決勝于前期運作
——新業態下項目規劃運營的思考

杜云峰

(山東威海環翠區塔山東路，山東 威海 264299)

中國輪胎制造業經歷了30多年的快速自由發展，基本完成了從資金到技術的原始積累，產能從稀缺走向了過剩，行業已經進入了整合淘汰和升級擴建的階段，增量做大與存量優化的組合權重出現齊頭并進的局面，“N1+N2”（國內布點+海外布點）成為全球布局規劃的新特點，形成百舸爭流的新業態，與國內國外雙循環的國家大戰略緊密相合，這是一次規范化、規模化的行業變身之旅，也是一場出擊求生的戰役。

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。鑒于輪胎工廠的重資產特點，新廠建設的成敗事關身家性命，不容閃失，尤其是海外擴展項目更是一旦投入必為背水之戰，勝則破局升級、敗則累及中軍。

予則立，不予則廢，新建項目能否成功，其前期運作的功課能否做足非常重要，可以說決定了項目前景的六七成。所謂前期運作，主要是指項目現場開工之前的相關工作，包括立項決策、規劃設計、開建準備等事宜。綜觀行業近年國內外的建設，經驗教訓很多，成功者基本是搶抓機遇、穩扎穩打，遇挫者無非都莽撞出擊、輕視前期運作造成被動。

為了加強交流以取長補短，在此結合行業經驗和教訓，就項目前期運作做了一些思考整理，總結“八先八后”，供業者討論。

1 先謀定再后動，做好項目立項調研

1.1 可行性評估要客觀透徹

項目的來源無論是自聯還是推薦，可研報告都是立項的首要依據，一般委托咨詢公司或行業設計院來做，由于這種可研報告本就是一筆合作業務，所以任務色彩較濃，只要沒有原則上的大問題，基本上能迎合業主意向得出正面肯定的結論，往往線條較粗，專業性細節問題涉及較淺，在市場和效益分析方面樂觀因素較多，將風險落到經營水平的影響和市場變化上，如此既完成了任務又免除了責任。這種可研只能作為一個定性結論來對付一下面上的用途，比如宣傳和融資用，若要供立項決策和建設指導用，則必須經過自有團隊的考察和細化分析后方可，對建設風險、運行風險、效益風險等做出量化預測，對建設周期、建設投入、運營收益做出客觀的預測評價，由此得出底限值和期望值的客觀結果，再結合自身情況、周邊形勢等進行項目立項的決策，其中對產品樣本規格、產品預估價格、建筑成本單價、公用工程參數等基準數據不能想當然，必須經調研分析后客觀取值。

1.2 項目落地點要做形勢分析

除了預期的經濟效益分析之外，在項目地點的選擇時還有幾個有關主客觀形勢的基礎因素應關注。

1.1.1 順應時勢

國內選址要響應國家和地方的政策號召進區入園，防止政策性制約。海外建廠則要充分考慮國際大勢，如今體現比較明顯的是“兩端一線”，即靠近原料端和市場端投資、在一帶一路沿線的友好國家投資，如東南亞、中西亞、東南歐等都有先例，已經成為當前共識，這是借時局之勢、文化相融之勢、沿線產能合作之勢、產業鏈之勢，東南亞的系列投資成功率較高就證明了這一點，反觀在北美投資就難見建樹、非洲也尚待開拓。另外，追著成功者的腳步走雖然比較穩妥，但過多扎堆或許也是個問題，比如東南亞輪胎項目越來越密集，已開始招致國際上的雙反調查，地區紅利已變薄，宜引起警惕。開拓新地域不確定性較大，但只要在順時借勢的大框架下認真籌劃，走出一招先手棋，收獲也會很大，或許應了那句“富貴險中求”，有開拓精神的企業多有嘗試。

1.1.2 觀察引資意愿和合作積極性

落地園區必須有強烈的引資引產能的意愿、對中國企業有友好配合之心，只有如此才可在建設運營過程中“凡事好商量”，這是“順向”。反之，若對“雙引”持任務觀點，對中國企業從文化和技術等方面持漠視態度，那么日后必然一路坎坷，這是“逆向”。簡單說，對華優越感越強的地區，項目難度越大越前途未卜，逆行總比順行的難度要大，強扭的瓜不甜，這一點對普通項目來講還是要注意的。

1.1.3 看引資服務機制

要看落地園區有沒有項目推進的有效機制，空喊支持是不可以的，起碼要有具體協調人、各層級壓力傳導機制、溝通討論機制、應急事務通道等，要知道“問題解決不了我找誰”、合理事務最好有先上車再買票的適度靈活、園區要有解惑答疑的協商意識。國內園區普遍采用的政府協調員制度、官員責任掛鉤制度、項目督辦聯合會議制度等機制都非常有效，一定程度上已形成政府與企業的項目命運共同體，但這些在海外往往很難到位，尤其是西方體制的地區，往往采用公司制、職業化園區管理模式，權力和主動性不足，怕擔責任，害怕跨部門協調，容易導致按部就班的辦事風格，對入園企業的困難和損失不痛不癢，這難以適應項目過程中瞬息萬變的要求，這樣的園區在選擇時宜慎重。

