論激勵理論在現代企業管理中的運用

文/田金濤（江西天悅生物醫藥科技集團）

無論在哪個時期，企業的發展都離不開優秀的團隊和人才，縱觀當下企業發展現況，企業之間對人才的競爭從未停止，這進一步說明了人才對企業發展的重要性。人才資源不僅在企業的發展上有重要作用，在企業的核心競爭力上也有優勢。因此，一個企業對人才資源的管理方案至關重要，而激勵理論的適當應用，能夠在一定程度上減少企業內部的人才流失，同時吸引市場上的潛在人才，為企業的長遠發展打下穩固的人才基礎。

一、激勵理論概述

企業管理的激勵理論從字面上其實不難理解，即能夠激勵企業工作人員向預期目標方向更好地工作，從而提升其自身的價值和促進企業良性發展的理論。其基本激勵因素主要有四個方面：動機、需求、刺激、行為。其中，起到決定性作用的因素是動機，其余三個因素都直接或間接地受到動機的影響，故從動機的角度探索激勵理論的效果是極為關鍵的。在企業中，該理論多被管理人員應用，他們致力于發掘員工的就職動機，根據發掘的結果去滿足其工作和生活需求，同時管理人員會制定相應的激勵條例去刺激員工使其產生需要自我提升的想法并行動起來。激勵理論的核心內容是為企業的發展服務的，其方案的制定和實施均需符合企業自身的發展需要。故在將企業的發展與員工個人的創造性與積極性掛鉤時，激勵理論是企業管理的首選。其理論主要有以下幾個方面：

（1）內容型激勵理論。在該型激勵理論中，個人的激勵內容根據需求的不同而有較大的波動，而在個體發展的不同時期，其心理需求會產生相應的變化。

馬斯洛的需要層次理論是廣為人知的心理學理論，可以在一定程度上解釋此型激勵理論，馬斯洛用七個等級劃分人的需求，若低等級的需求沒有得到滿足，高等級的需求也無法實現。另一個著名的需求理論是赫茲伯格的激勵—保健雙因素理論，該理論認為人的激勵因素有激勵和保健兩種，而相對于保健因素來說，激勵因素顯然對人的情緒有正向調節作用[1]。

（2）過程型激勵理論。在此型激勵理論中，多關注個體的心理與行為在刺激因素的變化過程中如何建立良性的激勵系統。過程型理論可以通過弗魯姆的期望效價理論和亞當斯的公平理論來解釋。首先是弗魯姆的期望效價理論，該理論主要關注個體是否在激勵理論的刺激下付諸行動，其行為是否富有創造性和積極性，這是一種在期望水平下，個體行為對期望水平做出的行為反應；其次，亞當斯的公平理論，該理論重點在于公平二字，個體對激勵做出的反應主要取決于該激勵是否具有公平性，在企業管理中可以在薪酬差異中有所體現。

（3）行為變化型激勵理論。在這種理論中，關鍵點在于如何將個體的行為改變與激勵內容相結合，這需要管理者關注個體的行為特點，并與團體的需求相融合。該理論可用斯金納的強化理論作進一步解釋，斯金納認為個體的行為是可以被改造和強化的，這需要一定程度的正向刺激，當正向刺激被個體心理所接受時，這時，只要提供正確的引導，個體的行為便會與團體的方向一致。故在對個體實行此型激勵理論時，應當為其尋求正向的刺激，并加以適當的強化，而對團體中的每個人實施此型激勵理論將會有事半功倍的效果[2]。

二、現代企業管理中激勵理論的運用價值

（一）有助于提高企業的核心發展競爭力

我國的市場經濟在不斷變化中，這意味著企業要在市場中有一席之地，需要提高企業的核心競爭力，而企業的績效管理能力是衡量其競爭力的標準。而要提高績效最重要的是要制定合理的管理方案，方案需要在有限的市場條件下將企業的優勢展現出來，這其中的關鍵是提高員工的工作能力和制定科學的激勵方案。員工的工作能力可以通過定期的教育培訓及個人的工作素質來衡量，而激勵制度需要企業的管理團隊針對企業在市場中的現狀來調整。如此，在現代企業管理中運用激勵理論能夠在企業內部打造良好的工作氛圍，促進企業績效管理水平及核心競爭力的提高。

