淺談污水處理廠EPC總承包項目成本管理
——以某污水處理廠EPC工程為例

朱齊勇

南京市市政設計研究院有限責任公司 江蘇 南京 210008

1 引言

近年來，隨著國家不斷推進城鎮(zhèn)化以及加強生態(tài)文明建設，城鎮(zhèn)污水處理廠的擴建及提標改造需求大幅增加。2016年，住建部印發(fā)《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》后，大批污水處理廠擴建及提標改造項目以工程總承包模式實施。

如何做好EPC模式下的污水處理廠價值工程管理，落實項目成本精細化管控工作；文章將結合某污水處理廠EPC工程實例，闡述EPC項目成本管控經驗。

2 項目管理問題導致成本增加的案例

某污水處理廠EPC項目于2020年6月開工，2021年12月竣工驗收，我司與某施工單位組成聯合體共同實施該項目，實施期間的問題總結如下：

2.1 投標階段與采購階段的設備清單不一致

(1)數量及參數不一致：投標階段鼓風機數量為6臺，實施期間因業(yè)主單位要求間歇曝氣，鼓風機數量由6臺調整為8臺，導致采購成本增加。

(2)招標答疑文件中明確投標報價須包含“辦公和生活家具購置費”，但在項目總采購計劃中遺漏該采購標段，實施階段補充采購，導致成本增加。

2.2 合同內容及合同界面劃分不嚴謹

(1)閥門采購合同與鼓風機采購合同中配套的蝶閥重復，現場鼓風機房已經安裝的蝶閥由閥門廠家提供，合同中鼓風機廠家應配套提供的蝶閥實際未提供，且未扣除配套蝶閥的費用，導致費用重復支出。

(2)某設備的安裝費在設備采購合同和安裝工程合同中重復計算，合同界面不清晰，實施過程中重復支付，導致成本增加。

(3)某項目在編制電氣招標清單時，由于招標圖紙深度不足，只列了照明配電柜（AL），未考慮動力柜（AP）；導致實施過程中補充采購，成本增加。

2.3 材料實際用量與計劃量出入較大

由于采購工程量計算不嚴謹，材料請購單未有效復核，導致采購的電纜和鋼管剩余量較多，且產生余料處理的運輸費用和倉儲費用，導致成本增加。

2.4 設計、采購、現場管理團隊之間溝通不暢

(1)結構設計圖紙未標注預留孔洞，現場管理團隊未及時發(fā)現此問題，土建單位按圖施工未留孔洞，安裝單位在設備安裝時二次開孔，導致成本增加。

(2)配水井及污泥回流泵房環(huán)形桁架軌道位置未結合水泵位置合理設置，且現場管理團隊未及時反饋，導致驗收時進行拆改調整，增加成本。

(3)基坑支護方案實施階段與投標階段變化較大，且設計成果未經相關人員評估確認，導致后期與聯合體產生費用糾紛。

2.5 設計調整指令來源多，執(zhí)行程序不明確

(1)某成套設備投標時配合廠家與實際中標廠家不一致，應中標廠家要求，對設計方案進行調整；但未進行技術經濟比選，導致我公司成本增加，聯合體方成本減少。

(2)在中標后施工圖設計階段，應業(yè)主要求，在投標圖基礎上進行了檔次升級，如：增加遮陽棚、進水渠貼磚、雨蓬由鋼結構改為框架混凝土結構、增設紗窗、外墻涂料改為真石漆、環(huán)氧地坪改為瓷磚、加藥管管溝直埋改為管溝敷設等，導致成本增加。

2.6 施工過程中簽證管理和索賠事項未有效執(zhí)行

(1)因業(yè)主原因導致工期拖延，后期為趕工增加成本，但該費用未對業(yè)主索賠。

(2)分包單位的簽證、核價單在未經相關人員有效審核的情況下，即予認可，導致成本增加。如：橋架材料更換的價格核定；合同外加藥管溝施工的單價核定；對本屬于合同范圍內的事項（如：調試費用）辦理簽證。

3 EPC項目成本管控體系介紹

針對以上六類問題，我司深刻總結后形成了“四階段+四體系”的成本管控制度：四階段指策劃階段、實施準備階段、施工階段、項目后評價階段；四體系指目標成本管理體系、責任成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、項目后評價體系。具體關系如下圖1所示：

圖1 四階段、四體系成本管理關系

3.1 目標成本管理體系

所謂目標成本是指在投標階段，根據不同深度的資料所制訂的項目成本計劃[1]。目標成本是項目策劃階段的重要成果，也是編制責任成本考核指標的基礎文件[2]。項目策劃階段共形成兩版目標成本：《項目目標成本》（預估版）及《項目目標成本》（投標版）。

