企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型的研究

盧 迪

(寧夏工商職業技術學院，寧夏 銀川 750021)

在現代化的企業管理工作中，對企業采用的理論工具及管理工具都提出了比較高的要求。特別是在社會經濟飛速發展的背景下，各個社會行業內部競爭更加激烈，為了確保在激烈的市場競爭中占據一席之地，充分發揮自身的競爭優勢，企業必須積極轉變傳統的管理理念和管理模式，實現人力資源管理工作的轉型發展。通過三支柱模型，能夠促進理論知識與實際管理有效結合，大幅度提升人力資源的管理效率，為企業可持續發展奠定堅實基礎。

1 人力資源組織模型轉型的理論基礎

為了有效提升企業的人力資源管理效率，確保企業更加安全穩定運轉，需要進一步提升企業人力資源的管理范圍。而三支柱模型，主要就是將人力資源業務合作伙伴、人力資源共享服務中心及人力資源領域專家三方面內容作為人力資源管理工作的主要依據，以此全面提升企業的人力資源管理水平，大幅度降低各類管理問題的發生概率。

1.1 人力資源業務合作伙伴

人力資源業務合作伙伴，在三支柱模型中簡稱為HRBP，扮演戰略伙伴角色，其主要工作目標是與業務部門之間開展緊密的合作交流。通常情況下，企業的人力資源業務合作伙伴，不僅能夠明確對應業務的基本需求，還對HR的職能有著深入理解，這也使得人力資源伙伴能夠幫助企業內部的業務部門更好地開展工作，同時根據業務部門的特殊戰略要求，對其經營發展現狀進行深入分析，準確找出業務部門中存在的種種問題。結合專業知識，提出針對性的解決措施或設計更加合理的工作流程，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，從而提升企業日常管理與企業戰略之間的緊密度，促進企業戰略的實施。

1.2 人力資源共享服務中心

人力資源共享服務中心，在三支柱模型中簡稱為HRSCC，能夠將涉及人力資源的工作內容更好的結合在一起，形成一種具備統一性特征的服務中心，保證企業可以對內部的人力資源工作進行全方位的協調以及管理。人力資源共享服務中心，還要求人力資源部門將各級的工作人員當作服務對象，了解并通過降低成本、加強服務對象參與度及提高服務水平滿足服務對象的需求。同時，人力資源共享服務中心通過整合各類信息、建立統一性和標準化的工作流程、減少人力資源行政事務工作人員數量、提高人力資源工作人員的業務能力和工作質量，利用專業化的分工強化企業內人才的專業性，進而提高企業效能。

1.3 人力資源領域專家

人力資源領域專家，在三支柱模型中簡稱為HRCOE，HRCOE扮演著設計者和管控者的角色，能夠對各類人力資源業務內容的開展進行全面分析，并針對目前所采用的管理制度進行優化處理，實現更加穩定的管理控制，同時，還可以結合企業自身制定出的戰略發展目標，確保人力資源管理制度能夠在根本上得到創新。人力資源領域專家能夠在企業中成功實施，必須進一步對企業目前的主要戰略發展目標展開深入分析，根據實際結果明確人力資源在企業發展進程中所起到的作用，并運用領域知識對業務導向、政策、流程和方案進行更好的設計規劃。除此之外，要對基本的管理方案與功能展開必要的優化控制，提升人力資源管理實效性，達到協調管理的目標[1]。

2 當前企業人力資源管理工作存在的問題

2.1 招聘人員的專業化程度比較低

企業部分應聘人員通常缺乏對企業的了解，主要通過招聘人員的講解介紹、行為舉止對企業進行判斷，做出是否就職的決定。在實際招聘工作中，部分企業招聘人員缺乏招聘知識、對招聘崗位的性質和要求不了解，未能使應聘人員充分了解企業，甚至給應聘人員留下不好的印象，直接影響企業的招聘效果及社會形象。部分企業采用的招聘方式不夠科學，在面試過程中存在一些不足，比如詢問部分隱私問題、招聘人員主觀性評價等，這都為企業后續人力資源管理工作帶來不便。部分企業的管理人員，傳統的工作理念難以改變，認為人才招聘屬于人力資源部門的工作內容，對應的用人部門只需要明確對應的用人需求即可，自身不用參與到招聘工作當中。近年來，用人部門也參與到了招聘面試中，新的問題又出現了，比如執行面試工作的經理人沒有經過培訓就直接進行面試，在面試過程中提出一些與招聘崗位無關的問題，僅僅只憑借自身的直覺來雇傭人員。

