員工延遲退休意愿的影響機制剖析

鄒衛兵（高級經濟師），徐宏毅（博士生導師）

一、引言

隨著人口老齡化、人口紅利逐步消失以及養老保險支付壓力增大等現實問題逐步顯現，延遲退休逐漸從研究層面落實到政策層面[1，2]。延遲退休是指，員工在達到退休年齡后仍需工作一段時間，意味著更多的老齡員工留在組織中繼續工作。已有文獻表明，老齡工作者在工作中往往面臨較為艱難的處境。一方面隨著年齡的增長，老齡員工學習動機和學習能力不強，在發展上受到限制；另一方面，社會普遍存在老齡員工工作競爭力不強的刻板印象[3]。因此，員工對延遲退休往往持消極態度，表現為較低的延遲退休意愿。對組織來說，如何更有效地盤活組織的“高齡”人力資源、激勵老齡員工繼續工作以及更好地為組織戰略服務也就顯得尤為重要。

已有研究發現，個人因素和環境因素對員工的退休意愿（包含提前退休意愿和延遲退休意愿）有較大影響[4]。一些學者發現，個人與環境的匹配度、感知到的組織支持、職業滿意度等因素都會影響個人的退休意愿[5-8]。國內研究者也對影響退休年齡的因素進行了實證研究，發現工資、年齡、教育年限、職務高低等都會影響職工的退休年齡，且這種影響呈現出性別差異[9-11]，但很少有研究同時考察個人特質與環境因素（比如組織的人力資源管理模式，以及個人的性格特質），會如何影響員工的延遲退休意愿。高承諾人力資源管理實踐作為一種最佳的管理實踐，強調培養與員工的情感聯系以及與員工建立長期的雇傭關系，但關于它會如何影響員工的延遲退休意愿目前還知之甚少[8]；且目前的研究大多聚焦于影響退休意愿的決定因素或退休意愿造成的后果，較少有學者同時探究影響退休意愿的因素（如高承諾人力資源管理實踐）和這種意愿會如何影響工作結果（如工作績效）[12]。因此，本研究從社會交換理論的視角，考察員工感知的高承諾人力資源管理與員工自身的性格特質（如宜人性）會如何影響員工的延遲退休意愿，以及該意愿會如何影響員工的工作績效。

社會交換理論指出，社會交換關系在組織和員工之間普遍存在，這種交換不僅僅是指物質上的交換，還包括心理層面上的交換，如信任、支持等。在社會交換的過程中，個體遵循“互惠原則”，當員工的物質、精神需求被組織滿足后，會形成回報動機，做出更有利于組織的行為或產生更傾向組織的心理狀態。對于員工而言，他們感知到的來自組織的高承諾人力資源管理實踐代表了他們對組織實施的人力資源管理實踐的主觀理解[13]，這種積極的、以員工為中心的人力資源管理模式滿足了員工的多重需求，也會促使其做出更符合組織利益的決定，如愿意延遲退休。另外，個體與組織進行社會交換并產生對組織的回報動機可能會受個體差異的影響，如大五人格的宜人性，可能會影響個人感知組織的高承諾人力資源管理實踐。與大五人格中的其他幾個人格類型不同，宜人性是一種更偏向人際互動的人格特質，高宜人性的個體往往能夠更妥善地處理人際關系，更能夠感知周圍環境的變化（如高承諾人力資源管理系統）[14]。因此，本文以社會交換理論為出發點，構建以延遲退休意愿為中介變量、以員工宜人性為調節變量的模型，理論模型如圖1所示。

二、理論基礎與研究假設

（一）感知高承諾型人力資源管理實踐與延遲退休意愿

高承諾人力資源管理是一種以員工為中心的人力資源管理模式，也被普遍認為是最佳的管理實踐[15，16]。已有研究表明，高承諾人力資源管理實踐相比于控制型人力資源管理模式，能夠讓員工感受到更高的工作滿意度，從而做出更高的工作承諾和實現更高的績效[8]。根據社會交換理論，處在高承諾人力資源管理系統下的員工，相比處于其他人力資源管理模式下的員工，更容易產生對組織的“互惠”動機，更有利于員工繼續留在組織中工作。

