有關制造業成本管理的優化措施分析

文/黃雪輝（深圳市鑫悅達管理咨詢有限公司）

現階段國內制造業面臨國內、國際雙循環的大環境，市場競爭日趨激烈，而企業內部也存在著一些問題阻礙企業的可持續發展，為此，企業應變革管理理念、采用新的管理工具以深入挖掘發展潛力。企業成本管理，不僅是企業的一項基礎工作，還是企業管理的重要環節。通過強化成本管理，有效成本控制的同時提高經濟效益，從而助力企業增強競爭力與盈利能力。

一、制造企業成本管理存在的主要問題

（一）相對薄弱的成本管理意識

當前一些制造企業，片面認為成本管理只是財務人員及管理層的事，企業其他員工缺少成本管理意識，缺少對成本管理工作的投入。如制造企業成本核算各方面的數據是生產部門給予的原始資料，因此生產部門如果缺少成本管理意識，會對企業整體成本控制效果造成必然影響；有些制造企業研發部門片面追求產品創新，沒有認識到產品性能價格比、質量成本控制的重要性，也會影響企業經濟效益；還有人存在成本管控壓根兒就不關研發部門的事等錯誤認知。

（二）忽視研發設計對產品成本的管控

降低成本可以說是企業永恒的主題，實際上大多數企業已形成了許多降低成本的方法和措施：例如批量采購、聯合采購、價格談判、雇用勞務派遣工、降低損耗率、零庫存等。在采購、生產、倉儲物流等環節的成本控制已得到普遍重視，也取得了一定的成效。但產品80%以上的成本是由研發設計階段決定的，也就是說80%的成本是由研發團隊在產品開發過程中就決定了。我們認為的原材料采購成本高，其核心原因是這些所采購的高成本原材料、設備或委外加工服務是由研發團隊在產品設計階段所決定的，即這種高成本原材料是由研發團隊所設計和選擇的；生產過程中良品率低，造成浪費，導致產品成本上升，往往也是由于EP、PP階段不能徹底解決問題而遺留到MP階段的，真正影響生產效率的不是慢，而是返工、是錯誤，是產品不能一次性達到設計要求，通常需要被重新設計并重新測試好幾次。試想員工動作再靈活、再如何熟能生巧，遇上頻繁停線、換線、返工，哪還會有高生產效率；在生產工藝的自動化程序設計上，根據產品一致性要求、人工成本要求、自動化投入成本，綜合平衡在工藝設計上是否考量全自動或半自動化，是否考量后續接入自動化或半自動化的可能，這就在設計動因上決定了生產工藝、人工成本的雛形，有些還是不可逆的，或者改動的代價會很高而得不償失。這些問題都可以歸結為研發設計階段的合理性與否，設計是否存在先天性畸形等源頭上。

（三）成本核算和成本控制機制不完善

大多數企業并未形成明確的成本管控的組織管理架構（僅財務部門或有設成本會計崗位），沒有相應的管理制度作支撐，對成本預算、核算、分析、決策都缺乏系統性的流程和方法，以至成本核算不準確、不及時、不規范，甚至出現產品材料成本的歸集都是倒擠出來的，成本分析、成本措施就更是缺位，得不到準確產品成本數據的生產經營決策者只能是憑感覺、憑經驗，摸著石頭過河。

（四）成本核算、管控跟不上企業管理日益數據化、信息化的趨勢

企業在成本管理工作中未能全面收集相關數據，無法保障采集數據及信息的合理性及正確性。企業中經常出現幾個部門的主管在匯報工作時，同一指標的數據不盡相同，甚至可能截然相反，到底哪個數據是正確的？無從確認。目前仍有為數不少的企業以人工形式進行成本核算與管理，在記錄數據上消耗大量時間，一旦記錄錯誤或是相關記錄缺少，很容易導致產品成本核算不準確。因而需要一定的信息技術提供支持，通過構建信息化平臺，以實現企業各部門在線進行信息共享，縮減辦理業務的時間，提升工作效率。另在分析成本管控數據時缺少必要的信息系統支撐，無法及時共享相關數據報表的現象，也導致經營信息透明度偏低、提升潛在成本核算風險。

二、制造企業強化成本管理相關建議

（一）強化成本管理意識

加強成本管理意識，強化成本控制理念宣導、培訓，完善激勵約束機制，觀念決定思路，思路決定出路，做到全員認同、全員參與、全員管控，人人具備成本管理理念、成本控制意識，在工作業務中都注重成本管理、成本控制，以提高企業資源使用率，有效控制成本，做到人人肩上有責任，人人頭上有指標，正向激勵，上下同欲者勝。

