國有企業預算管理的困境及對策探討

宋黎艷

（淳安縣新安江生態開發集團有限公司，浙江 杭州 311700）

近些年來，隨著時代的發展，市場競爭愈發激烈，在這樣的背景之下，國有企業也正在逐步加大改革的力度。在國有企業的整體管理體系中，預算管理是其中的一個關鍵環節，但就實際發展的狀況而言，還面臨著許多的困境，國有企業的預算管理難以真正地實現。為了最大限度地發揮出國有企業每一項資金和資產的價值，實現企業資源整合的高效化，應當針對現存的問題進行細致的分析與總結，并采取針對性的措施，切實推動國有企業預算管理實現全面化。

一、國有企業業務特點及進行全面預算管理的必要性

（一）國有企業業務特點

國有企業同其他所有制經濟相同，也從事生產經營活動，盡管它也有營利的目的，但與此同時，它也有非營利性的目的，即營利不是國有企業的唯一目的。對于國有企業而言，它需要嚴格執行國家推行的計劃經濟政策，肩負著調節社會經濟的職能。

（二）國有企業進行全面預算管理的必要性

1．有利于實現企業資產的保值增值

在國有企業推行全面預算管理這項工作對于實現企業資產的保值增值來說，是一項十分有力的措施。國有企業在預算方式上采用全面預算管理的方式可以將企業管理層制定出的一系列企業發展的戰略和目標實現真正的落實，促使企業各個部門和每一個工作的環節中都可以搜尋到企業戰略目標的身影。這樣一來，對于企業戰略目標的實現提供了幫助，與此同時，也提升了企業各項工作實施的效率，為企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟、占據一定的市場份額提供了有力的支撐力量，幫助企業實現了自身資產的保值增值。

2．有效降低國有企業經營管理存在的風險

當前，市場經濟發展的速度飛快，市場環境也越來越復雜，國有企業在自身經營的過程中，不可避免地會遭受到許多的風險和困難。而在企業中實現全面預算管理，就可以對企業內部的各項生產經營活動進行合理的規劃，為企業運行和管理的規范化與科學化提供了堅實的基礎，推動企業整體經營的質量和效率，切實降低了企業在運行過程中可能遭受到的多重風險。

二、國有企業預算管理面臨的困境以及產生困境的原因

（一）對預算管理全面化認知不充分

現階段，盡管一些規模較大的國有企業已經認識到預算管理全面化的重要作用，在建立全面預算信息化系統中投入了大量的資金，逐漸推行了各個級別分別編制預算計劃再進行統一匯總的預算編制方法。不過在經過一段時間的運行之后，國有企業中各個級別的工作人員，對預算管理的認知依舊不夠全面，甚至有些員工并沒有將預算管理真正看作一項重要的工作，在認知上存在著一定的誤區。預算管理的全面化指的是每一位員工都參與、每一個流程都覆蓋，并非單純地針對財務部門預算工作的監督與執行等工作流程。在預算管理全面化的環境中，預算是以業務前段流程作為其出發點，對于產品的銷售預算以及生產等工作的編制是以預算編制作為其指導意見，再加上生產經營活動所要消耗的成本費用等，最終共同匯總成財務預算計劃。

（二）普遍存在重視編制輕視執行的現象

一般情況下，國有企業都非常看重預算編制與執行，希望借助預算管理的全面化能夠幫助企業在未來的發展中創造強有力的支撐條件，上級領導部門對于推行全面預算管理有著比較強烈的欲望。許多規模較大的國有企業在制定預算計劃時，一般要經過許多層的預算協調平衡，盡管許多的國有企業已經在推行預算管理信息化系統的建立，但依然有著預算編制工作量大以及編制的過程過于煩瑣的問題。在預算管理的過程中，對于預算計劃在實際實施過程中的跟蹤與分析也只是停留在對生產活動中所得的利潤數據進行比對以及完成項目進度這兩個階段，一些國有企業對于其下設的子公司的考核頻率通常是一年一次，這很容易導致子公司中的利潤完成數掩蓋了隱藏替換項目的現象，對于其中存在的錯誤無法及時的糾正。

除此之外，一些國有企業中的部門對于預算管理全面化并不重視，沒有對其擁有一個嚴肅的認識，在執行預算計劃的過程中，如果發現實際的狀況與計劃不相符，就會隨意地對預算進行更改，認為預算只是單純的預計，而對于一些企業的預算管理來說，由于其對于預算工作考核的頻率太低，導致預算管理全面化實施的過程存在一定的阻礙。

