袁玉峰：回歸本質 張弛有度

文/本刊記者 劉文生 許定河

他精準把控著火候，不躁動、不激進、不過度、不懈怠，于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華。

世界上為什么會有醫院，為什么會有醫護人員？

這是多年前袁玉峰在歐洲訪學時思考的問題。后來他知道，中世紀的歐洲，宗教戰爭和黑死病橫行，貴族患病可請醫生上門服務，普通老百姓則就醫無門，戰爭傷員遍地都是，修女們見他們可憐，就把他們抬進修道院，為他們洗頭擦身、提供食物，然后再讀一段圣經。修道院聚集的病患越來越多，就請來醫生診治，這便是醫院的雛形。

“之所以建立醫院，初衷是幫助那些弱勢群體?！边@個觀念深深地印刻在袁玉峰的心底，成為他作為一名醫者的核心價值觀，也在后來成為他管理醫院的基本價值遵循。

從公立醫院運行中暴露出的問題，到醫院粗放式發展出現的種種弊端，袁玉峰意識到，過去多年的高速發展，讓公立醫院在某種程度上偏離了其最本質的方向。這需要管理者從基礎管理著手，重塑醫院治理體系，規范醫務人員醫療行為。

船大難調頭，對大型公立醫院來說，改變航向實非易事。袁玉峰的態度無比堅決，在他看來，能否遵循“三轉變、三提高”的高質量發展路徑，向內涵式轉型發展，不僅關乎醫院未來生存，更事關民生福祉。

換句話說，轉型發展其實就是要回答公立醫院何以姓“公”的本質問題，這與“世界上為什么會有醫院”的問題一脈相承。袁玉峰心里是透亮的，他心底那根價值鏈比以往任何時候都清晰、堅硬。

也因為如此，身為黨委書記，治理武漢大學中南醫院（以下簡稱“中南醫院”）這樣一家大型公立醫院，他一直保持著清醒的頭腦。43歲那年，沒有職能處室工作經歷的他，以臨床專家身份成功競聘副院長。這位管理“新兵”，很快展現出極為老成的管理智慧。外科出身的他，在管理中敢于主動發現問題、直面問題、解決問題，同時他又精準把控著火候，盡量做到不過頭，也不缺失。

眼前與長遠

中南醫院建于1956年，坐落于美麗的東湖之濱。近年來，在激烈的競爭環境下，其始終保持著相對克制的姿態，3000張床位是一個“有所為有所不為”的宣言，這意味著醫院對內涵式發展的追求。

“過去5年，我們就定下了調子，這是醫院發展必須要把握的趨勢和方向。”袁玉峰說，新時代醫院黨委發揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實”的領導核心作用，進一步明確了內涵式發展的思路，并將之融入“十四五”發展規劃，在各項工作中落地。

袁玉峰至今清晰地記著自己任副院長后的第一次出差。那是2014年底的一天，他帶領一支由20多名中層干部組成的隊伍，一路向西，抵達四川大學華西醫院。那次交流“取經”，他系統了解了華西醫院作為標桿所鍛造的運營管理邏輯。最終他把核心聚焦在了一個關鍵的部門——運營管理部。

回院后不久，在他的建議和王行環院長的支持下，中南醫院在區域內率先成立了運營管理部。彼時，高質量發展的概念尚未提出、支付改革還在淺水區、績效“國考”也未起步，大多數醫院仍舊依靠慣性維持著所謂的“高速”發展。對中南醫院而言，這一職能部門的建立，是一個重要的標志，意味著醫院轉向內涵式建設。

“運營管理部的一項重要工作是對資源的配置、效率、效益進行準確測算。”袁玉峰表示，過去科室購置各類設備后，使用效率如何，醫院并不十分清楚。運營管理部成立后，對各科室的人財物配置，如50萬元以上設備的使用效率，進行了詳盡分析，為后續資源配置提供了科學依據。