管理從改變開始，改變從培訓開始，培養全員費用節約、COSTDOWN的行為和習慣。成本控制貫穿于日常工作、生活中的點點點滴滴。筆者曾在推行提案改善時的第一個獲獎者就是公司的前臺文員，客人來訪出于禮儀都必須倒水，人手一杯。前臺通過觀察，大部分客人喝不到一半，甚至沒喝，造成浪費。前臺文員的提案改為為來訪人員一律先只倒半杯水，經過實施對比，一個月下來前臺桶裝水用量居然節約近三分之一。又如車間流水線地上看不到一顆螺釘，食堂潲水中幾乎無剩飯等培養、形成企業全員無時不有、無處不在的成本控制意識和行為習慣。

管理的本質是管人，管人的核心在于認同，認同基于物質與精神上多層次需求的滿足，才有責任意識和主人翁精神。勞資雙方誠信、守約，相互信任關系的建立機制，認同管理的方式方法于中國法制出版社《勞動協商制—中國勞動關系改善的路徑選擇》中基于“勞資一心，互愛共贏”下的1+3勞資懇談協商機制有很多實用價值極高的闡述（筆者曾為書中示范企業的董監高，為該書課題組提供了大量的一手材料和實際案例）。有了員工認同作基石的管理，才會有信任，信任必然會減少內耗，又因信任凡事就會變得更簡單，簡單就是一種速度，“信任成本”實為企業管理中最大成本（此文不作展開論述）。

（二）強化研發設計階段對產品成本的管控

研發設計是決定產品直接成本的龍頭，要降低成本，首先要從研發設計著手，其次從制造著手。實際上，產品研發和設計是企業生產、銷售的源頭之所在，一個產品的目標成本、產品成本中的約束性成本（占80%）其實在設計成功后就已經基本定型。作為后期的MP來說，其最大的可控度只能是降低生產過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。即一個產品一旦完成研發，其目標材料成本、目標人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設計留下的先天不足。有很多產品在設計階段，就注定其未來的制造成本會高過市場價格，致使項目不得不爛尾。對強化研發設計階段產品成本的管控措施如下：

首先：以目標成本作為衡量原則。產品目標成本作為研發立項的關鍵要素，財務部門、預算部門對立項審批流程進行嚴格把關、審核和關注立項項目目標成本的預算和計劃，發揮項目立項書對研發產品之目標成本的內控功能。

目標成本=目標價格-目標利潤，目標成本不僅為產品及工序的設計指明了方向也提供了衡量的標準。一旦確定了產品的目標（包括價格、功能、質量等），目標成本就成為設計、生產階段關注的重心，也是設計的出發點。為降低產品投產后的制造成本，設計人員在產品和工序設計階段就必須以目標成本來衡量、推動設計方案的優化、改進。在決定研發產品是否量產時，目標成本是一票否決性的指標，目標成本沒有達標的產品原則上是不能量產的。這就迫使設計人員必須去尋求和使用有助于達到目標成本的方法。

其次：制定《新產品開發管理規定》《技術項目管理辦法》以規范、指導設計，強化研發設計對產品成本的管控。具體包括：（1）進行價值工程分析，考量提高產品價值的替代方案，在不犧牲產品功能的前提下，改善產品設計，通過以不同的方式適應同等功能要求，以削減產品部件和制造成本。（2）通過削減產品不必要的功能或復雜程度來降低成本，達到成本與性能的最佳結合點。（3）研發設計標準化、模塊化，材料盡量使用標準件、通用件。標準件、通用件具有價格低、易采購、不易造成呆滯等優點，另因工藝難度與精度和加工成本成正比，需要拿捏、把控好設計用材料的加工工藝、加工精度。（4）工序設計優化，即工程再造，對已經設計完成或已經存在的加工過程進行再設計，從而直接消除無附加值的作業，同時提高裝配過程中有附加值作業的效率，降低制造成本。（5）減少ECN變更的次數，最大限度降低錯誤成本。

再次：制定對研發項目實施激勵的KPI指標體系，并在編制年度經營計劃時，以簽訂中心《責任協議書》的方式予以明確。研發項目成本控制及考核對應的KPI指標（包括：項目進度達成率、PP試產通過率、新產品銷售額占比、成本管控指標、技術資料輸出準確率、專利及知識產權管理等指標），成本管控指標的設定包括兩方面：一是研發全過程中、階段性過程中投入項目研發成本預測的準確率，二是開發產品的量產產品實際成本與目標成本的差異率。并對設計成本、目標成本的動態在“研發項目管理周、月度研發總結會”上作為匯報、反饋的一項必要議程。