（三）缺乏完善的預算考核體系，未建立健全相關制度

對于實現預算管理的全面化而言，其核心環節在于建立健全一個科學的預算績效考評激勵機制，在國有企業的運行當中，所有員工和所有部門都應該進行預算考核績效評價。不過就當前階段國有企業的預算績效考核評價體系而言，還存在著諸多問題。例如，預算考核沒有實現真正的全面化，沒有滲透到企業生產經營活動中的每一項業務活動中，并且也沒有落實權責細分制。這些問題的存在，會引發國有企業在運行的過程中，各個部門之間無法實現有效的協調。工作人員在工作的過程當中也會缺乏主動性，進而導致國有企業經營的質量和效率逐漸下降。

（四）缺乏戰略目標對預算編制的引導，編制方法不夠豐富

1．缺乏戰略目標對預算編制的引導

國有企業為企業的發展制定戰略目標的目的是要達成企業可持續發展的目標，而國有企業推行預算管理的全面化則是為了達成企業在一段特定時間內開展的各項生產經營活動的目標。由此可見，企業制定戰略目標與預算管理的全面化之間是相輔相成的。不過就許多企業實際的預算管理工作開展情況來看，在進行預算編制時，相關的工作人員關注的僅僅是短時間內的企業發展，對于企業發展的長遠目標并沒有一個清晰的認識，沒有形成一個較為全面的戰略思想，也就無法制定出一個長遠的戰略目標。另外，許多企業在進行預算管理工作時，只是將這項工作視作一項獨立的系統，單純地為了編制出一個預算計劃而進行預算編制工作，或者是將財務預算與預算管理的全面化進行混淆，將二者看作同一類別的工作，在進行預算編制工作時，缺乏科學的戰略目標的引導。

2．編制方法不夠豐富

為了切實發揮出預算管理全面化在國有企業中的職能作用，就一定要實現預算編制工作精準度的提升。但是就目前我國現有的國有企業進行預算管理工作中的實際情況來看，預算編制方法通常都不具備較強的科學性，編制方法也不夠豐富。例如，部分國有企業在進行預算編制時，運用到的編制方法是一種混合預算編制方法，這種混合的預算編制方法是將自上而下和自下而上兩種方法進行了混合。就我國國有企業的經營而言，因其本身所有制的特殊性，在經營時要面臨國有資產保值增值以及利潤考核等多重壓力，采用這種混合預算編制方法，會導致國有企業的黨政領導級別在國有企業的預算編制工作占據主導地位，這會造成預算編制工作的模式向單方向模式轉變，與企業內部的其他各項職能部門以及相關的工作人員之間并未實現充分的溝通與交流，編制出的預算計劃在實施的過程中對于國有企業內部的基層員工來說，是缺乏可執行性以及可操作性的。

三、解決國有企業預算管理困境的對策

（一）樹立預算管理意識，建立健全預算管理機制

為了切實增強國有企業中預算管理的作用，就要轉變原有的錯誤認知，突破原有的思維界限，形成科學、正確的預算管理意識，逐步建立健全預算管理及其相關的控制體系，具體可以從以下幾個角度展開。

第一，關于預算管理，需要制定一個可行的戰略定位，對于國有企業來說，其順利開展各項管理活動的前提，就是有一個科學的預算理想。預算理想的建立從一方面來說可以逐漸強化國有企業內部員工的預算管理意識，從另一方面來說，還可以覆蓋到企業各個部門和單位的預算管理工作中，為實現全面開展預算管理工作奠定了堅實的基礎。

第二，建立健全國有企業的預算管理制度，對各個部門的職責以及開展各項生產活動的具體流程要有一個清晰的規定。與此同時，在建立機制時，要注意與企業的自身經營特點和發展的狀況進行有機結合，促使制定出的體系可以與實際情況相匹配，切實發揮出管理制度應當發揮的作用。另外，還要在企業發展的過程中，對預算編制和管理流程的制定有隨著企業狀況變化而變化的能力，使其在應用的過程中更加合理。還要將國有企業中的每一個部門和單位應該負責的任務進行合理細分，制定出恰當的考核機制。

第三，國有企業可以定期開展一些專題培訓活動，聘請一些專業的學者或是推行預算管理工作效果較好的企業代表舉辦講座，提升員工的專業能力以及預算管理意識。也可以按照需要，編寫一些與預算管理相關的手冊，真正做到增強員工的預算管理意識，在國有企業的內部創設出一個濃郁的預算管理氛圍。

