創新與組織韌性：美的轉型發展之路

翟偉峰，張學文，陳 勁，戴靜超

（1.河北師范大學商學院，河北 石家莊 050024；2.清華大學技術創新研究中心，北京 100084）

1 引言

中國改革開放四十多年來涌現出一大批優秀的制造業企業，對這些制造業企業成功經驗和發展戰略進行總結是管理學研究的一個重要課題。商業模式創新、技術創新、商業生態重構是這些優秀制造業企業成功的關鍵［1-3］。企業的發展既是成功經驗的積累，也是克服一系列困境的結果。目前已有文獻對于企業成功經驗的總結較多，對于創新如何幫助企業克服困境的理解還不夠深入。組織韌性研究的是企業克服困境的能力。從組織韌性角度觀察企業的成長有助于更加深刻地理解創新在企業發展中的作用。

筆者試圖通過研究美的轉型發展之路，剖析創新與組織韌性的關系。美的2021年銷售額超過3 000億元。美的從一家鄉鎮企業發展成為世界500強，是中國乃至世界家電制造業的標桿。但是其發展歷程并非一帆風順，其間經歷數次重大變革，表現出極強的組織韌性。從對美的創新及其與組織韌性關系的研究，筆者發現美的經歷了從組織結構創新到產品創新，再到技術創新的過程。組織結構創新在美的組織韌性形成早期扮演重要角色，產品創新在美的提高組織韌性過程中發揮重要作用，技術創新則在美的實現高質量韌性發展中發揮關鍵性引領作用。筆者的研究結論揭示了企業的發展是一個逐步構建組織韌性的過程，不同形式的創新主導了企業不同階段企業韌性的形成與提高，加深了人們對于創新與組織韌性的理解。

2 文獻評述

組織韌性是指組織可以通過利用現有資源和能力進行戰略調整，以適應當前發展實際，有效擺脫困境［4］。目前組織韌性的衡量標準可以分為兩類：一類文獻探討構成企業組織韌性的要素［5］。當企業遇到突發事件陷入困境時，企業員工個人特質，包括員工的智力、情緒、認知、自律等能力決定了組織韌性的大小［6］。企業還可以通過轉換商業模式來應對危機［7］。構建彈性供應鏈是企業韌性的重要組成部分。新冠肺炎疫情造成的供應鏈中斷使供應鏈彈性變得日趨重要［8］。大數據分析和人工智能等數字技術成為企業構建彈性供應鏈的重要手段［9-10］。而且這類文獻通常研究企業面對特定突發事件時的組織韌性。另一類文獻探討企業組織韌性的結果或者表現形式。組織韌性展現企業長期應對未來不確定性的預測能力和調整能力，其結果就是企業表現出穩定的增長和盈利能力［11］。筆者從企業組織韌性角度觀察企業成長歷程發現，特定時點的外部沖擊不能系統地描繪企業組織韌性的發展變化。因此，筆者從企業利潤率的長期變化來觀察企業遇到的困境。當企業的利潤率持續下降或者持續波動時，企業被認為遭遇了困境。當企業的利潤率出現穩定上升時，企業被認為擺脫了困境。企業在遭遇困境時采取變革的時點及其效果體現了組織韌性。企業在遭遇困境時越早采取措施，波動時間越短，恢復后增長期越長，就被認為組織韌性更強。

國內外學者探討了創新與組織韌性的相互作用。第一，組織韌性對創新的作用。由企業組織結構、企業精神、人際關系決定的組織韌性提高了企業的創新能力［12］。組織韌性有助于企業員工進行信息交流和對現有技術的開發利用，從而有助于產品創新［13］。組織韌性對技術創新的作用并非總是呈現正向線性關系，也可能出現倒U形關系，甚至負向線性關系。當組織韌性水平較低時，組織韌性的提高有利于企業內部研發人員的信息交流，從而有利于技術創新。但是，當組織韌性達到一定強度，組織韌性的進一步提高反而降低了研發人員處理信息的效率，從而阻礙了企業的技術創新［14］。由于突變創新需要企業具有獨占性和專用性資源，因此較強的資源韌性反而對企業的突變創新起到抑制作用［15］。