2.2 績效管理與薪酬管理制度較為落后

在企業發展中，工作人員績效考核的復雜程度及難度不斷提升，如果企業的人力資源管理部門無法根據實際情況及時調整績效管理模式，就會對績效管理以及績效考核的開展質量與準確程度產生嚴重影響。同時，薪酬屬于企業對于工作人員付出所給予的回報，一些企業內部所采用的薪酬制度已經逐漸無法滿足企業發展的基本需求，無法給予工作人員更加公平的回報，這不僅嚴重影響到了人力資源管理工作的開展效率，也大幅度降低了薪酬所具備的激勵作用[2]。

2.3 人力資源的管理理念較為落后

大部分企業內部的人力資源管理體制較為落后，主要原因在于人力資源開發理念以及管理理念落后，這使企業認為人力資源管理工作僅僅只是分配工作人員工資、管理檔案資料以及開展業績考試等較為簡單的工作內容，沒有意識到人力資源所具備的發展潛力。除此之外，還有部分企業由于工作理念十分落后，導致管理方式不夠合理，限制了人力資源的基本功能。

2.4 照搬國外經濟發達國家的工作經驗

早在20世紀50年代，西方的經濟發達國家就已經提出了人力資源管理理論，這一理論的提出以及理想模型，主要就是將西方國家的社會經濟發展模式作為基礎，而我國屬于社會主義國家，與西方國家有著本質上的區別，特別是我國的國有企業屬于公有制企業，與西方國家的企業背景與企業文化都存在著較為顯著的差異。然而，我國一些企業在開展人力資源管理工作的過程中，卻并沒有將自身的實際發展情況作為基礎，忽略了基本國情以及外界環境，直接將西方國家當中的人力資源管理模式照搬過來，這就導致我國企業的人力資源管理工作存在著許多不合理的問題，甚至會使人力資源管理工作產生一種反作用，對企業的可持續發展產生限制[3]。

3 企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型的難點

3.1 實施人力資源共享服務中心的難點

在企業中構建人力資源共享服務中心，本質上屬于一種時間跨度相對較長的工作內容。在構建人力資源共享服務中心的初級階段，無論是人力資源領域專家還是人力資源業務合作伙伴，都承擔了其中一部分工作內容，這也使得人力資源三支柱模型的實際應用遭到了質疑。為了有效解決這方面問題，在人力資源領域專家以及人力資源業務合作伙伴方面建立起過渡性的崗位，并由這部分新建立的崗位完成企業的行政事務。同時，在建設人力資源共享服務中心時為了有效提升管理工作的一致性，要加大對自助式服務建設的重視程度。

3.2 實施人力資源領域專家的難點

在企業內部實施人力資源領域專家的重點，在于促進其與人力資源業務合作伙伴有效結合在一起，確保兩者之間能夠構成一種溝通閉環。同時，人力資源組織的轉型發展對于企業戰略目標的實現和可持續發展有著十分重要的影響。因此，要保證人力資源領域專家與人力資源合作伙伴之間能夠進行更加科學合理的溝通交流，并對溝通的節點進行必要的流程化設計，構建出一種更加完善的溝通閉環，穩步提升兩者間的溝通效率。并且還要保證人力資源領域專家與人力資源業務合作伙伴能夠共同參與，將人力資源管理作為核心內容進行深入規劃，在實際實施階段還應當將專家作為核心來提升宣傳力度與推廣力度，通過這兩者之間的有效融合穩步提升人力資源管理政策所具備的合理性，保證政策內容可以得到全面的高效落實。

