財務共享服務中心能力成熟度評價研究
——以G公司為例

●張 雯 盛世超

一、引言

共享服務最早出現在19世紀中葉，興起于歐美發達國家。它的初衷是為了減少公司的費用和為公司提供服務。通用電器公司在1986創立的“客戶業務服務機構”被視為共享服務的雛形。在20世紀90年代，Robert W·Gunn和David P·Carbeny首次對共享服務的內涵做出如下描述：共享服務主要通過對資源的整合和集中，對其相關的業務單元提供統一服務。Bryan Bergeron（2002）在《共享服務精要》一書中對財務共享服務中心做出如下定義：財務共享服務中心是指將內部控股子公司的會計管理剝離并集中到集團總部形成新的組織，即財務共享服務中心，在集團公司統一領導下對各個子公司提供標準化和流程化的會計核算。我國財政部在2013年和2014年先后印發了《企業會計信息化工作規范》和《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財〔2014〕27號）文件，兩次文件均在積極引導企業建立財務共享服務中心。截至2020年底，已有超過1000家的境內企業選擇實施財務共享服務，且近五年建立的企業占比高達71.28%，SSC指數在近3年內呈高速增長趨勢，體現了財務共享服務這一管理模式越來越受到中國企業的支持和認可。

緊跟國家的有關政策法規，并結合企業經營實際情況，自2013年起G公司正式啟動財務共享服務項目建設。目前，國內學術界對財務共享服務中心的實施效果評價研究大多集中在基于平衡記分卡模式下的績效評價研究，而運用能力成熟度模型對財務共享服務中心進行評價的相關研究較少。能力成熟度模型（Capability Maturity Model，即CMM模型）其蘊含的“持續的過程改進”“質量管理理念”以及“標準化與制度化理念”等特點，從原先對軟件開發過程評價創新應用到財務管理領域。由于財務共享服務中心的建設是一項長期持續的工程，CMM模型作為一種動態評價模型可以有效地識別財務共享服務中心發揮不充分的關鍵環節，幫助其向更成熟的等級提升。論文通過建立了G公司的財務共享服務中心能力成熟度模型，并利用層次分析法評估了G公司財務共享服務中心的能力成熟度等級，總結其值得其他公司借鑒的成功經驗，對G公司財務共享服務中心當前面臨的問題提供了優化意見。

二、G公司財務共享服務中心能力成熟度評價體系構建

（一）G公司財務共享服務中心能力成熟度評價體系

根據中興新云基于CMM模型基礎上梳理的財務共享服務中心運營成熟度模型（即FSSCMM模型），該模型把影響財務共享服務中心的關鍵要素分成了四個重要維度，即組織人員、業務流程、運營管理、信息系統，每個一級指標下分別從屬二級、三級指標。通過對每個維度設置不同的權重，再將各個維度的得分按照權重進行合計，可得出最終運營成熟度評估結果。在問卷調查和深度訪談的基礎上，論文就G公司財務共享服務中心的能力成熟度可從人員管理A、人員素質A1、人員成本A2、人員適應性A3、人員晉升及離職情況A4，流程管理B、流程質量B1、流程成本B2、流程適應性B3、流程安全性B4、信息系統C、信息系統質量C1、信息系統成本C2、信息系統適應性C3和流程管理D、運營管理制度D1、運營管理投入與收益D2、運營管理的靈活性D3、運營管理的安全性D4等4個一級關鍵過程領域維度、16個二級從屬指標以及44個三級從屬指標進行評價。

（二）G公司財務共享服務中心能力成熟度等級劃分標準

根據CMM模型成熟度等級有關文獻并結合G公司財務共享服務中心不同階段的特點，可以依次將能力成熟度等級劃分為初始級（Initial）、可重復級（Repeatable）、已定義級（Defined）、已管理級（Managed）以及優化級（Optimizing）五個等級。每個成熟度層次中包括了若干個關鍵過程域（Key Practice Area，簡稱KPA），具體指要滿足這個級別的成熟度所必須具備的要素或有待改進的問題；關鍵過程域KPA也可進一步被劃分為數個關鍵實踐KP。關鍵實踐KP主要對KPA做出了說明與界定，并通過具體文字將如何達到一定成熟度級別的目標加以了細化說明，同時KP需要借助一定的管理能力幫助KPA實現既定目標和落地實施。FSSCMM模型各等級成熟度劃分標準如表1所示。