如今，運營管理部已更名為規劃運行部，所屬20多名職員緊緊圍繞“運營分析、資源配置、流程優化、績效管理”創造性地開展工作，并在每2～3個臨床科室設置一名運營助理，輔助科室開展科室運營管理。不僅如此，醫院還成立質量與安全管理辦公室、學科與平臺建設辦公室，打造賦能型管理組織。

除此之外，袁玉峰還在2016年做過另一件頗為前瞻的事。那一年，他和蔡林副院長組織七八個年輕人翻譯了一本有關DRG和RBRVS的書，那是他第一次系統地了解DRG。“雖然國外的DRG不一定適合中國，但理念是相通的?！?/p>

“醫院管理者既要看到眼前，也要看到長遠，既要看到微觀，也要看到宏觀?！痹谒磥恚⑨t院不能什么賺錢就做什么，什么不賺錢就不做什么。以前不少醫院關閉了兒科病房，這不是公益性的體現。

袁玉峰在社會效益與經濟效益、眼前利益與長遠利益之間保持著精準的平衡。他的理念是，醫院可以維持持續發展就已足夠，不能追求每一項診療活動都有收益。

他和醫保部門溝通時不斷強調，沒有一項支付制度是十全十美的，DRG/DIP解決不了所有問題，但是要做好兩點，一是不能讓老百姓有額外的負擔，二是不能讓醫護人員失去工作積極性。

“醫院管理者應通過制度和體系建設，規范臨床醫療行為，而不是糾結于支付制度的好壞。”袁玉峰說，基于此，中南醫院大力強化臨床路徑，管控醫療成本。對確實能夠給病人帶來好處的新技術、新項目，即使暫時虧損，也要給予大力支持。

他一再強調平衡，強調不能為了眼前數據的好看，而讓臨床科室裹足不前，“躺平”發育。

過去，管理團隊清一色臨床出身，如今學校派駐了財務出身的總會計師，從宏觀上對預算、成本、績效進行把控。

過去，大家對成本沒有概念，也沒有具體數據，憑印象管理。現在袁玉峰要求運營部門把每一個病種的成本核算清楚。只有如此，醫院方能科學地配置資源。資源配置，考驗著管理者的預見性。

他舉了一個人才配備的例子。某?？片F有100張床位，幾年后增加到200張，有沒有足夠的人才儲備？隨著疾病譜變化，有的專科病人減少了，床位數要相應減少，冗余的人員怎么辦？

“這考驗著人力資源部門的專業性，需要他們和臨床科室有長期的互動，只有這樣才能有預見性，才不會出現人員不足和人員冗余的問題?！痹穹迦缡钦f。作為醫院掌舵者，他常常要和科室負責人博弈。

科主任常常提出設備購置需求，從局部來說，這些需求是合理的；但醫院每年用于購置設備的預算是有限的，管理者需要取舍。為此，他請設備部門建立科主任信用體系，如果一個主任每次購置的設備的學術價值和使用率都不高，那么在他再次申請時，購置次序就靠后。

他向科室主任明確提出，對科室投入要遵循經濟規律，同時要兼顧學術成果和社會效益，如果三者都能體現，就大力支持，如果都無法體現，就要三思而后行。

作為管理者，袁玉峰每天都在取舍。在取與舍之間找到平衡點，是一門藝術。他直言，管理不是非黑即白，關鍵是把握好一個度。

回歸醫學本源

做決策前，袁玉峰會考慮一些本質的問題，而不是被表面的東西影響，這與他的成長經歷密切相關。

他是土生土長的中南人，本碩博皆在武漢大學醫學院就讀，畢業后即進入中南醫院，做一名外科醫生。他所在的肝膽胰外科在幾十年發展歷史中，從未有一個醫生走出國門在國外求學。2008年，他決定做第一個吃螃蟹的人。

倒不是為了爭一個第一，于他而言，走出去是為了開拓科室新的發展局面。當時，他對科主任說：“如果我們這一代人都還沒有走出國門的話，那科室就完了?！边@是一種不容置疑的決心。

他邁出了科室發展歷史性的一步，先后在法國、日本和中國香港等地訪學，在兩年的時間里，他深入臨床一線，一方面學技術，一方面學管理，一些他以前從未接觸過的理念撲面而來，直擊心靈。

