基于業財融合的工程項目業主組織結構研究

文/馮凱梁

一、引言

財務會計為了應對企業經營過程中業務活動不斷復雜化的趨勢，孕育出了業財融合模式，即打破業務與財務相互割裂的傳統現狀，利用信息化工具及組織結構變革等方式，將流程孤島、信息孤島及組織孤島相互連接，基于財務與業務之間的實時數據共享以實現融合決策[1]。

業務是企業的核心經營活動，財務則將經營活動轉換為經濟成果，兩者都離不開相關專業人員。但是在傳統組織結構下，一方面，業務人員往往缺乏財務思維，使得經營成果偏離經濟預期；另一方面，財務人員往往無法緊跟業務的快速變革，使得財務分析決策不準確。因此，傳統組織結構已無法應對企業經營的變更趨勢，亟需提升業務人員及財務人員的專業水平，建立一套業財融合的組織結構設計。

企業發展戰略通常有三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。工程項目建設是制造業企業內部發展的主要途徑之一[2]，建設過程中同樣離不開業財融合。一方面，業務離不開財務，例如，基于財務分析的項目投資決策、基于價值工程分析的項目方案優化等；另一方面，財務離不開業務，例如，財務發票入賬及物料號識別輸入需由業務在SAP系統完成、籌融資需由業務提供數據支持等。

以上提出了組織結構及工程項目建設在業財方面融合應用的意義，這在相關領域已有了廣泛的研究：

一是在組織結構方面。著名管理會計學家Kaplan（1991）最早提出組織、信息及財務績效的業財融合一體化企業管理模式[3]，Jansen.M（2013）認為業財融合能夠挖掘并改進企業組織結構及業務流程的缺陷[4]，郝俞茜（2019）研究了財務共享服務中心在業財融合建筑企業組織結構下的應用[5]，杜藝佳（2019）提出了傳統核算企業會計崗位的轉型發展路徑[6]，鄭騫（2019）分析了集團層、公司層及項目層三級組織結構的業財融合協同治理層次[7]，王悅（2020）通過UC矩陣分析了業財融合下的組織結構變革及其業財整合模塊類型[1]；

二是在工程項目建設方面。V.George（2002）最早提出業財融合在工程項目全過程管理的應用[8]，姜曉愛（2018）對比了實施業財融合后的電網工程決算差異結果[9]，雷丹瑤（2020）則進一步提出了供電公司的工程自動竣工決算[10]，肖夏（2020）歸納了業財融合下輸變電工程具體崗位職能，并建立了工程項目管理評價指標體系[11]，蘇炎晴（2020）利用問卷調查分析法梳理了建筑企業業財融合方案設計的影響因素[12]，韓曉宇（2020）、張小磊（2020）、李娜（2021）、張昕（2021）則分別研究了業財融合在工程項目成本管理、EPC項目、建筑設計項目及勘察設計企業等領域的應用[13-16]。

綜上文獻研究可知：首先，業財融合在組織結構及工程項目建設方面的應用都屬于近兩年來的研究熱點，具有重大研究意義及應用價值；其次，業財融合在電力相關工程的應用已有廣泛研究，可進一步推廣至廣義行業的工程項目；再次，之前的研究主要探討了乙方建筑企業的業財融合，缺少以甲方業主作為研究對象的業財融合；最后，研究直接提出了變革后的業財融合組織結構設計，但并未探討傳統組織結構轉型途徑。筆者運用曾在甲方與乙方擁有不同行業領域的多年工程項目建設管理經驗，將重點以甲方業主的工程項目及其組織結構為研究對象，通過梳理傳統組織結構下業務與財務之間割裂存在的現狀問題，提出業財融合的組織結構設計思路，重點探索變革途徑、崗位職能設計及人才發展路徑，最終設計一套基于業財融合的工程項目業主組織結構。

二、工程項目傳統組織結構的問題研究

業務與財務割裂是企業傳統組織結構的主要現狀之一，本文分別從財務人員與業務人員兩類活動角度，總結了在業主工程項目建設過程中長期存在的9個現狀問題，并對應提出了基于業財融合的解決思路，見表1。