3.3 實施人力資源業務合作伙伴的難點

人力資源業務合作伙伴，需要明確企業的主營業務內容和人力資源管理專業知識，注重對合作伙伴的選拔以及培養。目前主流的建設方式主要分為兩種，一種是在企業內部的各個業務主管當中，進一步找尋出具備優異管理意識以及管理能力的人員，針對這些人員進行針對性的培訓，確保其對人力資源管理知識的重視程度以及理解程度能夠穩步提升，還可以將其當作HR BP當中的后備選擇人員；第二種是選擇專業水平比較高并且具備極強發展潛能的工作人員，重點強化其人力資源的建設經驗，以此穩步提高企業對HR BP建設的敏感程度。在企業傳統的HR BP建設過程中，無法有效建設的主要原因在于企業內部的業務主管沒有意識到人力資源業務合作伙伴對于企業發展所起到的重要作用，在建設階段仍采用較為傳統的管理思維。

4 解決企業實施人力資源組織模式轉型三支柱模型難點的措施

4.1 優化人力資源共享服務中心的具體措施

為了從根本上提升內部自助式服務的實效性，企業就必須將互聯網技術、計算機技術與人力資源共享服務中心有效結合在一起，這樣不僅可以提高企業自助化服務質量及服務效率，對提升人力資源組織工作效率也起到了良好的促進作用。同時，企業還需對人力資源業務進行分析，確定適合納入共享服務中心的業務，例如薪酬福利計算、薪酬福利發放、人力資源系統維護等多方面內容。人力資源共享中心還可以通過內部所采用的人力資源信息化系統，從而為工作人員提供具備標準性以及便利性的服務內容，不僅可以在其中積極主動地收集工作人員提出的需求，還要及時反饋至總部的人力資源部門，對人力資源信息化系統所具備的各種功能展開全面的完善優化，為工作人員提供更加優異的服務內容。通過這種措施，不僅可以保證人力資源共享服務中心能夠更好地發揮出自身的實際作用，還能夠解決原本企業人力資源共享服務中心實施過程中存在的各類難點，為企業后續業務的順利開展起到良好的促進作用。

4.2 優化人力資源領域專家的具體措施

在當前社會經濟高速發展的背景下，市場內部的競爭愈演愈烈，為了進一步提升企業的市場競爭力，在各類競爭當中占據主動地位，企業就必須提高對于人力資源專家團隊綜合素質的重視程度，邀請專家進入企業進行合作，以此更好地進行企業轉接團隊的素質建設。同時，還要將企業人力資源規劃政策分解落實到事業部，根據實際情況制定更加完善的工作方案內容，將工作方案作為主要依據積極開展人力資源招聘工作與選拔工作，進一步充實企業事業部門內部的人才隊伍。并且還要從專業管理的角度對事業部門在實際工作過程當中出現的各種問題進行全面診斷，制定出與之對應的解決措施，幫助事業部門及時改正內部存在的缺陷問題，確保各項業務內容可以順利開展。除此之外，定期的總結與分析事業部的人力資源管理工作，將得出的結果反饋至總部的人力資源管理部門，從而對提高企業人力資源管理效率以及管理質量起到良好的促進作用。通過人力資源領域專家對企業內部與人力資源相關的工作內容進行優化，最大程度上降低各類問題的發生概率[4]。

4.3 優化人力資源業務合作伙伴的具體措施

企業內部的人力資源管理工作，對于企業未來的穩定發展至關重要，為了從根本上保證人力資源管理工作取得預期效果，就要在人力資源組織轉型之前積極與業務主管進行溝通，使其能夠對HR BP有著更加清晰的認知，業務主管也要對HR BP的職責范圍以及建設需求進行深入分析，從而展開科學合理的規劃，并將得出的內容當作基礎所在，對企業內部的人力資源規劃進行規范處理，重點關注企業當中人力資源的盤點工作，對目前人力資源與業務內容之間的匹配程度進行深入分析，進一步明確企業發展中對于人力資源所提出的基本需求，并對人力資源的調整培養計劃進行科學合理的調整。此外還應當構建出與企業人力資源管理相關的制度內容，對工作的基本流程以及主要內容進行優化處理[5]。

5 結論

在企業人力資源組織模式的轉型發展階段中，通過三支柱模型的建設，不僅能夠有效提升企業內部人力資源管理部門的管理效率與管理質量，也能夠進一步拓展人力資源管理部門的具體管理范圍。因此，在企業人力資源的轉型階段中，企業必須加強對人力資源服務中心、業務合作伙伴以及領域專家的重視程度，確保三支柱模型能夠充分發揮出自身的實際作用，采用針對性的措施解決實際應用過程中存在的難點，以此提高企業人力資源轉型的成功概率。