（二）有助于提高企業的經營管理質量

現代企業的人力資源管理水平直接對企業的發展起到正向強化作用，對人才資源的管理是主要內容。在企業中實行激勵理論的相關措施，其措施從個體的心理和行為出發，將激勵內容與個體的需求相融合，從而提高工作效率，并使得個人價值感有所增強。從激勵理論出發研究現代企業的發展，企業將員工當作有行為能力的個體，個體在受到關注的同時，在工作上會不自覺地朝著對企業發展有利的方向努力，從而提高個體的工作效率并為企業的發展提供強有力的人才儲備資源。

（三）有助于激發企業員工的工作潛力，增強企業的發展活力

現代企業的發展要在市場中扎穩腳跟，僅僅提高員工的工作效率是遠遠不夠的，應在整個企業的創新能力上下功夫。隨著國家大力發展創新能力，企業的激勵管理也應著力激發員工的創新能力，其舉措應與企業的經營理念和發展方向相符。在管理中，應鼓勵員工對管理提出建議，以當下的流行媒介將建議合理分析并采納，并采取參與提供建議即有獎的形式，對有創新性建議的個體應加大獎勵措施；在不同級別的員工中，其創新激勵內容也應有所調整，這將有助于員工的創新能力得到有效的提升[3]。現代企業擁有一個完善的創新激勵理論，能夠在不同程度上培養員工的創新意識，同時，一個有創新氛圍的企業環境也能強化員工的創新意識，從而促進企業的長久發展。

三、激勵理論在現代企業管理中的運用策略

（一）營造激勵氛圍

激勵理論主要是從心理學的角度出發，其作用對象是人，在現代企業中，其對象則為企業中的每個員工。員工是整個企業的主體，但每個員工的心理行為和心理適應均有所不同，加上不同個體的素質程度參差不齊，故激勵理論要落實到每一個人是極具挑戰性的。要在現代企業中推行激勵理論，需要管理人員運用科學的手段將所有員工的心理和行為能力拉到一個合適的水平線上，其推行手段可以是定期組織宣講會、團體旅游等形式。而在現代企業中，也需要管理者善于發現員工的心理行為動機，注重員工的心理調適，讓員工的心理需求得到滿足，能夠為激勵措施的實行營造氛圍。

（二）建立科學的激勵模式

1.根據企業經營發展戰略目標選擇適宜的激勵模式

許多企業都推行過激勵理論，但最后呈現的效果卻大相徑庭。仔細對這些企業進行研究可以發現，許多企業都是直接照搬激勵理論的基本內容，即使有些企業有所變通也通常只是小試牛刀。無數的歷史經驗告訴我們，理論需要聯系實踐，實踐是檢驗真理的唯一標準，而一個企業推行激勵理論則需要聯系企業的發展理念和方向，這需要企業管理者歸納出企業發展的核心內容之后，圍繞這些內容去制定激勵措施，從而形成符合企業發展的激勵模式。例如，一個高新技術企業，其激勵內容應圍繞科學技術與科技創新來制定，以物質激勵或精神激勵為主要手段，其主要目標為強化員工的需求動機，當員工的需求得到滿足時，便會刺激員工與企業之間心理行為的一致性。

2.根據企業特征選擇適宜的激勵形式

對于市場優勢型企業來說，在市場競爭中能夠獲得的經濟效益是衡量其競爭力的重要指標。因此，該型企業應更加重視員工的個人利益，如優化薪酬制度，需要注意的是，一旦員工的整體利益與企業的利益脫離，將會影響企業在市場中的地位，其激勵內容主要有優化股權分配機制、調整年終獎激勵、提供升職激勵等手段。