表1 工程項目業主財務與業務割裂的問題現狀及基于業財融合的解決思路

人員 描述 財務與業務割裂的問題現狀 基于業財融合的解決思路工程決算轉固在工程項目決算階段，由于無法準確識別固定資產，導致在建工程轉固定資產不及時、暫估入賬不準確、折舊攤銷誤差大。達到預定可使用階段后，能夠盡快推進工程決算，使得折舊攤銷準確，并順利過渡至后期營運期間的成本消耗控制。財務人力成本以新建項目為基礎的新建企業下，由于出納記賬等日常會計工作量較少，但因崗位職責分離等要求，需要建立一套完整的財務部架構，導致財務人力成本高。業財融合能夠將日常會計工作外包給第三方財務共享中心，從而降低財務人力成本，釋放財務人員而投入到業務活動中。業務人員人員平穩過渡鑒于項目管理比日常營運復雜，通常工程業務人員薪水較高，項目結束后通常面臨解散裁員壓力，使得組織結構難以平穩過渡。拓展工程人員的業務專業范圍，不僅能夠過渡至日常營運期間，并且能夠為未來項目儲備高級人員，從而確保企業整體人員穩定。前期審批效率在項目前期審批階段，業務人員的方案設計往往脫離經濟效益，使得方案設計反復優化與技術經濟反復測算，導致項目審批進度滯后，效率低下。業財融合能夠將方案設計優化與技術經濟測算同步交叉進行，需要同步考慮方案可行性及其成本合理性，從而提高項目前期審批效率。采購定標決策在工程采購過程中，財務重視價格，業務重視技術，割裂現狀導致在評分權重設置及評分結果上存在分歧。業財融合能夠讓雙方不偏重技術或價格，使得采購定標決策更具綜合性與合理性。施工變更效率在工程建設階段，業務人員往往主導了工程變更，對于變更審批往往受制于變更造價的預算控制，使得變更流程復雜且進度滯后。在變更過程中，業財融合能夠發揮價值工程的作用，使得變更方案優化與造價成本測算同步交叉進行，從而加快施工審批效率。

三、工程項目業財融合組織結構的案例研究

為了能夠使業財融合更好地解決業務與財務割裂的9個現狀問題，應對業主工程項目組織結構進行變革設計。對于在建工程業主的組織結構設計存在以下兩種情況：第一，以新建項目為基礎的新建企業，可直接應用業財融合組織結構；第二，以擴建項目為基礎的存續企業，則存在從傳統組織結構過渡轉型至業財融合組織結構的變革過程。無論哪種企業類型，最終都形成相同的業財融合組織結構，因此本文重點以擴建項目為基礎的存續企業作為研究案例。

1.傳統組織結構案例背景

某存續狀態下的醫療企業近年來依賴某一類創新藥快速成長，成為該細分領域的領軍企業。由于該企業經營活動單一且規模較小，因此采用了簡單的傳統組織結構：在企業管理層下設生產技術部、市場發展部、綜合設施部及財務部等5個部門（見圖1）。其中，財務部共設5名財務人員，業務人員則分散至其余3個業務部門。

2. 業財融合組織結構變革

隨著企業發展，現有產能已無法滿足市場需求，擬投資擴建產品線，提出了以下三個方面的業財融合組織結構變革轉型（見表2及圖1）。

表2 業財融合下的組織結構變革轉型及其具體內容

圖1 業財融合下的組織結構變革轉型

3. 業財融合組織結構的問題解決

解散財務部并拆分為4個業財融合崗位是傳統組織結構向業財融合組織結構變革的核心，表3分別從崗位設置（工程造價員、技術經濟員、投資規劃員及工程財務員）、工程項目階段（前期審批、工程建設及生產過渡）兩個維度提出基于業財融合組織結構下的財務職能、業務職能、人才發展路徑及對應能夠解決的9個現狀問題。

表3 業財融合組織結構下的崗位職能、人才發展路徑及對應解決的問題

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四、結論

在當下我國的高速經濟投資環境下，工程項目建設作為制造業企業發展的必然道路之一，業財融合在基于業主視角下的工程項目建設過程中同樣具有重要的應用價值。本文通過提出傳統組織結構向業財融合的變革轉型設計：一方面，解決了業務與財務割裂的現狀問題；另一方面，合理化解了組織結構變更（即解散財務部）所導致的人員不穩定問題，確保轉崗人員在各個業務部門都獲得了更廣闊的發展空間。

在未來的工作中，可從以下四個方面作進一步研究：第一，除了執行層面的業財融合變革外，研究對企業高層的業財融合變革，從而進一步完善組織結構設計；第二，在業務與財務崗位職能劃分中，進一步探討崗位職能分離安排，確保部門之間的獨立性及合規性；第三，利用管理會計中的責任會計方法、人力資源組織理論及價值工程，建立部門剩余收益、企業經濟增加值、人員流動性等各類財務指標與非財務指標，綜合評價業財融合各部門調整的變革效果；第四，將業主工程項目的業財融合組織結構變革應用至后續的企業生產運行期間。