設計企業總承包如何避免設計施工“兩張皮”
——項目經理負責制探究

石樹琴

[上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司，上海市200092]

1 設計與施工深度融合的工程總承包模式是行業發展趨勢

設計、采購、施工及試運行一體化的工程總承包模式是工程建設行業轉型升級的客觀規律，是工程項目在經過社會化專業分工后向規?；⒓s化發展的必由路徑。隨著我國經濟水平的提升和行業的市場化發展，設計、施工分開承包的模式越來越無法滿足更加綜合、系統性的工程項目建設要求。相較于傳統的平行承包模式，工程總承包能系統考慮工程項目全生命周期的建設和運營，充分發揮設計的引領作用，將設計、采購、施工等過程有機融合，有效控制質量、提升效率和節約成本，對于大型綜合性項目建設具有不可替代的優勢[1]。

我國工程總承包模式起步于1984 年，國務院發布《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，部分企業開始試點工程總承包，其后也陸續頒發了一系列相關政策。分水嶺出現在2016年，國務院出臺《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，強調深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制。此后，國家和各地政府密集出臺和完善相關配套政策，鼓勵建設單位尤其是政府部門投資項目優先選擇工程總承包模式。2019年12 月，《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》正式出臺，對總承包模式進行梳理，提高工程總承包企業資質要求，進一步明確了加速推進設計與施工深度融合的政策導向。工程總承包模式與社會、業主、承包商等多方利益高度一致，成就了當前政府主導推動、市場競相參與的發展大勢，擁有巨大的市場空間和發展前景。

2 工程總承包設計、施工“兩張皮”現象普遍

長期以來，我國大部分工程總承包項目都存在設計、施工“兩張皮”的現象，工程總承包模式的優勢并未得到充分體現和發揮。究其原因，主要有以下四方面。

2.1 歷史因素導致設計、施工長期割裂

我國工程建設行業是在計劃經濟體制下成長起來的，整體產業鏈、價值鏈長期割裂，設計、施工環節相互獨立、分開承包，客觀上使得設計和施工企業只能停留在單一功能狀態。對于設計企業來說，因其長期從事單一設計工作而形成的固有思維模式和行為慣性在短時間內難以改變，往往以質量安全為重點，過分追求設計的可靠性，而忽視了項目整體的經濟合理性，容易造成設計、施工利益沖突，嚴重制約項目方案優化和管理控制。

2.2 制度環境與總承包模式還存在兼容問題

我國工程總承包相較于國外起步較晚，直到近幾年才開始在國家層面大力推廣，許多政策、制度以及措施與工程總承包模式還存在兼容問題，無法體現出設計、施工一體化的優越性。比如2019 年底出臺的《工程總承包管理辦法》，雖然明確規定工程總承包企業必須具備設計、施工雙資質，但還是保留了設計和施工企業可以通過組成聯合體的方式開展工程總承包的口子，設計、施工依然由兩家企業完成，信息溝通和項目管理必然存在一定隔閡，無法有效發揮工程總承包模式的優勢。

2.3 企業組織架構及體制還不夠完善

國外成熟的工程公司，通常采用柔性的矩陣型組織架構，以項目管理為中心實行項目經理負責制，充分協調各方力量來推動項目的高效運行。國內設計企業轉型工程總承包業務雖然已經有了一定年頭，但較大部分依然沿用傳統的職能型或弱矩陣管理結構，組織協調和管理運作能力較弱，很難有效整合企業內部資源。

2.4 缺乏工程總承包項目的高級管理人才

設計企業開展工程總承包業務，本質上還是作為設計主營業務的補充，因此當前大多數設計企業還是以設計技術人員為主，普遍缺乏擁有多元知識結構、創新思維、先進管理理念的復合型人才，也沒有在制度上建立適宜總承包業務人員成長的環境[2]。這導致了資深設計人員沒有動力轉崗項目經理，亦加大了工程總承包項目設計和施工這兩個關鍵環節的融合難度。