3.根據員工實際需要選擇激勵方式

在現代企業中推行激勵理論，除了需要與企業自身的發展目標結合以外，需要全面考察員工的實際需求。在早期企業中，面對企業員工數量多及素質參差不齊，導致管理人員無法準確把握每個員工的真實訴求。而相比于早期企業，現代企業在這方面有了極大的優勢，企業可以依托互聯網，整合員工的信息，以大數據的形式存放在云平臺，以便及時更新；為及時了解員工的具體訴求，管理人員可以開展問卷調研，針對統計結果對員工的訴求進行分析和整合，如分析結果顯示在年輕群體中對自由的辦公環境有較大比例的心理預期，管理人員可以適當地調整辦公環境，促進辦公環境形成自由的氛圍，以滿足年輕群體的心理訴求；如分析結果顯示中老年員工群體對養老問題有擔憂，管理人員可以為這類群體購買合適的保險及介紹退休后福利，同時及時進行心理輔導，以防止這類群體患上離退休綜合征。在這個過程中，最為重要的是遵行人本主義，在重視個體需求的同時要尊重整體的利益[4]。

（三）制定公平的激勵機制

在現代企業的激勵模式中，激勵的作用對象是員工，企業根據員工的反饋來確定激勵是否有效。

在現代企業的管理中，很少有企業能很好地做好員工的工作，在以按勞分配為主要模式下，一定程度解決了公平性的問題，但在實際情況下，有諸多問題存在，例如勞動資源的分配通常被管理人員按照個人喜好或者不正當的利益關系而去分配，導致部分人無法通過正常的途徑獲得應得的工作任務機會。

對于員工來說，在工作當中，最為重要的是公平公正，主要體現在兩個方面，首先是員工個人與領導人員的能力是否與職位相符，如員工對上級領導的工作能力有意見，在工作當中多數員工都有類似的反饋，這意味著多數員工有了在工作環境里得到不公平不公正的印象，員工的能力得不到認可，導致工作積極性下降，影響工作效率，故企業應嚴格篩選不同部門的管理人員，確保管理人員的能力能得到大多數員工的認可，同時創造一個公平的競爭平臺，鼓勵員工發揮主觀能動性，充分發揮其工作才能；其次，企業的管理人員不應高高在上，需走入員工的工作當中，及時收獲員工對企業管理的反饋，并根據員工的合理反饋對管理條例做出相應的調整，同時，優化獎勵機制，根據員工的工作表現給予應得的物質獎勵，該過程應公開、透明。從這兩個方面的分析可以得出企業的激勵模式應該在具體的工作中為員工提供公平的競爭與合作平臺[5]。

在現代企業的激勵管理當中，員工的績效考核是一個耗時耗力的環節，其合理的周期設置是企業良性發展的重要前提。員工的績效考核包括管理層的績效考核和各部門員工的績效考核。管理層在企業中負責對企業的長期發展作出長遠的規劃，根據市場的變化及時調整企業的發展策略，并制定相應的管理條例，故考核無法在短時間內得到科學的判別，其考核周期的設置應以年為單位，方可全方位地對管理層進行科學合理的考核。一個企業中除了管理層以外，由許多部門組成，在這里簡單討論技術部門和銷售部門的績效考核周期。首先是技術部門，技術部門的主要職責是為企業進行產品的研發及對企業運營平臺的維護，而產品的研發不是在短期內就能夠有成果的，需要一定的周期，短期無法衡量員工的工作能力和工作貢獻，故技術部門的考核周期不適用月度考核機制，可采用一年兩次績效考核或者選擇年度考核；其次是銷售部門，該部門負責產品的銷售、推廣以及發掘用戶，其工作性質要求對銷售的數據和客戶的數量進行及時的反饋，其績效考核周期應盡量縮短，目前大多數企業選擇對銷售部門員工進行月度考核，是很好的及時反映企業市場占有情況的重要決策。而對于其他部門，例如財務部、法務部，也應根據部門的工作性質去選擇適當的考核周期，財務部的職責主要是管理及審核企業的資金，同時為員工發放薪水，而法務部負責企業的法務、處理糾紛等，這兩個部門都需要對工作進行及時的總結，故也應采用月度績效考核，如此類推可分析出不同部門的科學績效考核周期，從而使各部門進行高效的工作，體現部門的價值。

四、結語

綜上，激勵理論的應用對于提高現代企業的管理水平具有重要的影響和意義，同時也能調動企業職工的工作積極性，這對強化企業的核心競爭力是極為有利的。以此，現代企業必須要加強對激勵理論的有效應用，將其滲透到管理活動當中，合理分配人才資源，為人才創造平等的激勵環境，以此將激勵理論的有效價值充分發揮出來，從而更好地滿足企業長遠發展的實際需要。