表1 FSSCMM模型能力成熟度等級劃分標準

初始級（Initial）。初始級是財務共享服務中心成熟度的第一階段。該階段下財務共享服務中心可能尚未建立。具體表現為一些中小型公司或機構仍保留了原先的財務管理模式，或者將財務工作外包給其他組織或機構，因此，在FSSCMM模型中沒有對應的KPA。

可重復級（Repeatable）。可重復級是財務共享服務中心成熟度的第二階段。該階段的財務共享服務中心處于初步成立階段，各項業務流程、制度規則等還不完善，業務范圍具有局限性，主要領導依靠個人過去的經驗展開相關管理工作。

已定義級（Defined）。已定義級是財務共享服務中心成熟度的第三階段。財務共享服務中心在這個階段已趨于標準化和規范化。以業務流程重組為基礎，對流程的細節提出更高的要求；管理人員制定了更為詳細的制度標準，而且為確保體系的作用充分發揮，標準進行了不斷的更新和完善。

已管理級（Managed）。已管理級是是財務共享服務中心成熟度的第四階段。這一階段的財務共享服務中心能力較為成熟，能夠支持各項業務開展，受到管理層重視，財務共享服務中心的規章制度、標準和體系比較廣泛，具有較高的規范化程度，并且可以輸出外包服務。

優化級（Optimizing）。優化級是財務共享服務中心成熟度的第五階段，也是最終階段。該階段目標是到達一個持續改進的程度。該階段下的企業可以充分利用一切資源借助財務共享服務中心實現最佳運營狀態。同時具備清晰的戰略目標、先進的技術服務、完善的監督系統等，各自可以形成閉環工作。這一階段的財務共享中心完成了由成本中心向利潤中心的轉變，可以對外輸出高質量服務能力。

三、G公司FSSCMM模型評價指標權重分配及成效分析

（一）G公司FSSCMM模型評價指標權重分配

基于層次分析法，可以使用matlab建立一種多層次的分析框架，計算分配指標評價體系權重。層次分析法是在20世紀70年間產生的一種綜合分析方法，由美國運籌學家、著名數學家托馬斯·塞蒂提出。這種方法把定性和定量的觀點相結合，將抽象問題分解成若干層次和多個因素，再按照已形成的遞階層次結構模式，通過對同一層次指標作出兩兩判別，進而形成各個層次的判斷矩陣，從而得出各種方法的權重。為了明確各個指標的權重，在調研過程中邀請了G公司企業專家30余名，分別對每個指數的重要程度評分，然后對評分結論又進行了公司內部的論證與總結，并構造判斷矩陣S=uij（）p×p，最后得出的各級指數判斷矩陣如表2所示。

表2 各級指標判斷矩陣

表3中Wi為各指標的權重。通過對比CI與RI，即可確定計算矩陣之間是否存在著合理的統一性：CR為檢驗系數，且CR=CI/RI；CR=0表示判定矩陣統一性很好；CR<0.1則表示統一性較好；否則,將說明判定矩陣的統一性較差，對矩陣的所有取值進行調節，直至CR<0.1。根據研究統計結論，將建立總體層面的判定矩陣，并使用matlab對各層面的判定矩陣檢查，各矩陣CR<0.1，即在經過一致性檢查。經過了權重分解之后，財務共享服務中心能力成熟度評價體系基本建立。同理可分別計算二級、三級指標權重并進行一致性檢驗，最終得出G公司FSSCMM模型指標綜合權重。

表3 一級指標判斷矩陣及權重分配和一致性檢驗

（二）G公司財務共享服務中心成熟度分析

在本文的綜合評價中，針對每一項指標都設置了五級評價標準，即V=[V1，V2，V3，V4，V5]=[很好，較好，一般，較差，很差]，并且賦值為V=[5，4，3，2，1]。由G公司財務共享服務中心10名工作經驗豐富的專家（經理級及以上人員）對指標價值體系層進行了評審，并由每位專家分別對指標層的各個指標進行等級打分。根據指標的模糊性，可根據每位對某指標的打分人數，以判斷某指標屬于某個評價等級的歸屬程度，取多位贊同某指標的評分級別的百分比為歸屬度，由此建立了單因素模糊的評判矩陣。具體計算如下：