最后：制定切實可行的研發人員的多層次激勵機制。研發人員的激勵原則：“讓研發人員拿到他前所未有的收入，讓研發人員創造出他前所未有的業績！”以正向激勵為主，具體激勵措施分五部分組成：項目獎金、月度績效獎、年終獎、項目提成獎、期權股份。期權股份的設定條件、份額、行權價格、行權時間、上市前后被激勵對象的權益等根據研發人員的貢獻度、職務、任職年限等依照公司《股票期權激勵實施辦法》《合伙協議》進行設定。項目獎金、月度績效獎、年終獎與研發中心考核指標掛鉤，項目提成則與項目MP后的一定時間內項目對應產品實現的凈利潤掛鉤，深度捆綁研發人員為公司的利益共同體，項目提成使研發人員將項目產品視為“親生子女”,在設計階段做好“孕期檢查”，防止出現品質過剩、量產成本過高、ECN變更頻繁，等等，產品上線前后給予“嬰兒般”的呵護，讓設計人員主動召開“新產品發布會”“量產前培訓會”，就材料參數、邊角料的利用、生產過程關鍵品質把控、設備使用注意事項、工量夾具的設計、作業指導書的規范等進行全面前置控制和關注、想方設法提高生產直通率、降低物料損耗率；量產后，相應研發人員也需主動上產線，現場了解并及時解決異常；產品出貨后，項目研發人員也必須參與產品的售后服務、售后8D報告全過程等，因品質成本也直接影響研發項目人員的項目提成獎。

（三）建立、健全成本控制體系，優化成本核算方法

成本管控意識、觀念的培訓和導入。成本控制體系包括成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析及成本績效考評等多項環節，采取相應的措施將成本控制在可以接受的范圍之內，并且通過一定的經濟與技術手段發掘成本潛力，在確保產品質量的前提下，降低產品成本。具體管控事項和細節，成本管控組織架構的搭建，成本管控適應數據化轉型的相應硬軟件資源配備、人機物環法中相應各項具體管控措施，劃分成本管控責任單位，實施有效的激勵機制等。本人在多年制造業成本管理的實踐經驗并參照“九段秘書”的方式，對成本管理工作做如下分段：

第一段：成本理念宣導、培訓，統一思想意識（詳見以上強化成本控制意識）。

第二段：明確成本核算、管控的組織架構及職責劃分。成立成本提案管理委員會、“數據中心”、事業部利潤中心制，三個平行機構。數據中心可以隸屬財務中心或總經辦，下設數據中心總監、成本經理，下轄總部成本會計、事業部成本會計、核算員、數據分析師等。

“成本提案委員會”為企業內部的非正式組織，主要為推動產品技術的發展，鼓勵全體員工提出合理化建議和參與技術革新、技術開發活動，加強科技成果的管理、推廣和應用，不斷提高科技水平，促進企業持續改善，并組織對合理化建議、技術革新、技術開發進行評估、立項、經費支持、評審、鑒定及獎勵。合理化建議主要是指有關改進和完善生產和經營管理等方面的辦法和措施；技術革新、技術開發主要是指對科學技術、業務的開發和對生產設備、工具、工藝技術等方面所作的改造和挖潛。“成本提案委員會”依據《提案管理辦法》《優良提案評審細則》組織和運行。

數據中心職責為管控日常數據源、稽查，統一KPI指標的核算、統計口徑，為企業經營數據公示的唯一窗口，建立數據預測、分析模型，使企業各級管理人員從煩瑣的數字統計、尋找規律、圖表制作中解放出來，工作核心回歸于優化、創新及解決異常。

事業部利潤中心制主要是通過內部獨立核算機制、事業部之間實行內部核算，明確成本管控責任主體，強化責任主體意識，使以“結果為導向”的考評、激勵機制得到貫徹落實，而非流于形式。

（四）成本管理強化數據治理，實施數字化轉型

管理=流程+表單+檢查，而表單管事實際上就是數據管事，建立各種數據化標準，比如準確的BOM清單，就是計算物料需求計劃計算的標準，如IE的工藝標準工時，就是PC對各車間、拉線排產計劃的標準；對經營活動原始表單中的數據經過統計，從數據流形成信息流，形成KPI，進行考核，演變成為管理數據，發揮其管理價值。

依托數據化、信息化（ERP、PDM、MES等）強化成本核算的準確性、及時性，確保數據來源、口徑一致且滿足KPI計算要求；成本管控、分析的精準性，確保成本數據核算過程、考核指標計算、公示的全過程公開化、透明化、公正化。企業需積極引入采用信息化技術強化成本管理，把成本控制的各種方法融入成本管理體系中，通過信息系統把研發、生產、銷售集成于共享平臺中。一方面提高企業成本管理的信息化水平，另一方面整合各項企業資源，確保成本目標規劃的順利執行。

在大數據時代背景下，制造業要提高成本控制水平，就應正確運用相關技術，建立、健全數據分析模型與數據庫，將成本管理與信息技術進行有效融合。

三、結束語

本文簡單梳理當前制造企業成本管理問題，在此基礎上提出針對性的優化舉措，希望可以為改善成本管理提供借鑒。基于此，管理人員應根據企業具體情況，解放更新思想并引入先進的成本管理理念、現代化管理手段，助力企業健康發展。