(1)《項目目標成本》（預估版）

市場人員在獲得項目信息后，立即跟蹤并搜集前期資料，評估商務及中標可能性；設計人員根據搜集的相關資料，評估項目技術風險；工程人員實地勘察項目現場，評估施工難度；造價人員根據市場、設計、施工人員的反饋，測算本公司可承受的項目目標成本（預估版），市場、設計、施工、造價的意見由市場人員合并匯總后，形成《風險控制報告》報公司決策層審批。公司決策層從戰(zhàn)略發(fā)展、市場鞏固與開拓、利潤、人才培養(yǎng)、業(yè)績積累等角度進行綜合評價，最終決定是否投標。

(2)《項目目標成本》（投標版）

按照事前控制原則，一般認為決策和初步設計階段，影響項目投資75%-85%；施工圖設計階段決定成本10%-25%；竣工結算階段決定成本5%左右。設計是項目預期功能的目標藍圖，合約是將藍圖變?yōu)楝F實的游戲規(guī)則，設計管理及合約管理是項目成本管控最有效的兩個手段，也是控制效果最明顯的兩個環(huán)節(jié)。

決策階段最關鍵的是要做設計方案優(yōu)化工作。

EPC項目的設計不同于普通的設計項目，強調的是工程化設計，應堅持標前下達設計限額，鼓勵標前設計優(yōu)化，限制標后設計優(yōu)化。設計人員要認真研究前期資料，準確把握業(yè)主的需求，造價人員應運用價值工程理論，結合往期項目歷史數據，用類似工程的性價比數據引導設計優(yōu)化；同時運用全生命周期成本（LCC）理論對方案進行費用分析，找出相對經濟合理的設計方案。工程人員按照大型施工機械進出場便利與否、冬雨季施工是否可行、對施工現場條件的要求是否苛刻、既定施工方案是否可替代等判別原則進行可施工性分析。運營維護人員按照項目運營的市場可行性、項目收入現金流是否穩(wěn)定充足、是否有利于設施管理等原則進行可運營性分析。

經市場、設計、工程、造價等相關人員一致認可后的設計方案作為最終投標方案，依據最終方案計算出的《項目目標成本》（投標版）作為中標后開展施工圖設計的限額設計指標。

3.2 責任成本管理體系

所謂責任成本是指在項目實施準備階段,根據施工圖及施工組織設計等資料制訂責任成本目標時,按細項列出清單并劃分責任部門。對需多個部門承擔責任的項目，可以按權重進行分解。

項目實施準備階段最關鍵的是要做好限額設計及合約規(guī)劃兩項工作。

項目中標后，公司須組織各專業(yè)人員與業(yè)主對接，準確把握業(yè)主的需求，并結合投標方案，穩(wěn)定業(yè)主需求。尤其對于招標階段未明確的方案細節(jié)及產品檔次等，須與業(yè)主書面達成一致。設計人員原則上按照《項目目標成本》（投標版）開展限額設計工作，按業(yè)主需求調整導致成本增加的應做好索賠工作，無法索賠的，在其他部分應盡量優(yōu)化，確保總成本達到限額要求。

施工圖設計過程中，造價人員應結合相關經驗數據，提出《成本控制建議書》作為設計任務書的附件供設計人員參考。設計負責人應根據《項目目標成本》（投標版）及《成本控制建議書》，將經濟指標進一步分解到各設計人，在滿足功能，質量，安全，進度的前提下，做到造價經濟。設計人從設備選型、材質、材料品種，設計安全系數選擇等角度，對各自設計內容反復斟酌，最終形成一版性價比較優(yōu)的施工圖。

合約規(guī)劃是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內預計發(fā)生的所有合同進行預估。也可以理解為以預估合同的方式將目標成本控制科目上的金額分解為具體的合同。合約規(guī)劃是制定項目招投標計劃的基礎，根據合約規(guī)劃編制年度或月度招投標計劃，并根據合約規(guī)劃分解的目標成本，控制分包簽約合同價[3]；合約規(guī)劃是實現成本控制的基礎。

施工圖最終出具前，應經過各專業(yè)負責人復核，造價人員根據復核后的終版施工圖修正《項目目標成本》（投標版），并根據合約規(guī)劃、各部門職能范圍編制《項目責任目標成本》。各部門對《項目責任目標成本》中各分項工程的目標合同價、目標現場變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認，確認后的費用即作為各責任部門成本控制的依據。

