價業績提供依據。

5.持續改進

計劃預算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要公司持續改進，“十三五”期間，W公司在總經理的帶領下突破各種阻力持續推進計劃預算管理。

（二）實施過程存在的問題

縱觀整個實施過程，預算出現的篇幅不多，因為預算編制方法和工具已很成熟，難點是如何根據公司的業務特點進行選擇。

1.數據不規范

針對同一指標，業務部門和財務預算的數據不一樣。戰略解碼會上，大家發現，同一個指標不同部門對它的定義不同，比如產品一等品率，財務部的一等品率=一等品數量/總產量；而制造部的一等品率（考核）=一等品數量/（總產量-異常停產產量）。這導致各小組在討論一等品率指標時容易混淆。為規范數據，會上決定制造部考核用一等品率=一等品數量/總產量，取消異常停產的影響，因為異常停產會影響公司業績的完成，制造部有責任降低異常停產的次數和異常停產帶來的損失。

2.預算編制起點有誤

全面預算編制起點是“以銷定產”還是“以產定銷”？財務部以往是按照“以銷定產”為起點編制預算，但是經過與市場部、銷售部和制造部的深入討論，結合公司全年無休的生產特性（一年365天，每天24小時運轉）和產銷平衡的銷售策略，最后確定“以產定銷”為起點編制預算。盡管是“以產定銷”但是也不能完全脫離銷售，因此，公司每年會在收集資料期間召開年度產銷協調會，由市場部、銷售部和制造部等相關部門共同討論確定明年的計劃產量和銷量，然后下發給各部門，要求各部門依此編制計劃預算。

3.預算編制顆粒度粗

預算編制的顆粒度粗。以費用為例，公司一般按二級科目編制預算，如銷售費用-差旅費，并沒有按三級科目編制預算，差旅費的三級科目有住宿費、交通費和伙食補貼等，根據作業成本法的原理，作業的成本動因不同，預算編制方法也應該不同。根據公司的《費用列支標準》，住宿費的作業動因是出差人員的層級和天數，伙食補貼的作業動因是出差天數，財務部需跟業務部門一起將費用的二級科目進行細分，找出成本動因，并制定可量化的預測方法，比如住宿費=∑計劃出差人員的住宿標準×計劃出差天數。首次細分和制定預算編制方法的工作量會較大，但是根據三級科目編制預算會事半功倍，而且未來幾年通過不斷的重復和改進，預算會更精準。這里還要特別強調的是，細化預算編制顆粒度的目的不是為了考核和管控，公司對各部門的費用管控需要結果公司的發展階段及管理要求對費用總額或二級科目進行控制，根據三級科目編制預算僅僅是為了提高計劃和預算的準確性。

4.預算準確率低

年度計劃預算一旦制定不予調整，但是受內外部環境因素的影響，年度預算發布后會出現各種偏差。以價格為例，受宏觀經濟的影響，公司銷售價格持續上漲，遠遠超出預算，因此公司需要在不調整年度預算的基礎上提高預算的可執行性和準確性。首先，為了提高預算的可執行性，公司按月編制滾動預算，每月財務部收集資料編制下月及年度滾動預算報表，在月度經營分析會上予以發布；其次，財務部每月和業務部門一起分析預算與實際的差異，查找數據收集、預測方法等存在的問題，及時進行調整改進。通過每月的收集和回顧，有效降低了預測方法等主觀因素帶來的預算差異，從而大大提高了預算準確率。

三、項目結論及建議

（一）項目結論

1.統一作戰，提高業績

通過五年的實施，公司戰略不再是一句空話、一個口號，公司的團隊凝聚力得到了有效提高，有效解決了預算與上下橫向的協調和質詢不足的問題，各部門從公司全局出發，實現了“同心圓”的管理模式，減少部門壁壘，有效提升組織效率，使公司在“十三五”期間交了一份讓相關方滿意的答卷，營業收入復合增長率87%，凈利潤復合增長率144%，資產復合增長率121%。

2.創新全面預算管理

在社會經濟轉型發展的大背景下，民營企業發展一定要轉型升級。民營企業要突破傳統民營企業的發展模式，在不斷推進技術創新的同時還要推進管理創新。計劃預算管理就是結合戰略管理和全面預算管理的一種創新管理方式。各部門在制定戰略、編制工作計劃的同時完成預算工作，在分解年度經營計劃的同時確定各部門的關鍵任務和指標，有效解決預算與戰略、預算與業務管理不匹配的問題，糾正了“預算是財務部的事情”的錯誤觀念。

3.促進部門間協作

公司通過計劃預算管理將公司經營計劃和預算分解成各部門的關鍵任務和KPI指標，其中跨部門指標占90%以上。戰略解碼會上，每個指標的責任部門有權提出與其共同承擔的一個或多個輔助部門，并在會議上予以確定，且一旦確定不得修改。這使得在日常執行過程中，當出現問題時，主輔部門會主動組織討論，共同研究如何解決，而不是互相推諉，有效提高了部門間的協作能力。

（二）建議

1.統一指標口徑，規范數據來源

計劃預算管理涉及公司各部門，統一語言即各類指標至關重要。首先，統一跨部門的指標，不僅要統一名稱，還要統一指標的定義及計算公式。其次，減少有歧義指標的使用，相關部門對有歧義指標已形成了各自根深蒂固的理解，即使統一定義后還有歧義，比如銷量，財務部認為銷量就是開票量，而銷售部認為銷量就是發貨量或訂單量，即使將“銷量”統一定義為“開票量”，相關人員也還是會誤解，所以要盡量減少或不使用“銷量”這個指標，用“開票量”或“發貨量”替代。

2.加強業務聯動，匹配業務管理

預算編制方法和預算表格琳瑯滿目，關鍵是哪種適合本公司。財務人員在預算編制時要結合本公司市場、銷售、生產和研發等各類業務流程，但是由于財務人員的業務能力不足，而業務部門的預算理論知識不足，所以需要財務人員和業務部門聯動，共同編制預算，保證預算與業務一致。比如研發預算，研究院每年召開明年的研發項目評審，財務部需要參加評審，并和研究院一起測算每個研發項目的投入產出，評審會后研發預算便完成了。

3.深化績效考核，杜絕一成不變

每年公司通過年度戰略解碼會，將影響明年公司經營目標的關鍵指標和任務分解給相關部門。會后，企業管理部通過完善各部門年度指標卡形成各部門的績效責任書，如果前期資料收集或預測數據不準，會導致計劃和實際差異較大，指標形同虛設。在預算計劃管理實施的初期，關鍵在于提高各部門的預算準確性，所以公司可以對預算準確率進行適當考核，比重不要太高，即使該項指標得分很低，對部門總體績效得分也沒有影響。考核的目的不是為了扣分，而是引起各部門的重視。當各部門的預算準確率明顯提高后，公司要及時取消預算準確率的考核。

4.了解行業特性，編制滾動預算

公司所處行業不同，經營特性也不盡相同。W公司所處行業集中度低，產品價格受市場波動大，中長期的價格預測就顯得非常困難。為了提高預算可執行性，公司在編制年度預算的基礎上，根據價格的變化周期（月），按月編制滾動預算報表，保證下月預算準確率達到95%以上。各公司可以根據產品價格周期、生產周期等特性按月或按季度編制滾動預算，提高預算的可執行性。

結語

計劃預算管理是全面預算與公司戰略管理、計劃管理相結合的現代化管理工具。在新形勢下，民營企業應把企業做“精”作為首要目標，而不是一味追求企業規模擴大，通過在專業領域內進行科技創新、在管理領域內進行修煉，提升企業核心競爭力，實現企業轉型升級。