A1指標對應的的權重是W11=[0.1429 0.1429 0.7143]；

A1的評價向量為A1=W11*R11

A1=（0.1426,0.1429,0.7143）

同理可計算出一級指標及模型整體的評價向量：

表4 一級指標及整體評價向量

進而計算整體及各維度評分值：

整體評分值為3.7441。根據表1，G公司財務共享服務中心能力成熟度介于FSSCMM模型能力成熟度等級中的“已管理級”。同理可以分別計算出四個一級指標的整體評分值如表5所示，各項關鍵過程評價一級指標維度也均已處于“已管理級”。

表5 一級指標整體評分值

（三）G公司財務共享服務中心能力成熟度評價結果分析

1.“人員管理”維度最終得分為3.5969，相較于其他三個一級指標得分最低，說明雖然G公司財務共享服務中心員工具備較好的素質，且人力成本控制在合理范圍，但人員管理還有提升的空間。從三級指標綜合權重來看，員工自主學習能力（0.0884）和員工離職人數（0.099）占人員管理維度比重相對最大；而員工工資薪酬（0.023）和員工晉升情況（0.0248）在人員管理中也占據一定的重要性。

結合走訪調研，以上四個三級指標相互影響。員工工資薪酬是決定員工是否能在共享中心工作的先決條件，G公司財務共享服務中心具備比較完善的薪酬和福利條件，因此，吸引了大量應屆生加入。對于沒有財務工作經驗的員工來說，繁雜陌生的重復性工作時刻挑戰著員工的心理承受力，而適應共享中心的工作不僅僅需要掌握基礎業務的操作步驟，更重要的是能否深挖不同業務之間的邏輯關系，因此，員工需要具備自主學習能力，在G公司財務共享服務中心，能夠獲得快速晉升和提拔的員工往往具備較強的學習能力和主觀能動性。由于共享中心業務相對已經實現標準化、流程化、系統化，財務人員就如同“流水線上的工人”，有限時間內重復工作多且內容單一，員工心理壓力增大，導致員工離職人數居高不下。三級指標中，“輪崗適應力”的綜合權重得分（0.0032）最低，說明當前G公司財務共享服務中心對于員工輪崗適應的能力重視程度不夠，員工不能很好地適應調崗后的工作內容，這可能也和共享中心“流水線”的工作特點有關。

2.“流程管理”維度最終得分為3.8489，相較于其他三個一級指標得分最高，說明G公司財務共享服務中心業務流程標準化、規范化、系統化程度高，員工能夠流暢地操作業務。從三級指標綜合權重來看，流程規范及完善程度（0.0495）、流程與業務契合度（0.0527）、流程業務安全程度（0.0743）得分較高，在流程管理的比重較大，說明G公司財務共享服務中心能夠按照業務實際需求設立標準化流程，并通過嚴格規范的制度保證流程的安全性。三級指標中，“提供外包服務的能力”的綜合權重得分（0.0096）最低，說明當前G公司財務共享服務中心對外輸出標準完善的流程設計能力有待提升，后期可考慮如何將該能力轉化成服務產品，從對內服務轉向對外服務，充分發揮共享中心的效能，幫助共享中心創造更大價值。

3.“信息系統”維度的最終得分為3.8267，說明G公司財務共享服務中心信息系統較為完善，系統成本控制在合理水平。從三級指標綜合權重來看，信息系統多元化程度（0.0693）、信息系統之間的兼容度（0.0624）得分較高，說明G公司財務共享服務中心能夠有效地滿足業務需求，服務集團財務核算和交易處理；不同系統能相互配合，發揮協同作用，實現業財融合。三級指標“監控技術的前瞻性”綜合權重得分（0.0024）最低，說明當前G公司財務共享服務中心對信息系統的監控前瞻性缺乏重視，導致信息系統缺少必要監控或監控不能及時對系統可能存在的風險和問題進行升級和更新。