一臺肝臟手術，當時國內術后可能要住10余天院，在那里三四天就能出院。他們應用了很多加速康復的理念，給患者帶來極大的益處。他們還大量使用社工，為患者提供一系列服務。

睜眼看世界的這段經歷，一定程度上重塑了他的價值觀?；氐街心厢t院，他以全新的理念開展工作，并以這些理念影響著身邊的同事。此后，他陸續把十幾位年輕醫生送出去學習，他們學會了怎么對待患者，怎么對待自己的事業。他的團隊打開了新世界，在行業有了相當的學術地位。

2014年任副院長后，袁玉峰開始站在新的高度看待學科和?？瓢l展。那是?？撇粩嗉毞值臅r代，他敏銳地意識到了問題的存在：?？萍毞质钦驹卺t院管理和醫務人員的角度進行的，對患者來說，卻不一定友好，他們能搞清楚該找誰看病嗎？

2015年制定“十三五”規劃時，袁玉峰明確提出?？浦行幕乃悸罚瑢⒃\療范圍相近的?？瓢础鞍盥摗钡男问浇M成一個中心，為患者提供一站式的服務，而不是讓患者東奔西走自己找醫生。在當時這一理念遭到不少人反對，他們質疑他逆歷史潮流。他給予了犀利的回擊：“要永遠記住一條，站在病人的角度思考問題，如果不為病人著想，那辦醫院是為了什么？”

在他大力推動下，腫瘤中心、婦兒中心、腦科中心、心血管病中心、器官移植中心等?？坪蛯２≈行年懤m建立。數年后，他意識到這項工作還遠遠不夠。中南醫院是附屬醫院和教學醫院，要從學科的角度，通過協同創新，建高原、筑高峰。

響應國家以滿足重大疾病臨床需求為導向建設臨床?？频恼?，結合醫院自身優勢，中南醫院大力推動將部分有特色的學科集群建設成“院中院”，目前已建成腫瘤醫院、婦兒醫院、心血管病醫院等“院中院”。

袁玉峰以腫瘤醫院為例，分享了他對學科集群的思考。他指出，建立腫瘤醫院是在綜合醫院探索一條腫瘤學科發展的路徑。成立腫瘤醫院后，推行腫瘤常見病種多學科診治和內外科雙首席專家負責制，并通過腫瘤精準診斷平臺、腫瘤精準治療平臺、腫瘤信息化平臺、腫瘤研究與轉化平臺和腫瘤拔尖人才工程等，落實腫瘤規范化診療，提升學科建設內涵和科學研究水平。

“腫瘤的診斷和治療常常涉及多個學科，以往腫瘤患者在不同學科和不同階段的診療常常是割裂的，沒有人對診療是否規范和患者5年生存率的高低負責。腫瘤‘院中院’構建了一個從篩查、病理診斷、評估分期、多學科診療到患者康復、隨訪的閉環管理。雙首席專家對腫瘤患者5年生存率負責?！痹穹逭f。

新時代醫院黨委發揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實”的領導核心作用，進一步明確了內涵式發展的思路。

醫院管理者應通過制度和體系建設，規范臨床醫療行為，而不是糾結于支付制度的好壞。

一個人沒有預見力，就不具備做領導的基本素質，總是跟在后面跑，就無法看清前面的路。

?？浦行幕?、學科集群化的創新模式，是中南醫院契合醫學本源、踐行以患者為中心理念的重要舉措，同時也是醫院構建人才梯隊的重要抓手。

近來常常有人向袁玉峰請教：“您是如何吸引這么多優秀人才加入的？”他的回答很簡單，以前?？?、學科發展是割裂的，對人才來說，缺乏有力的成長平臺。體系化發展后，?？迫瞬趴梢圆粩辔障嚓P專業的先進成果，共同完成個人難以完成的研究項目，這對人才的成長來說極具吸引力。