退休意愿是指，在實際的退休行為之前，員工對未來退休的期望和態度。Kosloski等[17]認為，對退休的計劃實際上反映了員工對退休后理想生活方式的期許或描述，具體表現形式有提前退休或延遲退休兩種。組織的人力資源管理模式，作為一種顯著的環境因素，會影響員工的延遲退休意愿與退休決策。組織的人力資源管理實踐，在主觀上會被員工個體感知或歸因，進而影響員工的態度和行為[13]。如Conway和Monks[18]就發現，差異化的人力資源管理模式會使得員工對組織形成不同的態度，從而影響不同形式的承諾和延遲退休意愿水平。從社會交換理論的角度出發，高承諾人力資源管理實踐通過一系列加強員工組織承諾和組織認同的措施，激發員工的回報動機，當員工感知到人力資源實踐旨在提高工作質量和改善工作條件時，他們會認為組織正在尋求與其建立長期關系，從而更愿意在組織中繼續工作到退休年齡或在達到退休年齡后仍然愿意繼續工作，即具有更高的延遲退休意愿。已有文獻表明，高承諾人力資源管理實踐會提高員工的情感承諾和認同感，能推動組織形成良好的氛圍和組織文化。當員工感知到組織支持并將這種組織支持歸因為組織不求回報的動機時，員工感受到的組織支持感更強，且具有更低的自愿離職意愿。因此，本文認為，高承諾人力資源管理實踐會使得員工繼續工作的意愿增強，進而表現為延遲退休意愿的提高。綜上，提出假設1：

H1：員工感知的高承諾人力資源管理實踐對員工的延遲退休意愿具有正向影響。

（二）延遲退休意愿的中介作用

已有研究表明，退休意愿和實際退休行為高度相關[19]：高提前退休意愿的員工往往會選擇以提前退休的方式結束職業生涯；高延遲退休意愿的員工則往往會選擇在達到退休年齡后繼續工作。有關退休意愿的文獻也表明，退休是一個包含規劃、決策、實施的多階段過程，這個過程往往要持續數年[4]。在這個階段中，員工的工作狀態很可能會受到影響。本文認為，延遲退休意愿會顯著影響員工的工作績效。延遲退休的意愿越強，表明員工在組織中繼續工作的動機越強，則其越愿意投入資源到工作中，從而具有更好的工作表現。大量研究也表明，具有更強工作動機和更高工作投入的員工具有更高的工作績效和工作滿意度[20]。相反，較低延遲退休意愿的員工繼續工作的動機不強，也很難具有更好的績效表現。

根據社會交換理論，本文進一步提出延遲退休意愿的中介作用。感知到組織高承諾人力資源管理實踐的員工從組織中獲得心理需求的滿足，從而與組織建立起更強烈的情感聯系和社會交換關系，這同時也刺激員工以延遲退休和提高工作表現的方式來回報組織。Martin等[21]也提出，從組織中獲得更多資源的員工往往會表現出更高的績效水平。因此，本文提出，高承諾人力資源管理實踐會提高員工的延遲退休意愿，進而提高其工作績效，即延遲退休意愿在其中起到中介作用。據此，本文提出假設：

H2：延遲退休意愿對工作績效具有正向影響。

H3：延遲退休意愿在高承諾人力資源管理實踐對員工工作績效的影響中起到中介作用。

（三）員工宜人性的調節作用

宜人性作為大五人格的一種，是指個體容易被包容理解的傾向，是一種積極的人格特質。根據“個人—環境”匹配的視角，個體與環境的共同作用決定了個體的行為[22]。因此，為了更好地理解高承諾人力資源管理實踐對員工退休意愿的影響，有必要將員工的個人特質（如宜人性）納入模型中，考察高承諾人力資源管理實踐與宜人性之間的交互效應，以及在員工的延遲退休意愿和工作績效方面的影響。

高宜人性的個體往往更善于合作和管控分歧[23-25]，更善于與人交流溝通和建立歸屬感[26]。同時，高宜人性的個體往往具備較強的自我控制能力和情緒調節能力[27]。因此，高宜人性的個體往往對環境具有更敏銳的感知力，更容易與團隊建立良好的合作關系和達成更優的績效目標。在高承諾人力資源管理實踐的背景下，對環境有更強感知力的員工更容易感知到高承諾人力資源管理實踐的效應，也更容易察覺到高承諾人力資源管理實踐與其他人力資源管理實踐的差異。由此可以認為，高承諾人力資源管理實踐對高宜人性的員工具有更強的積極效果，從而使員工產生更高的延遲退休意愿，即宜人性會積極地調節高承諾人力資源管理實踐對員工延遲退休意愿的影響。因此，本文提出假設：

