探尋預算管理與績效管理融合路徑

王 菲

一、預算管理與績效管理融合之可行性

（一）信息技術支持

信息技術的迅猛發展，為預算管理與績效管理融合提供了必要的技術支持，其強大的數據存儲、計算及信息共享能力，對企業的運行模式產生了重要影響。預算與績效歸根結底都是由行使各種職能的數據構成的，不論是反映一段時間經營狀況的基礎數據，還是用于決策的綜合數據，或者眾多學者當下正在研究的對非財務指標的量化，以及最后對預算、績效的表現進行評價，都是以數據為主構成的。信息技術不僅為企業建立內部信息交流平臺提供了支持，幫助企業實現了部門間信息共享與交流，也為預算管理與績效管理的融合提供了基礎。

（二）政策導向指引

隨著財政部發布《管理會計應用指引第100號—戰略管理》，越來越多的企業開始重視戰略管理工作，并將其具體化為一套關鍵財務指標及非財務指標。戰略是企業從全局考慮做出的長遠性謀劃。預算管理與績效管理融合的重要目的之一，就是要利用績效管理幫助預算管理，盡量避免以短期財務指標為主的管理行為出現，使企業將重心更多地放在影響企業可持續發展的因素上。

（三）適宜的融合環境

預算管理與績效管理的融合本身不是對于一個全新領域的擴展，而是對其從各個環節、整體流程及具體工作內容的調整，對人員及權責的重新分配，這其中需要企業對預算管理與績效管理各自的工作重點、具體流程、管理框架、人員選擇及管理工具有充分的了解，在此基礎上對資源進行重新分配，以解決過去因職能重疊、信息共享及溝通不及時、準確率低而對工作效率造成影響的問題。這個過程中不需要額外配備相關工作人員，無論從經濟上還是時間上都是可行的。

（四）預算管理與績效管理之間聯系密切

預算管理與績效管理在企業控制系統中各自發揮著不同的作用：預算管理更加側重于過程的控制，是一種動態活動，用以整合、構建和重新配置內外部資源以滿足市場變化環境；績效管理則更加注重結果表現，不論是設定目標值還是過程中的預警系統，都是為保證企業各項活動的績效能夠控制在計劃范圍內，它是一種結果導向的管理活動。但事實上，它只是對事前規劃、事中控制、事后評價分別有所側重而已。在實際工作中，預算管理和績效管理相互影響，過程導致結果，而對結果的評價又會反作用于過程，預算對績效有約束，而績效目標又對預算規劃產生影響，且兩者在時間和空間上相互重疊，這就為兩者融合提供了內在的可行性。

綜上所述，預算管理與績效管理之間存在著千絲萬縷的聯系，兩者融合不僅有政策、技術等外部環境支持，適宜的內部環境也為兩者融合提供了得天獨厚的條件。因此，預算管理與績效管理融合具備理論和實踐的可行性。

二、預算管理與績效管理融合的前提條件

（一）建立信息化管理平臺

由于預算管理和績效管理在事前預測、事中控制及事后分析中均需要強大的數據和信息支撐，因此兩者融合的首要前提是建立信息化管理平臺。一方面，預算工作在推進過程中需要大量準確、完整、有價值的企業內部數據與外部市場信息；另一方面，在事后分析反饋環節，需要獲得大量指標信息以進行考核評價，在這個過程中還可能會涉及到對數據的追溯，而信息管理平臺可以快速準確地給管理者提供所需信息，提高預算管理效率。因此，企業可以運用現代信息技術建立信息化管理平臺，制定規范的數據和信息保障體系，實現對數據的收集、加工、監控及共享，為企業預算管理與績效管理融合提供充足的數據和信息保障。

（二）構建合理的組織架構

合理的組織架構是保證權責對等的基礎。它可以發揮職能優勢，推動預算管理和績效管理工作有效落實。基本的組織架構應由以下三部分構成：決策中心、管理中心、執行部門。決策中心由董事會、經理層組成，對管理中心及各執行部門授權，對提交的預算、績效草案及期間調整事項進行審批，對執行結果進行評價與考核；管理中心由財務部門、人力資源部門、市場部門、生產部門、研發部門、審計委員會等部門負責人組成，主要負責預算表、績效表的編制及日常管理工作，在經營周期內對預算、績效完成情況進行監督控制，同時定期向決策中心反饋預算與績效執行進度和效果報告；執行部門即上述除審計委員會以外的部門，是預算及績效編制、執行的終端，主要負責對上級部門下達的預算指標進行細化分解，完成預算表、績效表的編制，并嚴格按照計劃落實具體工作。