第二，創新對組織韌性的作用。技術創新有助于提高組織韌性［16］。創新作為一種能力持續賦予企業對未來不確定性進行預測和調整的能力，從而提高企業韌性［17］。技術創新通過組織學習能力、組織適應能力、組織變革能力這3個組織韌性變量，提高了企業的創新績效［18-19］。組織創新能力在公司高管團隊人力資本提高組織韌性過程中發揮重要的中介作用［20］。數字技術的應用和生產工藝的改進有助于降低外部風險對企業的影響，進而增強企業的組織韌性［21］。企業還可以通過數字化和智能化變革，實現企業商業模式的變革，從而增強企業長期發展的韌性［22］。

從國內外已有文獻我們可以看到，創新與組織韌性存在雙向作用。就創新對組織韌性的作用而言，創新能夠提高組織韌性。但是，幾乎所有的文獻都采用截面數據，缺乏對企業長期發展過程中創新與組織韌性關系的探討，從而無法區分不同種類的創新對企業組織韌性形成與提高的作用。因此，筆者通過對美的發展歷程的研究，從美的利潤率變化確定其組織韌性，就創新與組織韌性的長期關系進行探討，以明確不同種類的創新如何在企業發展過程中逐步提高企業組織韌性。

3 研究設計

3.1 研究方法

因研究對象具有典型性，故筆者采用單案例研究，試圖從美的案例發現中國制造業企業在長期發展過程中技術創新與組織韌性的關系［23-24］。基于以下兩個原因選擇美的作為研究案例：第一，美的從一家規模很小的鄉鎮企業發展成為世界500強，期間經歷了改革開放、加入世貿組織、組織結構變革等諸多內外部環境變化，表現出極強的組織韌性，為研究提供了豐富的資料。第二，美的發展歷史較長且十分完整，始終堅持以制造業為主的發展方向，為研究制造業企業長期組織韌性的變化提供了堅實的實踐基礎。

3.2 資料來源

筆者從多類型數據來源獲取研究資料，包括實地訪談獲取的第一手資料，以及從網上獲得的第二手資料。筆者于2022年3月在美的進行了為期一周的密集和深度訪談。本次訪談對象涉及美的集團各單位共計16位高層和34位中層。本次訪談獲取近12萬字的訪談記錄，內容主要為美的技術創新與組織結構變革。

本研究的第二手資料主要來自美的歷年的公司年報、美的官方網站資料和其他網上資料。這些資料主要分為3類：一是美的歷年的財務狀況，主要來自美的公司年報，用于計算美的歷年的利潤率。二是美的歷年的經營策略，主要來自公司年報的董事會報告、管理層討論與分析，以及美的官方網站資料。三是美的管理層對于美的組織結構變革的解讀和看法，主要來自網上對當事人的采訪報道。通過第一手資料和第二手資料的多種數據來源，形成了數據三角形，提高了研究的建構效度［25］。

4 研究發現

4.1 案例背景

美的是一家覆蓋智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化和數字化創新五大業務板塊的全球化科技集團，提供多元化的產品種類與服務。美的堅守“科技盡善，生活盡美”的企業愿景，將“聯動人與萬物，啟迪美的世界”作為使命，秉持“敢知未來——志存高遠、客戶至上、變革創新、包容共協、務實奮進”的價值觀，恪守“高質量發展與卓越運營”的經營管理規范，整合全球資源，推動技術創新，每年為全球約5億用戶提供產品和服務，還針對各領域的重要客戶與戰略合作伙伴提供令其滿意的產品和服務，致力于創造美好生活。面對數字互聯網時代對產品和服務的更高要求，美的已將戰略主軸全新升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，重新打造新時代的美的。美的從一家鄉鎮企業躋身世界500強，成為中國乃至世界家電制造業發展的標桿，與其具有的組織韌性密不可分。

美的從1993年上市至2021年，其利潤率及變化趨勢如表1和圖1所示。美的利潤率從1993年上市時13.23%持續下降至1996年的3.80%。雖然經歷了1997年的短暫回升，但是從1998年開始利潤率又出現持續下跌，直至2003年低至1.22%。美的利潤率從2004年持續上升至2007年，隨后又經歷了2008—2011年的持續波動。從2012年開始，美的利潤率出現了5年的持續上漲。但是從2017年至2021年利潤率又出現了持續波動。從利潤率變化來看，美的從1993年上市至2021年共經歷了3次困境，分別是1993—2003年利潤率的持續下降，2008—2011年以及2017—2021年利潤率的波動。