H4：宜人性在高承諾人力資源管理實踐對員工延遲退休意愿的影響中起正向調節作用，即宜人性越高，這種影響越強。

綜合H3、H4的論述過程，本文進一步提出有調節的中介模型，即在高承諾人力資源管理實踐下，高宜人性的員工更能夠有效觀察和捕捉來自組織的支持，從而具備更高的延遲退休意愿，也擁有更強的回報動機，表現為更高的工作績效。而宜人性較低的員工相對來說不善于建立人際關系和處理來自組織的關懷，感知到的高承諾人力資源管理實踐更少。因此，本文進一步提出：

H5：宜人性會正向調節延遲退休意愿在高承諾人力資源管理實踐和員工工作績效間的中介作用。員工的宜人性越高，高承諾人力資源管理實踐通過影響員工的延遲退休意愿進而作用于工作績效的間接效應將越強；反之，間接效應越弱。

三、研究設計

（一）樣本選取與數據收集

本文的數據采集自對湖北省內近150余家銀行網點、900余名在職員工和150名網點領導進行的問卷調查，調查主要在見數（Credemo）問卷調查平臺上進行，且全部采取線上形式進行問卷分發和采集。為減少共同方法偏差的影響，問卷按照多時點和領導員工配對的方式進行收集。每輪問卷間隔一個月，其中第一次問卷在3月底進行（人口統計學信息、高承諾人力資源管理實踐、宜人性），第二次問卷在4月底進行（延遲退休意愿），第三次問卷在5月底進行（領導評價員工的個人績效），每輪問卷均要求參與者在一周內完成填寫。綜合三輪問卷，共得到領導員工配對問卷256份，經過篩選，得到有效樣本232份，問卷回收的有效率達90.6%。本次問卷的樣本結構具有以下特征：男性員工占總樣本的43%，共100人；女性員工占總樣本的57%，共132人。員工年齡集中在30～40歲，占總樣本的32%。員工的教育程度主要為本科學歷（占比65%）；工作年限十年以上的員工占比最多，達69%。

（二）變量測量

本文使用的高承諾人力資源管理實踐、延遲退休意愿、個人績效、宜人性等變量，均采用已在國內外主流刊物上發表且得到大量運用的成熟量表，采用Likert 7點評分，從非常不同意到非常同意，賦予1～7分。

1.高承諾人力資源管理實踐。采用McClean和Collins[28]開發的10個條目的測量量表，如“公司具備開放的溝通渠道和廣泛的信息共享”“公司的業績考核強調團隊業績，而不是個人業績”等。該量表的Cronbachα系數為0.931。

2.延遲退休意愿。采用De Vos和Segers[7]開發的4個條目的員工延遲退休意愿測量量表，反映個體在達到退休年齡后繼續工作的意愿，延遲退休意愿越高，表明員工越愿意繼續待在組織中工作。如“我可以輕松地繼續工作到正式退休年齡”“我的打算是盡可能久地工作”等。該量表的Cronbachα系數為0.745。

3.宜人性。采用Meng等[29]開發的中國情境下的大五人格量表，一共包含19個條目，其中宜人性包含4個條目，如“在工作中，我能體會別人的感受”“在工作中，我對別人的情緒有敏銳的觀察”等。該量表的Cronbachα系數為0.963。

4.工作績效。采用De Dreu和Nauta[30]開發的3個條目的個人績效測量量表，如“該名員工的績效符合支行的標準和規范”等。該量表的Cronbachα系數為0.848。

5.控制變量。已有文獻表明[11]，延遲退休意愿具有性別差異，女性具有更高的延遲退休意愿；同時，研究發現，受教育水平與延遲退休意愿負相關，處于更高職位的員工往往具有更高的延遲退休意愿[11]。因此，本文在模型中將性別、年齡、教育程度、職級和工作時間等變量均予以控制。

四、實證分析

（一）驗證性因子分析

本文采用AMOS 27.0軟件進行驗證性因子分析，結果如表1所示。可以發現，四因子模型擬合情況最好（x2/df=3.132，RESEA=0.032，CFI=0.856，TLI=0.834，IFI=0.857），具有明顯的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果

（二）共同方法偏差分析

盡管本文采用了多時點和多來源的問卷收集方式，但高承諾人力資源管理實踐、宜人性和延遲退休意愿均由員工自主報告，可能存在共同方法偏差。本文采用Harman單因子分析法進行檢驗，發現未旋轉的第一因子的變異值為32.2%，低于臨界值40%，證明本研究的三個主要變量不存在嚴重的共同方法偏差。