4.“運營管理”維度的最終得分為3.7265，說明G公司財務共享服務中心有完善的運營管理制度，運營有一定靈活性，且注重一定的運營投入。從三級指標綜合權重來看，業務處理規章（0.0348）和時效管理辦法（0.0348）得分最高，說明G公司財務共享服務中心具備較為嚴格的業務處理規章和時效管理辦法，對業務處理的方式、策略以及時效具備清晰的管理規定。三級指標中“運營信息安全程度”得分（0.002）較低，說明當前G公司財務共享服務中心對運營信息安全的重視程度不夠，需提高對運營信息數據安全的重視程度，識別運營中可能存在的風險并加以規避。

四、G公司財務共享服務中心優化建議

當前G公司財務共享服務中心能力成熟度處于“已管理級”的水平，距離“優化級”還有一定差距。因此，G公司還應加強和完善以下四個方面。

第一，堅持“選用育留”，培養新型財務人才。對于財務人員梯隊的建設，G公司財務共享服務中心應堅持“選用育留”的原則，其目的是不斷提高財務人員的勝任力，讓財務人員在新業態下的商業環境中充分發揮財務的價值。在整個過程中，共享中心所需要的員工更多的被定義為新型財務人才，即財務BP（Business Partner，業務伙伴）。區別與傳統財務人員單一的記賬報賬，財務BP更需要認識到信息技術對于財務的重要性，能夠靈活運用各種財務系統，對業務進行集中處理，不斷提高財務的效率；能夠對相關業務的研發、生產、采購、供應鏈、銷售等進行有效管理，幫助業務單元“事先算贏”，在滿足客戶需求同時不斷貫徹執行企業戰略，創造價值。

第二，充分改造現有流程，實現業務流程的優化升級。業務流程并不只是對所有工作內容不斷深化的承載，是企業獲取數據與提升信息服務質量的關鍵。G公司財務管理流程隨著共享中心的建立而實現了優化和改善，但由于共享職能的上收和財務管理職能的擴大，因此，現有的財務管理流程也必須不斷優化和完善，才能增強公司實力。因此，G公司財務共享服務中心首先要和前臺的業務部門做好全面交流，在業務流程符合顧客要求的基礎上再追求對業務流程的不斷再造；同時，還需要形成業務流程不斷優化的長效機制，進一步明晰各部分的職能與權限，通過定期進行總結有利于業務流程持續的更新；還需要進一步健全業務流程管理支撐架構，做好對業務流程的不斷跟進和反饋。

第三，加強信息系統及平臺建設，推動技術迭代升級。垂直管理的線性財務模型包含著由上到下的決策、控制和執行，導致各種數據在傳輸環節中的層層衰減，從而形成了信息壁壘。G公司財務共享服務中心應充分完善信息系統的構建，實現企業內外部信息的獲取、轉化與存儲。具體來看，G公司還將進一步注重于財務共享中心內部網絡系統的構建，并自上而下推動內部信息系統網絡平臺的整體搭建與資源整合；應當注意信息系統的定期優化提升，注意日常運營效益和利潤的均衡，使得信息系統可以適應企業經營管理的要求；提升信息系統的管理水平，可以有效提升信息的品質和時效。最后，要充分考慮信息系統未來轉型和拓展的空間，通過系統迭代和模塊改進，不斷構建具有更廣泛使用價值的財務系統。

第四，強化運營管理，提升運營管理安全性。通過對全國財務共享中心建立與運作狀況的調查，發現其風險預警與防治制度的建立并不健全。盡管財務共享中心可以管理所有財務，并直觀、精確、全面地展示了財務管理細節，但在數據錄入過程中，因為財務共享中心內部和其他部門之間缺少信息交流，以及財務人員在單一、精簡、長期工作中產生的工作疲勞、工作態度松散等不良習慣，數據采集會出現問題。財務人員在錄入財務數據、管理者在對比錯誤的數據時，都可能造成企業的財務風險。G公司應當高度重視財務共享服務中心的建立以及進一步的優化與發展，以提升經營服務的品質：首先，G公司財務共享中心應當建立健全信息數據安全制度，定期對各部門可能存在的風險管理點進行識別，幫助其解決和優化；第二，溝通對于運營信息的及時反饋具有重要意義；第三，通過運用大數據分析技術對財務信息共享中心所收集的數據信息進行分類綜合，以進行個人財務信息數據的分類整理工作。最后，財務共享服務中心還應該形成多元化的激勵機制系統，充分發揮激勵機制系統的服務導向功能，采用精神鼓勵和物質鼓勵兩種途徑，充分調動員工的主動性，共同參與到探索型財務共享中心的建立與運作當中。