表1 美的利潤率

圖1 美的利潤率變化趨勢圖

4.2 美的四次重大變革

從1993年上市至2021年，美的共進行了4次重大變革（見表2）。從表2可以看到，美的重大變革均發生在利潤率持續下降或者波動期間，這說明美的同樣意識到利潤率的下降和波動意味著企業陷入困境，需要采取措施扭轉不利局面。因此，利潤率變化是考察企業是否陷入困境的一個切實可行的指標，之后通過觀察企業采取的措施及其效果就可以判定企業的組織韌性。

表2 美的重大變革的時間和內容

美的1993年上市后奉行規模制勝理念，開始進行大規模擴張。至1996年美的共有5大類200多種產品。此時，美的組織結構采取統一生產、統一銷售的集權制管理模式。在產品品類不斷增加的情況下，集權制管理模式固有的呆板僵硬、反應緩慢的弊端導致美的業務擴張受阻。

為了扭轉公司營業收入放緩的趨勢，美的于1997年實施了從集權制管理模式向分權制管理模式的轉型，以產品為中心成立5個事業部，分別為空調事業部、風扇事業部、廚具事業部、電機事業部和壓縮機事業部。在事業部管理體制下，公司總部承擔戰略規劃、投資決策、資本經營、資金財務和人力資源管理等職能。各事業部成為利潤中心，擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能，獨立經營、獨立核算。事業部管理體制激發了組織活力，美的銷售額呈現逐年上升趨勢，但是利潤率在經歷了1997年短暫上升之后又急轉直下，直至2003年低至1.22%。

事業部制雖然提高了公司營業收入，但是利潤率持續惡化，難以為繼。究其原因，隨著美的產品種類不斷增加，事業部數量也在增加，至2002年達到10個事業部。更為糟糕的是，各事業部各自為政、機構臃腫、急功近利、效率低下，而總部層面又缺乏全公司的資源整合能力，嚴重侵蝕了公司的利潤率。在此背景下，美的進行了二次事業部制改革。在公司總部與事業部之間設置二級產業集團，上市公司成立了制冷集團和日用家電集團。制冷集團下轄空調電機事業部、家用空調國內事業部、中央空調事業部、冰箱事業部、美芝合資公司。日用家電集團下設生活電器事業部、微波電器事業部、廚衛事業部和環境電器事業部。二級產業集團對下轄事業部資源進行統一調配，降低了事業部運營成本，提高了運營效率，從而使公司利潤率出現了2004—2007年的持續上升。

事業部制和二級產業集團推動了美的營業收入和利潤率的持續提升，但是公司規模的擴大致使事業部數量再次增加，各事業部獨立經營、資源分散的弊端又一次出現，整合資源、提高效率的任務日益迫切。數字技術的出現為美的轉型提供了技術支持，美的一方面合并縮減事業部數量，另一方面對公司進行數字化改造。為推進戰略轉型和經營變革，擺脫信息分散孤立的困境，解決流程不一致、系統不一致、數據不一致的難題，美的從管理體系入手推進“三個一”項目改革，致力于在美的內部實現“一個美的、一個體系、一個標準”。打通內外部價值鏈，逐步建立市場導向的高效運營流程體系，作為“一個美的、一個體系、一個標準”的重要載體，以“統一流程、統一主數據、統一IT系統”為工作目標，涵蓋六大運營系統（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、三大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、兩大技術平臺（MIP、MDP）的美的集團“632”項目，通過流程、數據、系統三統一進一步夯實了美的企業管控的管理與營運的基礎，對集團各業務領域從客戶體驗、管理規范、運營透明、內外協同等多個維度進行了整體的優化與提升。

美的數字化的一個關鍵作用就是打破了事業部之間相互孤立和分散的困境。當時美的10個事業部彼此相對獨立，每個事業部有自己的系統、數據和流程，事業部之間數據也沒有打通，造成公司的資源浪費。數字化將業務從物理形態運營升級為數字形態運營，重構企業信息化，實現業務智能化。借助大數據、人工智能、云計算，美的擁有更精準的洞察市場能力，更有效的數據依據，更科學系統的決策模型。數字化基礎設施和全域數據系統，使美的能夠統一協調各事業部資源，極大提高了企業運營效率。