（三）描述性統計與相關性分析

本研究采用SPSS 27.0軟件對各變量的均值、標準差、相關系數進行分析，結果如表2所示。員工感知的高承諾人力資源管理實踐與延遲退休意愿顯著正相關（β=0.312，p＜0.01），高承諾人力資源管理實踐和個人的工作績效顯著正相關（β=0.320，p＜0.01），延遲退休意愿和工作績效顯著正相關（β=0.430，p＜0.01）。結果表明，高承諾人力資源管理實踐會讓員工的延遲退休意愿提高，表現為愿意繼續工作，進而促進個人績效的提高，為延遲退休意愿的中介作用提供了初步證據。員工的宜人性與高承諾人力資源管理實踐顯著正相關（β=0.150，p＜0.05），與工作績效負相關（β=-0.032，ns），與延遲退休意愿正相關（β=0.043，ns）。以上相關性分析結果初步驗證了本文的假設。

表2 各變量的均值、標準差和相關系數（N=232）

（四）假設檢驗結果

本研究采用SPSS 27.0中的PROCESS 4.0程序對全部假設進行檢驗，相關結果見表3。根據表3模型1的結果可知，高承諾人力資源管理實踐與延遲退休意愿顯著正相關（β=0.259，p＜0.001）；根據模型3，高承諾人力資源管理實踐與工作績效顯著正相關（β=0.223，p＜0.01），延遲退休意愿與工作績效也是顯著正相關（β=0.422，p＜0.001），H1和H2均得到支持。

表3 回歸分析結果（N=232）

1.中介效應檢驗。根據表3，高承諾人力資源管理實踐與延遲退休意愿顯著正相關，與工作績效顯著正相關；延遲退休意愿與工作績效顯著正相關，中介效應得到初步檢驗。本文進一步采用Bootstrap的方法對中介效應進行檢驗，經過5000次重復抽樣，結果如表4所示。高承諾人力資源管理實踐對工作績效的間接效應為0.109，95%的置信區間［0.052，0.177］，其中不包含0，表明延遲退休意愿的中介效應顯著。H3得到支持。

表4 Bootstrap檢驗結果

2.調節效應檢驗。員工的宜人性正向調節了高承諾人力資源管理實踐對員工延遲退休意愿的影響。根據表3，高承諾人力資源管理實踐和宜人性的交互項顯著（β=0.107，p＜0.05），表明宜人性存在正向調節作用，H4得到支持。簡單斜率檢驗結果（見表5）表明，宜人性較高時，高承諾人力資源管理實踐對延遲退休意愿的效應更強。據此畫出不同宜人性水平下的調節效應圖（如圖2所示）。

表5 簡單斜率分析結果

3.有調節的中介效應檢驗。H5提出，員工的宜人性對其延遲退休意愿在高承諾人力資源管理實踐與工作績效關系中的中介作用具有正向的調節效應。為了進一步檢驗該假設，本研究繼續采用SPSS 27.0中的PROCESS 4.0程序，進行Bootstrap分析，結果見表6。當員工的宜人性較高時，延遲退休意愿對高承諾人力資源管理實踐與工作績效之間關系的間接效應較強（ρ高宜人性=0.173），Boot 95%CI為［0.072，0.306］，不包含0；當員工的宜人性較低時，延遲退休意愿對高承諾人力資源管理實踐與工作績效之間關系的間接效應較弱（ρ低宜人性=0.050），Boot 95%CI為［-0.023，0.124］，包含0，說明延遲退休意愿作用于高承諾人力資源管理實踐與員工工作績效間的中介作用部分顯著。另外，有調節的中介模型的Boot 95%CI為［-0.029，0.103］，包含0，檢驗參數Index=0.045?？梢?，在延遲退休意愿對高承諾人力資源管理實踐與員工工作績效之間關系的中介效應方面，員工的高宜人性起到調節作用。但低宜人性的有調節的中介效應未得到支持，H5得到部分支持。

表6 有調節的中介效應分析結果

五、總結與討論

（一）研究結論

本研究通過多時點、多來源的問卷調查數據，基于社會交換理論，構建了高承諾人力資源管理實踐影響員工退休態度進而影響員工工作績效的中介模型，同時實證分析了員工的宜人性對于高承諾人力資源管理實踐對員工延遲退休意愿影響的調節作用。實證研究結果表明：員工感知的高承諾人力資源管理實踐正向影響員工的延遲退休意愿，員工的延遲退休意愿在高承諾人力資源管理實踐對員工工作績效的影響中起中介作用；員工的宜人性正向調節了高承諾人力資源管理實踐對員工延遲退休意愿的影響。相對于低宜人性的員工，高承諾人力資源管理實踐對高宜人性員工延遲退休意愿的影響更大。