3 設計企業工程總承包業務發展存在的問題

工程總承包模式作為行業轉型升級的趨勢和風口，越來越多的設計企業和施工企業或自上而下、或自下而上向全產業鏈縱深發展，紛紛涌入工程總承包市場。多數設計企業尚未總結出切合自身實際、契合總承包業務發展的管理架構和體系，項目管理能力相對較弱，無法有效通過設計引領來推動工程建設各環節的高效協同和無縫銜接，設計、施工“兩張皮”現象在一定范圍內依然存在，不可避免造成資源的大量內耗[3]。

3.1 弱矩陣管理模式客觀導致項目協調溝通困難

設計企業工程總承包業務采用弱矩陣管理模式，項目經理由單位領導確定，項目成員由各專業部門（所）調派，但大多數人并不直接進入項目部，而是仍舊留在原部門，既同其所在部門保持組織與業務聯系，又參加項目部的工作。項目經理擁有的資源和權力極為有限，僅發揮組織、協調的作用，在項目執行過程中需要花費大量的時間和精力跟上級和各部門相關人員溝通協調，以盡量獲取及時的資源支持，一旦因為利益沖突導致某個部門的支持跟不上項目履約需要，就會出現找人難、推進難的現實問題，無法對業主需求和項目變動做出快速反應，難以有效保證項目的整體進度和質量[4]。

3.2 沒有在制度流程上有效保障好設計、施工的融合

部分設計企業圍繞工程總承包項目進行了全面的建章立制，但是系統化程度還不夠，項目各環節并未通過管理控制有效串聯起來，形成真正的管理閉環。如在項目投標階段，做最初的方案設計的時候往往沒有深入細化到采購、施工等后續環節，項目策劃深度和成本測算精度不夠，導致項目執行過程中需要進行大量的設計優化，給成本控制帶來巨大壓力，也使得設計、施工難以形成合力，工程質量和效率效益無法得到同時保障。

3.3 總承包業務團隊存在較大人才缺口

很多設計企業總承包業務營收已超過設計業務，但其底蘊和積累依舊遠遠落后于后者，反映到人力資源上，就是當前設計企業90%以上都是專職設計人員，商務、采購、造價等總承包業務條線人員存在較大缺口，尤其是復合型項目管理人才的缺位，成為了設計企業總承包隊伍力量壯大的重要阻礙。對于設計企業來說，要打造設計引領的總承包品牌，意味著項目經理不僅僅要具備對項目全過程的統籌管理和協調溝通能力，更需要具備專業的知識儲備和技術水平。既懂技術又懂管理的項目經理在市場上極度稀缺，設計企業尚未建立一套行之有效的項目經理培養體系。如果設計企業無法將資深設計負責人培養成合格的項目經理，那么設計和施工這兩個關鍵環節就很難緊密聯系在一起，也就無法有效發揮設計引領的技術優勢。

3.4 總承包業務考核激勵體系不具競爭力

設計企業的薪酬體系和考核機制采用的是傳統年薪制模式，員工業績由部門領導進行評定，與項目收益關聯不大，這會降低設計人員參與工程總承包項目的積極性，制約項目的管理水平和完成質量。設計人員的薪資待遇和職級晉升掌握在部門負責人手里而不是項目經理手里，因此當項目和部門之間出現利益沖突的時候，設計人員往往選擇優先對部門負責，加大了設計和項目其他環節的融合和銜接難度。此外，設計企業設計序列的崗位職級和晉升通道相較于總承包序列更加系統完善，也具備更大發展空間，導致設計人員或多或少對工程總承包存在一定程度上的“傲慢與偏見”，加劇了設計與施工的隔閡。

4 設計企業實行項目經理負責制模式建議

產業鏈、價值鏈深度融合的工程總承包模式趨勢已成，行業競爭格局將被重塑。設計企業當前的組織架構和管理模式已經無法有效支撐工程總承包業務的快速發展，要主動適應變化，逐步探索構建以項目為中心的管理架構，推行項目經理負責制，完善相應的制度流程、人才培養和利益分配機制，形成一套系統、完善的項目管理體系，更有效地發揮設計引領的優勢，以“設計+”推動工程建設各環節的高效銜接、項目管理的高度集成和各方利益的有機統一，打造工程總承包發展的新格局。