（三）完善預算管理與績效管理制度

完善的制度安排是預算管理和績效管理融合的保障。目前我國的預算管理制度和績效管理制度主要涵蓋目標、任務、范圍、原則、編制方法、組織體系及其權責范圍、執行、考核等，是企業順利開展預算管理和績效管理工作的基礎。在預算管理與績效管理融合之前，企業需要進一步完善預算制度和績效管理制度，以避免在融合過程中因制度問題而引發目標混亂、權責不明確等問題，提高融合的效率和效果。

三、預算管理與績效管理融合的具體路徑

（一）績效評價與預算約束融合

目前被企業廣泛使用的戰略地圖作為戰略規劃、戰略執行的績效評價工具，其應用價值越來越受到重視。戰略地圖相對于平衡計分卡的一個重要特點是，能夠向使用者展示績效指標之間的因果鏈條，體現各指標之間的聯系。研究發現，績效評價工具戰略地圖中的因果鏈條，可以對預算管理目標設定產生影響。當制定了更高的財務目標時，使用績效指標因果鏈條描繪指標間的因果聯系，能夠促使下級管理者上報高于往年水平的目標值，以配合實現既定的財務目標。這樣不僅能使績效指標與預算制定雙向互動，還能由下至上增加目標值以擴充戰略選擇的余地，以幫助企業更好地確定具體目標，從根本上提高企業戰略制定的效率和可行性。

（二）績效指標與預算指標融合

績效指標與預算指標融合的關鍵取決于兩者最具區分度的部分，它們是融合的重點，也是融合的難點。預算具有其天然的弊端即僅能衡量可量化的對象。在預算實施過程中，管理者往往將工作重心聚焦在指標明確、目標確定工作上，而忽略更為重要卻難以計量的工作，這也是預算管理與績效管理割裂的原因之一。Kaplan和Norton曾指出，企業市值的75%以上來自于傳統財務指標無法捕捉到的無形的資產，企業應該對包括內部流程、企業文化、信息獲取在內的一些不可量化的活動進行規劃和管理，而績效指標與預算指標的融合，有助于管理者對符合戰略要求且更為重要的企業軟實力建設給予充分重視，通過利用績效管理中對企業學習與成長等方面的評價指標，來引起對預算管理中非財務指標的重視。企業可以利用績效評價中的戰略地圖，來設計一系列實施項目、活動及其預算計劃和考核標準，幫助管理者加強對無形的資產重視和管理。

（三）績效預警與預算預警融合

預算管理與績效管理中預警制度的目標是實現對各個指標的監控，即對有所偏離或偏離度較高的指標及時進行預警和干預，以保持企業的穩態發展。預警管理主要包含預警信息報告制度和預警信息系統。預警信息報告包含數據和文字描述，數據分為初始數據與加工數據及其他指標，初始數據除了反映關鍵指標以外，還應當對偏離程度較高的指標值予以列示；加工數據則是對尚未列示的數據，通過一系列公式或算法將基礎數據加工成可供管理者決策使用的信息，以描述當前預算執行情況、經營成果等；其他指標則依據企業實際需要進行設計，如業績指標實際與預算的偏離程度、異常指標次數、風險等級等。當企業內外部環境發生重大變化，如政策變化、重要人事任免時，也應當在預警信息報告內予以反映。企業人力資源部門與財務部門可共享預警信息報告，并針對出現的問題共同研究各自責任權重及應對方案。而預警信息系統則連接著各執行部門及管理中心，將所有指標狀態、數值變動、偏離幅度及異常次數加以展示，幫助管理者及時掌握企業運營狀態。