數字化變革彌補了各事業部之間信息和資源的割裂，改善了公司整體運營效率，美的組織結構治理日趨完善，利潤率從2012至2016年出現了5年的持續上漲。但是從2017年開始至2021年，利潤率再次出現波動，家電業務再次實現重大突破出現困難。為了進一步提高營收和盈利能力，美的開始著力發展工業商用市場，將各事業部整合為智能家居事業群、工業技術事業群、樓宇科技事業部、機器人與自動化事業部、數字化創新業務等五大業務板塊。除智能家居事業群，其余4個業務板塊均面向企業商用市場。

智能家居事業群作為智慧家電、智慧家居及周邊相關產業和生態鏈的經營主體，承擔面向消費端用戶的智能化場景搭建、用戶運營和數據價值發掘等職能。美的工業技術事業群產品覆蓋壓縮機、電機、芯片、汽車部件、電子膨脹閥、變頻器、伺服及運動控制系統、減速機和散熱部件等高精密核心部件產品。樓宇科技事業部作為負責樓宇產品、服務及相關產業的經營主體，以樓宇數字化服務平臺為核心，打通樓宇交通流、信息流、體驗流、能源流，為用戶提供智能化、數字化、低碳化的樓宇建筑整體解決方案。機器人與自動化事業部主要圍繞未來工廠相關領域，包括工業機器人、物流自動化系統和傳輸系統解決方案以及醫療、娛樂、新消費領域解決方案等。數字化創新業務是美的集團在商業模式變革中孵化的新型業務，包括為企業數字化轉型提供軟件服務、無人零售解決方案等。

4.3 美的組織韌性

綜合上述美的利潤率變化和重大變革，可以發現美的組織韌性是一個逐步增強的過程。美的在1997年進行事業部改革，當年利潤率出現上升，但是在1998年后利潤率又出現持續下降，直至2002年。2002年美的再次對事業部進行二次改革，在事業部之上設立兩個二級集團，提出了包括“管理結構、經營結構、市場結構、區域結構”在內的四大調整，明確美的當務之急是控制擴張欲望，擴張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤。二次事業部改革使美的出現了2004—2007年利潤率的上升。由此可以看到，美的在1993—2003年利潤率下跌期間共進行了兩次組織結構變革，1997年事業部改革雖然提高了美的營業收入，但是并未實現利潤率的持續提升，2002年二次事業部改革則提高了美的利潤率。美的經歷了長達11年的兩次改革才提高了利潤率，可見當時美的組織韌性并不強。

經歷2003—2007年利潤率持續改善以后，美的在2008—2011年又經歷了利潤率的波動。2011年美的整合集團總部和二級產業集團部分管理職能，提升運營效率，深化戰略轉型，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸并進行能力培育，提升增長質量，打造可持續發展的組織能力，由此實現了美的2012—2016年利潤率的持續增長。此次美的只經歷了一次組織結構變革，就實現了利潤率的持續上升，并且持續時間更長，利潤率水平更高，美的戰略韌性得到增強。

美的在2017—2021年又經歷了利潤率的波動，美的于2020年將戰略主軸全新升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，重新打造新時代的美的。雖然效果有待觀察，但是就其采取行動的時間來看，發生在利潤率出現波動后的第三年。相對于前三次變革，美的采取的應對措施更加及時，而且利潤率也是在高位波動，表明其戰略韌性進一步增強。

4.4 創新與組織韌性的關系

美的在1993—2003年堅持以規模增長為目標的戰略，逐步從生產經營走上資產經營之路的發展戰略。在此期間，美的主要的科技創新活動是對內進行生產線技術改造，注重新產品開發以及產品質量的提高；對外加快技術經濟交流，公司通過引進、消化、吸收，分別與三洋、東芝簽訂技術合作協議，逐步培養自主開發能力。美的開始加大對研究所的資金投入和人才配備。雖然美的在持續提高技術水平，但是技術創新在美的這個階段發展過程中并未起到重要作用。美的1997年的事業部改革，是以規模增長為目標的組織結構變革。美的2002年的二次事業部改革，則是規模與效益并重的改革。這兩次變革側重企業管理體制和營銷體制的變革，產品創新和技術創新發揮的作用并不大。