（二）理論貢獻

首先，本文基于社會交換理論的視角，對高承諾人力資源管理實踐對于員工延遲退休意愿的影響進行了系統性的實證分析。研究表明，前者會顯著增強員工的延遲退休意愿，豐富了高承諾人力資源管理實踐的積極作用，高承諾人力資源管理實踐不僅會提高員工的情感承諾、工作投入等，還會積極地影響員工對退休的態度。

其次，本文考察了員工宜人性的調節作用，揭示了環境因素（員工感知的高承諾人力資源管理實踐）和個人因素（員工的宜人性）會如何交互影響員工延遲退休意愿，探究了高承諾人力資源管理實踐影響延遲退休意愿的邊界條件。以往關于影響延遲退休意愿的研究中，大多單獨考察個人因素或環境因素，如老齡員工的工作認可、工作的發展機會對延遲退休意愿的影響或性別、年齡等人口統計學信息對延遲退休意愿的影響。本文通過將高承諾人力資源管理實踐這一組織實踐與個人的宜人性結合起來，進一步豐富了已有的研究。

最后，本文也證實了延遲退休意愿與員工工作績效的關系。雖然已有學者對人力資源管理系統與員工延遲退休意愿的關系進行了探討，發現了不同的人力資源管理系統影響延遲退休意愿的內在機制，但關于員工的延遲退休意愿會如何影響個人的工作結果，目前仍知之甚少。本研究將員工工作績效納入研究框架中，彌補了以往文獻的不足。

（三）實踐意義

在社會普遍老齡化和退休年齡延遲的背景下，管理者不得不同時面對組織人員結構老化、組織活力缺乏、創新能力不足、工作績效降低等一系列問題。不同于大型互聯網企業可以快速更新人員結構以及采取較為激進的人才管理措施（如大量招聘年輕員工，提供較多的晉升渠道等），在人員結構較為穩定的國有企業或地方性企業中，盡管采取了如人員到齡轉崗等措施，人員結構的老化仍然較為嚴重，加之延遲或提前退休帶來的員工工作態度的變化，讓組織和管理者在新的時代背景下難以準確及時地應對。高承諾人力資源管理系統作為能夠積極影響員工工作態度和工作投入的重要因素，可以顯著地提高員工的延遲退休意愿，促進工作績效提升。本研究的結論具有以下幾點管理啟示。

首先，管理者應當重視并積極應用高承諾的人力資源管理模式，營造以人為本、和諧、舒心、安定的工作環境。尤其是對年齡較大的員工而言，績效的壓力已經很難激勵他們進行積極的工作投入，相反，柔性的管理策略如高承諾人力資源管理實踐，更容易被員工所接受，從而自發提高工作效率。而且，高承諾人力資源管理實踐還可以增強員工的延遲退休意愿，減少員工對未來的焦慮，從而使員工更好地投身本職工作。

其次，組織和管理者應當意識到員工的高延遲退休意愿的積極影響（高提前退休意愿的消極影響）。高提前退休意愿往往與實際的退休行為密切相關，而且會降低個人的工作績效，為避免出現人員突然離職造成的損失，人力資源管理部門應當時刻關注組織內員工的提前退休意愿，尤其是老齡員工的提前退休意愿，建立預警和防范機制。同時，管理者應該采取多種措施提高員工的延遲退休意愿，減少提前退休帶來的危害，讓員工實現從“想走”到“想留”的轉變，避免組織人力資源的浪費。

最后，組織應建立差異化的人員管理政策。不同性格、不同經歷的員工往往對組織的人力資源管理實踐具有不同水平的反應，例如高宜人性的員工受到高承諾人力資源管理實踐的影響較大，因此需要組織因勢利導，對不同員工采取不同的管理策略。一方面除了組織層面的管理政策，管理者和人力資源部門要關心員工個人需求，讓高承諾的人力資源管理實踐效果最大化；另一方面，管理者需要關注員工對組織人力資源實踐的差異化反應，從而及時調整組織策略，更好地服務于組織和員工的發展。

（四）研究不足與展望

首先，在數據收集方法上，盡管本文采用了三個時間點以及領導員工匹配的方式，但仍然無法完全避免共同方法偏差對數據結果的影響，未來研究應考慮用更加嚴謹的研究設計收集數據。其次，本研究基于銀行業的數據，樣本量相對較小，未來研究可以考慮在更多行業中驗證本文的結論。最后，本研究僅探討了個人層面的員工感知的高承諾人力資源管理實踐對個人工作績效的影響機制，未來研究應考慮納入組織層面或團隊層面的研究變量，如團隊感知到的高承諾人力資源管理實踐會如何影響團隊的運作和團隊績效等。