4.1 優化管理模式，試行項目經理負責制

選取1～2 個部門試點推行項目經理負責制，明確項目經理的責權利，由項目經理簽訂項目管理考核責任狀，對項目進度、質量、安全、成本等各要素目標的實現全面負責。在職責范圍內，給予項目經理充分授權，使其能夠在快速變化的內外部環境中有效做出應對和決策。樹立以項目為中心的理念，堅決破除部門壁壘，推動專業部門積極配合項目管理各項工作，確保所有資源都圍繞項目全生命周期進行優化配置并高效運轉，提高項目的彈性和應變能力。強化工程管理部的管理和監督職能，切實保障項目經理在項目履約過程中能夠有效承擔責任、正確行使權力，確保項目運轉符合企業總體目標和期望。待試點運作成熟后，逐步推廣到其他部門。

4.2 規范制度流程，保障設計深度融入項目全過程

建立完善標準化、系統化的工程總承包制度體系，規范工程總承包項目的崗位職責、程序文件和作業指導文件，優化從前期策劃、設計、采購、施工、分包到竣工結算等項目各環節的運作流程，做到項目運行全過程有規可依、有章可循，形成管理閉環。充分發揮設計企業技術集成的優勢，建立全專業的設計資源庫，促進設計成果的流通和共享，為項目的策劃和實施提供強有力的設計咨詢服務和技術支持。依托重大工程，持續探索總結不同業態以及項目不同階段的設計管理思路和經驗，形成可復制的管理標準和管理模塊，切實推進設計與商務、造價等不同專業的深度合作，與采購、施工等不同環節的高效銜接，提高項目運行效率和經濟效益。

4.3 加強團隊建設，完善總承包序列人才發展規劃

制定與設計企業工程總承包規模增長和發展需求相適應的總承包人才隊伍規劃，加大商務、采購、造價等各類緊缺人才引進力度。建立總承包業務全景圖，針對不同員工的能力特點和業務需求，設計分層分類的專項培訓體系，推動員工樹立工程思維，更好將自身專業和能力融入到項目運行全過程。建立良性的人才雙向流動機制，推動設計序列和總承包序列員工到不同業務條線輪崗鍛煉，有效拓寬員工知識面和能力圈，同時挖掘和引導善于溝通、組織、協調且有志于從事項目管理工作的優秀設計人才向項目經理轉型。建立科學的項目經理任職資格體系和能力模型，通過管理培訓、派遣學習、導師帶教等形式，培育強化項目管理人才的綜合素質和能力。完善總承包序列職業發展通道，為總承包序列人才提供多元的學習成長平臺和完整的崗位晉升路徑，為設計企業總承包業務可持續、高質量發展積蓄后備力量。

4.4 升級考核體系，推動員工薪酬與項目效益綁定

引入人工時系統，建立具有設計企業特色的標準工時庫和工時定額標準，通過工時管理清晰把握每位員工的工作負荷與工作效率[5]。搭建工程總承包項目全生命周期管理平臺，依托數字化和信息化手段，將所有項目信息實時上傳和集成到項目管理平臺，實現對項目運行的全過程管控，結合人工時系統，精確測算項目的成本和進度，不斷優化提升項目管理的質量和效率。建立以項目獨立核算為前提，以項目交付成果為基礎的總承包團隊考核與激勵機制，項目人員績效由項目經理評定，與員工個人價值創造、項目總體效益高度綁定，通過工時核定總額精準量化項目獎金分配，提升項目人員成就感、獲得感，推動更多優秀員工投入工程總承包業務。

5 結語

國家和地方政府正在積極推動工程總承包業務發展，采取工程總承包模式的項目占比越來越高。設計院應緊緊抓住政策東風，充分利用自身技術優勢，發揮設計引領的牽頭作用，持續提升總承包設計施工融合的水平，避免設計企業總承包業務設計、施工“兩張皮”。同時，積極試點試行項目經理負責制，充分賦權工程總承包項目經理，對試點項目實施效果持續跟蹤及時總結，探索建立適合自身特點的工程總承包項目考核機制。