（四）績效目標值與預算數據融合

企業應當有一個績效目標值范圍內的績效考核和薪酬管理依據。通常情況下，目標值范圍的最低點由固定成本及為彌補固定成本進行生產而產生的變動成本組成，這也是企業生產的盈虧平衡點。最高點則可根據企業實際、企業發展階段及戰略目標制定。需要注意的是，績效目標值范圍的最高點并不是企業績效表現的最高目標，而是符合期望的正常表現。績效目標值與預算數據融合時，可考慮選取績效目標值范圍的最高點作為預算依據，下達給下級單位并最終傳遞給各業務部門、財務部門等編制預算表。這樣做不僅使預算數據及績效目標值得到了融合，也使預算指標和績效指標不僅從形式上，而且從實質上得到了統一，同時將戰略與績效、預算管理更加緊密地結合起來。

（五）預算評價與績效分析反饋融合

預算評價主要是對本經營周期內預算的編制、調整及執行情況進行全面記錄和分析，指出工作中的優勢和缺陷；而績效管理在這一環節上，則是依據績效目標對績效完成情況進行評價，這也是制定員工薪酬的重要依據。在這一環節中，企業通常的做法是，預算分析以預算指標為參考，績效評價以績效目標值為依據。值得注意的是，由于市場環境是時刻變化的，因而預算在執行過程中并非一成不變，如遇到物價提高等情況，相應的成本費用增加、收入縮減甚至戰略目標更換，都會使預算管理采取縮減支出、中斷某些項目或活動等措施，使企業應對市場環境的變化，這就勢必會影響績效。當某一項目或產品績效表現不佳或已被新產品取代時，按原預算很可能會對企業造成損失，此時就應當根據實際情況將目標及時作分析調整。將預算評價和績效評價融合，關鍵是將預算指標與績效目標的邏輯關系厘清，這是預算與績效管理融合的核心，目的在于將預算指標數值的變化、績效表現的變化聯系起來，將經營周期內的重要數據變化看成是一個動態的過程，以便更加快速準確地找到問題的源頭，分析導致結果的成因，為下一步的反饋優化提供可靠依據。在這一過程中，除了上述因企業內外部環境變化等導致的預算與績效不良需要去追根溯源外，使用差異分析方法、平衡計分卡及戰略地圖等工具對預算及績效表現進行評價，利用預算指標與績效目標間的邏輯關系綜合分析問題成因，也可以最終形成客觀的評價報告。

四、預算管理與績效管理融合應注意的問題

（一）分解指標數據要盡可能細化

指標的融合并非是將預算指標與績效指標簡單地復制到一張表格內。由于一些指標具有綜合性，如績效中可能涉及員工培訓費，而在預算管理中則可能列入管理費用。若只是將管理費用、員工培訓費這兩項簡單羅列在一張指標表內，不僅不能使企業資源分配一目了然，反而增加了記錄、管理和考核難度。因此，在進行指標融合時，可以建立一個指標體系，將預算指標和績效指標分解為多目標的若干層次，最底層的基礎指標可合并為上一層次指標，這樣不僅可以對資源分析一目了然，還能對預算、績效指標之間的相互交叉項目清晰明了，有利于管理者更好地加強預算管理和績效管理。

（二）指標數據合成應突出對預算管理與績效管理的包容性

由于預算管理與績效管理具體目標不同，對指標的分解要徹底。隨著數據層次的上升，兩者之間的區別會逐漸顯現出來，企業可將數據系統分為三層：最底層即最基本的數據指標；中間層是二者融合的集中體現，通過與基礎數據的勾稽關系來體現其同源性；最高層則包容了預算管理與績效管理各自的特點、目標及共性，呈現為最終指標設計方案。而突出其包容性，就是要在這一過程中不能忽略兩者各自的特點與區別。因此，預算管理與績效管理融合中指標體系的構建，是關鍵點也是難點。

預算管理與績效管理的融合，是一個專業性與綜合性兼備的企業管理活動，它既有由戰略目標、控制指標、組織架構、預警報告制度、評價標準等組成的靜態融合環節，也有由預算績效表編制、權責分配、事中預警監控及及時干預、人力資源部門與財務部門共同考核評價及提出優化建議等組成的動態融合，構成了一個層次分明、權責分明、流程分明的整體，影響著企業當前的生產經營活動，更決定著企業的未來。隨著技術進步及研究的深入，將會有更多的工具供企業更深入地挖掘預算管理與績效管理之間的關系，促進預算管理與績效管理相互協同發展。