3.3 動態(tài)成本管理體系

由于項目施工階段會有很多不可預見的因素，為進一步控制項目成本，必須在項目實施過程中對成本進行動態(tài)管理。造價人員必須全過程參與項目實施，編制動態(tài)成本表反映項目的成本推進情況。

實施階段最重要的是做好成本動態(tài)管理，及預警糾偏工作。

施工階段，造價人員依據合同管控項目成本主要有六大環(huán)節(jié)：變更、調價、簽證、索賠、支付、結算；六大環(huán)節(jié)中需要重點關注變更與結算，防范分包商的二次報價；具體應關注以下方面：

(1)變更事項的反饋以及部門之間信息傳達應及時，否則將導致實施內容無法及時調整。

(2)變更指令的來源主要有以下三種：業(yè)主直接與設計反饋、工程部與設計反饋、設計人員自行優(yōu)化。應將變更指令統籌管理，否則不利于信息的歸集與傳遞。

(3)對項目實施過程中產生的變更、簽證，應做原因分析與經濟性分析。

(4)做好項目成本動態(tài)管理以及相關資料搜集，有利于竣工結算、分包結算以及目標利潤的實現。

(5)對分包簽證的審核須細致全面，比如簽證內容是否真實發(fā)生、準確，是否符合簽證條件。

由于項目實施過程中變量較多，項目實施無可避免地會與管理目標發(fā)生偏差，產生成本偏差的原因一般包括以下四類：

(1)客觀原因：市場材料價格波動及政策原因。

(2)建設單位原因：增加合同內容，未按合同約定付款等。

(3)設計原因：設計錯誤，漏項，圖紙?zhí)峁┎患皶r等。

(4)施工原因：施工組織設計不合理，施工質量事故，與參建單位協同不當等。

針對以上四類產生成本偏差的原因，一般采取的糾偏措施主要包括以下四類：

(1)組織措施：主要通過調動人員，明確責任分工，優(yōu)化管理流程等。

(2)經濟措施：審核工程量及價款支付，審核成本目標分解是否合理，資金計劃是否有保障，工程變更是否必要等。

(3)技術措施：對方案進行技術經濟比較，對偏差進行技術改正等。

(4)合同措施：主要加強索賠管理，索賠是否成立，索賠金額是否合理。

在實際項目中，總承包單位往往很難與建設單位簽訂手續(xù)齊全的簽證，很多總承包單位最終便放棄此部分的索賠；但根據《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋（一）》第二十條：“當事人對工程量有爭議的，按照施工過程中形成的簽證等書面文件確認。承包人能夠證明發(fā)包人同意其施工，但未能提供簽證文件證明工程量發(fā)生的，可以按照當事人提供的其他證據確認實際發(fā)生的工程量”[4]的規(guī)定，可以得出：未簽字的簽證不一定無效。同時在2021版《建設工程工程量清單計價標準（征求意見稿）》中已增設“施工過程結算文件”，規(guī)定施工過程結算的主要內容是：“發(fā)承包雙方實施過程中已確認的工程量及其結算的合同價款……發(fā)承包雙方實施過程中已確認調整后追加（減）的合同價款。”并規(guī)定“經發(fā)承包雙方簽署認可的施工過程結算文件，應作為竣工結算文件的組成部分，竣工結算不應再重新對該部分工程內容進行計量計價。”可以預見，工程總承包單位在建設工程領域的法律地位將進一步提升，造價人員做好工程動態(tài)成本的工作會更加便利，工程總承包模式將更趨于成熟，建設工程市場將更加規(guī)范。

3.4 項目后評價體系

成本管理的難點之一就是提高成本預測的準確性，項目后評價則是提高成本預測準確性的重要手段之一。

項目成本后評價的主要工作：

(1)項目結算與可行性研究中預測成本的差異——評價投資估算預測的準確性（主要針對項目建議書后采用EPC發(fā)包模式的工程）；

(2)項目結算與目標成本的差異——評價動態(tài)成本控制的有效性。

(3)分析各期動態(tài)成本報告——評價項目成本動態(tài)管理的科學性[5]。

(4)項目交付后一定時間內，主要設備材料的使用效果及耐用度——評價設備材料成本的合理性[6]。

造價人員要及時總結經驗教訓，做好項目成本數據的積累。項目后評價會議后形成《項目成本執(zhí)行報告》，作為公司對項目考核兌現的重要依據。

4 結束語

綜上所述，EPC項目的造價工作是基于已完工程的成本數據進行成本估算、下達設計限額、引導設計優(yōu)化；是基于成本管控為核心的全過程工程咨詢；其內核依舊是PDCA（策劃、實施、檢查、處理）循環(huán)理論；最終目的是實現項目的增值及參建各方的共贏。