（二）促進全面預算編制各部門充分溝通，促進預算執行

國有企業內部的預算管理，不應該是單純的由企業的財務部門以企業以往的一些財務數據作為基礎，再在這個基礎上進行一定的調整，制訂出一份預算計劃，而是應該由整個國有企業內部的每一個部門以及每一個級別之間進行充分的溝通之后，再制定出一個適合企業戰略目標的預算計劃。為了制定出一個可行的預算計劃，第一，國有企業下設的每一個部門以及各個子公司都要編制出一份關于其自身發展的預算計劃，再由國有企業的總財務部門將這些預算規劃收集整合到一起，再進行合并，編制出一份最終的預算計劃。在各個部門及子公司進行預算編制的過程要進行充分的溝通，一份預算計劃的編制不可以以一個部門進行主導，要自上而下，再自下而上，盡量吸收到每一個個體的意見，明確預算編制工作的目標，保證最終制定出的方案可以符合國產企業的實際經營狀況。第二，制定完成的預算計劃，要切實落實到每一個部門和子公司中去，它們是預算計劃最終發揮作用的具體場所和實施主體。在預算計劃的具體執行過程中，一定要與企業的預算要求相匹配，明確問責，嚴格按照預算計劃的內容展開工作。如果在執行的過程中出現問題，就要及時地向上級反映具體的情況，為預算計劃的落實提供保障。

（三）建立健全國有企業績效考核制度

1．協同管理績效考核與預算管理

國有企業在改革預算管理的過程中，可以設立一個薪酬考核委員會，并衍生出一個辦公室組織，這個辦公室組織內部的成員要從不同的等級和不同的部門中選取，促使更好地推行績效考核工作。委員會對企業內部的各個部門進行定期的考核，頻率通常為一個季度一次。與此同時，還要設立一個問題追蹤機制，明確問責。以往在進行績效考核時，制定考核目標需要與被考核的客體之間進行反復的拉扯，有時不得不利用上級強制管理下級的方式才能完成考核工作，這個薪酬考核委員會的建立就可以很好地解決過去存在的諸多問題。由于一些不可控原因或突發原因引發的預算偏差現象，薪酬考核委員會下設的辦公室組織就要在考核時召開專門的會議，經過研討之后就可以將出現的預算偏差確定為由于不可控原因或突發原因所導致的，并將其及時的剔除，對于提升國有企業內部工作人員對企業的信任程度和增強工作的積極性而言，都是有很大幫助的。

2．建立嚴格的預算考核指標

國有企業在進行績效考核時，要盡量采取一些與工作內容密切相關的、客觀性比較強的標準來進行考核，考核的標準要表達清晰，同時，為了保證考核的公正性，對于從事同一種工作內容的員工，制定的考核標準和使用到的考核方法要保持相同。在考核模式的建立上，要將部門重點工作與關鍵績效考核高度融合。在評價業績的過程中，要做到財務業績和非財務業績的同步進行，這對于預算評價體系的完整性提供了保障。考核指標的設定應當要包含被考核項目未來三到五年內的進展情況和投資回報情況，持續跟蹤考核項目的后續發展，為考核項目的可持續發展提供保障。這樣做的原因在于，在每一個新興的產業或行業中，一個項目通常是要經歷一個漫長的過程的，在其前期設置的考核指標是非常重要的，在國有企業發展的過程中，其關注的重點不應該單純的是各項生產經營活動獲得的收益，還應該關注到項目的成長性指標以及相同領域的同一類別的企業的發展狀況等。

（四）結合企業戰略目標進行科學的編制預算

一般情況下，我國的國有企業在進行編制預算時，沿用的基本是一種粗放編制的方式，這種方式與當前激烈的市場競爭形勢是不相符的，并且與企業自身未來發展的需求也是不相符的。基于此，在制定預算編制時，要對企業整體的戰略目標進行充分的掌握，從企業的整體經營利益出發，將各個部門以及企業生產經營的每一個階段都進行統籌思考，統一納入預算編制的范圍內，避免出現只對企業的重點部門進行預算的現象，這與企業的戰略目標是不相符的，預算編制工作應當涵蓋到企業的每一個部門和每一個環節中。企業在逐漸完善的過程中，要與企業管理層指定的戰略目標進行有機結合，建立健全一套科學的預算編制體系。

四、結束語

綜上所述，國有企業預算管理實現全面化是促進企業執行每一項戰略的有力手段，為企業各項資源的合理配置以及整套業務流程的指導都創造了良好的條件。本文針對國有企業預算管理存在的問題，從預算意識、預算執行、考核制度等方面提出了具體的建議。隨著時代的不斷發展，在國有企業的與預算管理中，面對出現的困境，要進行全面的探討和總結，再結合實際的情況，對預算管理模式進行恰當的調整，不斷優化自身的管理體系，為國有企業建立一個全面預算管理機制創造良好的環境，切實增強國有企業運行管理的質量和效率。