2011年美的開始從注重增長數量向注重增長質量轉型，從低附加值向高附加值轉型，從粗放式管理向精細化管理轉型。轉型的關鍵就是要改變之前的規模增長戰略，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸。在組織結構轉變的同時，開始把產品創新置于公司戰略首位。公司已形成基礎技術、應用技術、產品開發三級研發體系，加強了對節能、智能、環保、外觀材料等方向的基礎技術、核心技術和前瞻性技術的研究與儲備。公司成立了院士工作站，加大研發成果轉化和面向市場的產品開發力度，推動行業的技術進步與成果應用。公司以做好產品的基本理念，開展全流程消費者研究，成立物聯網應用技術及流體技術研究室，不斷加大產品、材料及以智能化、網絡化、變頻化為基礎的核心技術投入。美的關注消費者研究與用戶體驗，創新產品開發，產品結構不斷優化，產品口碑日益改善，在智能控制、核心部件、新冷媒運用、高效節能等技術領域不斷創新與突破，推出了系列差異化新產品。產品創新側重產品功能改進，以滿足消費者多樣性和個性化需求，有效推動了美的銷售收入和利潤率的上升，但是技術創新還未發揮引領企業發展的作用。

2020年美的將戰略主軸全新升級為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，重新打造新時代的美的。此時，美的將科技創新置于公司發展戰略首位，開始以創新驅動為中心進行組織結構變革。美的通過投入的領先實現成果的領先、趨勢的引領、行業影響力的提升以及研發環境的改善；以“用戶驅動+差異化技術驅動”的雙驅動模式，運用數字技術改造研發全價值鏈，使大數據與研發業務深度融合，推動產品持續領先；不斷創新產品研發模式，圍繞科技領先戰略，構建“四級研發體系”組織維度和“三個一代”技術維度相結合的新型研發模式，支撐未來全品類的“第一、唯一”目標；圍繞用戶需求，區分不同組織和技術進行創新產品開發、先行平臺研究、關鍵零部件研究、差異化賣點布局以及基本性能提升，通過全球產品群開發，搭建全球產品平臺，構建科技領先能力。截至2020年底，美的共有8個國家級企業技術中心和工業設計中心，近40個省部級企業技術中心、工程中心或設計中心。在這個階段，美的以技術創新為中心進行組織機構變革，并且以技術創新驅動企業高質量增長，技術創新開始引領企業的韌性發展。

從美的發展歷程可以看到，美的通過組織結構創新、產品創新、技術創新逐步提高組織韌性（見圖2）。從創新在美的歷次變革中的作用可以看到，不同種類的創新在美的發展過程中的作用不盡相同。當企業在發展初期依賴規模增長時，組織結構創新扮演重要角色。但是，由組織結構創新培育的組織韌性較弱，企業只能根據經營環境的變化被動地進行組織結構的調整，而調整成功與否又依賴于經營環境。當企業處于規模與效益并重發展時期，產品創新發揮了重要作用，企業組織韌性得到進一步提高。產品創新有利于緩解企業面對的經營壓力，或者強化企業組織結構變革的效果。當企業開始注重高質量增長時，技術創新發揮關鍵性引領作用，可以提高企業風險預測與應對能力。由技術創新引領企業組織結構變革，企業就由被動組織創新變為主動組織創新，企業的盈利由產品需求拉動變為技術供給驅動，企業進行組織機構調整的效果更好，時間更短，組織韌性更強。

圖2 美的創新與組織韌性的關系

筆者對美的創新與組織韌性關系的研究為已有關于組織韌性的觀點提供了實證支持，該觀點將組織韌性分為反彈韌性和反超韌性。反彈韌性類似于路徑依賴式改良性轉型升級，反超韌性類似于路徑突破式探索性轉型升級［22］。美的組織結構創新培育了企業反彈韌性，技術創新培育了反超韌性，產品創新處于兩類轉型升級和兩類組織韌性的中間階段，起到過渡作用，筆者暫且稱之為連接韌性。

5 結論

筆者在深度訪談獲得第一手資料和網上第二手資料的基礎上，對美的組織韌性、創新與組織韌性的關系進行了較為深入的研究，發現企業的組織韌性是一個逐步增強的過程。提高企業組織韌性的手段包括組織結構創新、產品創新、技術創新。組織結構創新在企業早期組織韌性形成過程中扮演重要角色，幫助企業成功應對外部環境變化，并實現自身發展。產品創新在企業提高組織韌性過程中發揮重要作用，提高企業應對外部環境變化的能力和盈利能力。技術創新則在企業實現高質量韌性發展過程中發揮關鍵性引領作用，提高企業主動預測風險和實現長期平穩發展的能力。