五、結論與展望

（一）研究結論

財務共享服務中心已成為對公司實施財務管控的有效方法，鑒于當下財務共享服務中心隨著企業發展和變革的速度很快，能力成熟度模型也將成為評估財務共享服務中心實施效果切實體現。結合相關文獻、調查問卷和深度訪談，論文構建了G公司財務共享服務中心的能力成熟度指標評價體系，包括人員管理、流程管理、信息系統和運營管理4個一級指標、16個二級指標及44個三級指標，并根據相關問題提出對應改進措施。論文主要研究結論如下：

1.采用層次分析法和模糊綜合評價法的評價方法計算出G公司財務共享服務中心的能力成熟度得分為3.7441，確定G公司財務共享服務中心處于能力成熟度等級中的“已管理級”，說明財務共享服務中心的組織人員、業務流程、信息技術較為完善和標準，取得了一定的運營成效。當前距成熟度等級中的“優化級”還有一定差距。

2.如何提升財務共享服務中心能力成熟度，G公司可以在下述四方面作為未來重點工作內容：對于人員管理，企業應堅持“選用育留”原則，培養有主觀能動性、符合業務需要的財務BP，創造融洽的工作環境和提供合理的薪酬福利待遇，提供穩定的發展空間，讓優秀員工“進得來，留得住”；對于流程管理，標準化的流程是實現系統化的前提和基礎，因此，企業要優化流程中的關鍵節點，實現流程再造，同時各個職能部門也要通過合作實現流程的閉環管理，對于不具備流程管理能力的公司可以聘請成熟第三方團隊或共享服務公司來協助解決；對于信息系統，系統的構建和完善所需的金錢和時間成本較高，因此，企業在搭建信息系統時需要根據自身業務特點和需求選擇合適企業運行發展的信息系統，后期可根據情況對系統進行拓展和升級，以避免前期對公司資源的浪費；對于運營管理，制度在一定程度上能對流程起到約束和規范的作用，企業應根據業務、財務特點形成運營管理標準作為依據；管理者要重視運營投入與產出比例，測量運營投入收益情況，將有限的資源合理運用在高效的運營項目，同時要建立運營風險預警機制，提前制定相關對策，保證企業運營管理的安全。

3.隨著全球新冠肺炎疫情造成經濟環境的動蕩與不安、國家雙碳戰略等外部環境的變化，財務共享服務中心可以在無紙化及無接觸辦公、財務業務部署云端、勞務派遣及外包等靈活用工方式和碳相關信息披露等方面發揮重要作用以支持企業的可持續發展。同樣，在后疫情時代，企業可能將面臨更大的不確定性與風險，財務共享服務中心的價值不僅限于供應鏈斷裂、顛覆性技術應用、缺乏危機應對的支持等方面與風險相關的識別、管理及應對過程中發揮重要作用。

（二）研究展望

論文通過將CMM模型與財務共享務中心相結合，對共享中心的能力成熟度進行評價，后續研究仍存在空間值得探討：

1.在樣本選取及調研形式方面：受制于工作期間的職務級別、工作區域、工作性質等客觀條件,調查主體僅限于企業各個地區分支機構的財務，無法面向全國區域內的財務同事進行大量調查訪問；受到當前新冠肺炎疫情影響，此次調研主要采取非正式訪問和網絡問卷兩類方式；非正式訪談主要來源于與領導、同事的當面交談和軟件溝通，將與財務共享服務中心相關信息加工整理；網絡調研問卷的問卷形式為兩兩判斷量表和五級量表；調研形式相對比較單一，未來可采取半結構化訪談、德爾菲法、頭腦風暴法等多種調研方式組合。

2.在評估指標方面：指標選取范圍限于G公司的財務共享服務中心，針對其他行業的不同公司，其評價指標體系也會有所不同；另外，該評估指標所反映的數據為公司某一時期的截面數據，沒有針對G公司財務共享服務中心的建設及發展進行跟蹤持續評價。因此，在之后的研究中，可以結合不同行業或企業的特征對FSSCMM模型中的評價指標進行進一步優化和調整，同時也要及時更新指標體系，使FSSCMM模型能夠適應行業的變化和發展。