事實上，袁玉峰正是通過學科建設，建立了一個符合中南醫院價值觀的人才選拔機制。加入中南醫院的人，不是為了更高的待遇，而是為了在平臺上成就一番有價值的事業。他要的是把工作當成事業的人，而不是當飯碗的人。

學科人才發展極大地促進了醫院科技創新能力的提升。近年來，醫院加大科技平臺建設力度，建成“中國醫學科學院武漢感染性疾病及腫瘤研究中心”等一批國家級平臺。同時，利用武漢大學學科門類齊全的優勢，與校內相關學院聯合成立武漢大學中南醫院醫學研究院、藥學研究院、交叉研究院等研究機構，開展基礎與臨床研究。

系列舉措下，中南醫院2020年科技量值躍居全國第29位。袁玉峰自信地表示，3年以后，中南醫院基礎、臨床、轉化研究都將實現進一步增長。

1 袁玉峰在抗疫一線。

2 袁玉峰在為患者做手術。

3 2021年袁玉峰榮獲全國五一勞動獎章。

總是去安慰

良禽擇么木而棲。優秀人才加入中南醫院，看重的是醫院干事創業的氛圍，以及醫院良好的管理文化。袁玉峰對官僚體制極為反感，他倡導管理部門為臨床一線服務，臨床一線為病人服務。

有時去治愈，常常去幫助，總是去安慰。2022年，醫院將發展主題確定為“幫助與安慰能力建設年”，希望在技術為王的時代，讓醫療多一些溫度。幫助與安慰的對象是患者與員工，這很大程度上契合了中南醫院“以患者為中心，以奮斗者為本”的辦院理念。

為此，醫院推出一系列舉措，解決員工在工作和生活中的困難。如機關后勤黨總支成立三個調研小組，深入50多個臨床醫技黨支部開展調研工作，傾聽一線黨員職工心聲和想法，發現、研判、解決難點問題。還如，行政黨支部和臨床黨支部結對子，通過一起過組織生活，了解并解決臨床工作中員工面臨的問題。

工業化時代強調標準化、流程化，患者就醫日漸程式化，缺乏人文關懷。中南醫院針對住院患者，推出陪檢服務；在門診則有穿紅馬甲的青年志愿者隨時為患者排憂解難；同時，醫院推出病區結算服務，患者可在護士站一體化完成繳費、報告查詢等服務。

無論從哪個維度看，中南醫院都在實現全新的突破。作為領航者，袁玉峰是自信的，同時他也保持著清醒的頭腦，與國內排在前列的醫院相比，中南醫院還有不小的差距。差距意味著發展空間，“十四五”期間，中南醫院將大有作為。

他分析，抗疫期間全院上下日夜奮戰，贏得社會廣泛認可，醫院聲譽度極大提升，這對發展至關重要。同時，經過多年積淀，學科和人才建設有了質的飛躍，為后續高質量發展奠定了堅實的基礎。此外，醫院與大學融合發展，厚植創新土壤，未來幾年會有一批青年拔尖人才破繭而出，他們的力量將勢不可擋。

多年來，中南醫院打造“國際一流綜合性研究型教學醫院”的目標從未有過絲毫動搖，未來醫院將繼續咬定目標不放松，一張藍圖繪到底。

對袁玉峰而言，持續錘煉領導藝術，是醫院向既定目標進發的重要保障。

他記得剛任副院長時，買了很多管理大師的書籍，一邊研讀，一邊參加醫院管理論壇，同時結合自己的管理實踐，摸清楚了醫院管理和運營的規律。然后他把外科醫生發現問題、分析問題、解決問題的能力，無縫應用到管理中，形成了自己的管理風格。

他說，一個人沒有預見力，就不具備做領導的基本素質，總是跟在后面跑，就無法看清前面的路。管理者每天會收到大量的信息，哪些是重要的，哪些是有用的，哪些是真實的，要有準確的判斷，這便是判斷力。判斷以后，要作出決斷，決斷有風險，有時是生和死的決斷。最后是執行，要形成閉環。

袁玉峰鮮明的管理風格一定程度上塑造著中南醫院的發展氣質，不躁動、不激進、不過度、不懈怠，常常于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華。