1.1.4 工程配套要有數

其一，公用工程的到位能否及時保障，以及站線的具體位置和到位具體時間，包括上游的水氣電和下游的排污、固廢處理渠道，這都是制約項目投產的硬性因素；其二，上游原材料和工業元器件的供應渠道和能力如何，要保持渠道暢通無限制、有地方采買基礎物資；其三，人員招收和生活配套方面是如何規定的，這涉及地區文化的差異，不能想當然，比如有的地區要求生活區與工業區位于不同的城區、廠區不允許餐飲加工等都與國內差異明顯。

1.1.5 標準法規要摸清

設計標準對建筑造價和經營成本有巨大影響，比如美標、英標就比我們的國標在建筑結構、用鋼量和結構型式等方面有顯著增強；在物資材料的選用上也往往有地方法規保護，準入名錄之外的物資再便宜也不可用；在工作時間上也往往不如國內般緊湊，尤其是有的地區有宗教性和氣候性的強制停工時段規定，造成工期明顯拖長。這些方面都是成本增加項，嚴重的會造成建設成本比國內成數倍增加，這些方面事先要摸清并納入成本分析。

1.1.6 社情民俗莫忽視

民風民俗對外來文化的包容程度直接影響到建設和經營的安全順暢程度。那些明顯反華和思想偏激的地區經營風險較大，宜慎重考慮。

2 先強內功后談出征，做好戰前內部準備

2.1 資金要有保障

兵馬未動糧草先行，尤其是海外建廠更是要保障資金來源，因為出國做事與國內完全是不同概念，施工單位往往是由少量核心人員和大量就地招收的勞務工組成，與業主方之間完全是靠資金保持共建關系，及時到位的資金是保持項目連續進行的基本保證，沒有任何回旋余地，若幻想靠賒賬維持工程，極易引發意想不到的勞工糾紛和商務矛盾，政府和社會輿論無法完全站在企業一邊，斷斷續續的工程會造成成本的嚴重失控和不利的社會影響，“窮家富路”的思想準備必須到位，國內國外融資同步進行。

2.2 后方基地要堅強

在家千日好，出門步步難，建新廠需要有一個堅強的根據地作為支撐方可應對各種不時之需，方能作出后患較少的規劃，這一點從國際大牌工廠在中國的建廠過程就能看出來，他們底蘊深厚，建設和投產準備工作是降維復制式的，能夠一步到位非常完善，工廠達產達效也很快，后期很少再有修修補補的事情，只需安心生產經營。國內企業現在大多還達不到這個層次，往往是摸石頭過河，是升維開創式的，難度和不確定性較大，這就更需要后方基地要具備足夠的狀態，比如：規范有效的現代企業管理體系、團結有力的人才隊伍、成熟的產品技術體系、穩定的市場和現金流等，簡單來說，后方基地就是大水塘，要耐得住前方在建設期和經營初期的各種抽吸，一個可持續的后方才是開疆擴土不失的底氣，否則貿然出擊就會如爬冰救人、沙灘造樓，在陌生海外一旦攤上事情難以很好應對。

2.3 組織要緊密有力

特別強調前期建設隊伍，這既是事業先鋒隊，也是文化播種機，對工廠的成功建設和長期成長起著至關重要的基石作用，尤其是海外建廠，外交無小事，千萬不可馬虎。選配隊伍時，要以團結、擔當、上進、大局意識為基本要求，總負責人的正確選擇更是重中之重，選對了頭頭就成功了一半，忠誠正派、威望高、有專業判斷力、有事業心、意志堅定是必要的素質，而且要具備足夠的總部信任度和話語權，整個集團要時刻強調“為前方服務”的調子。接下來由總負責人主導搭建起協作力強、長期穩定的隊伍，該隊伍在項目啟動后即應專職，不宜多方兼職，以破釜沉舟的姿態斷其后路、鎖死責任，保證全身心投入，達成項目的穩定連續。要以切實手段調動起前后方各路人馬的職業榮譽感和責任心，從而保障項目的有序、高質量進行，否則極易出現政令不通、推諉扯皮、應付了事、綁架團隊等諸多現象，項目運作進入死循環，質量和進度大打折扣。前期隊伍在專業的基礎上更重要的特質是要有大局觀、服從意識和奉獻精神，隊伍中不能有那種看似固執負責實為自我保護的項目巨嬰，這是隊伍合作的卸力散，也是對外溝通的麻煩制造者。

2.4 責任分工要明確

項目要有明確的以總負責人為核心的責任制。作為總負責人要用全局和前瞻的眼光和事業使命心通盤把控，樹立起建設以經營為目標、各專業協同一致的思路，建立起安全、成本、質量、進度等維度的責任體系并認真執行，獎先罰后，嚴格防止各自為政的不團結和拖后腿現象、建設與經營脫節的短期意識、照貓畫虎的守舊思想和不求甚解的失職行為，同時更要避免推諉塞責和越位搗亂的情況，比如在對外的設計聯絡、選型選廠的過程中尤其要各司其職、按規矩辦事。

一般項目組織由設備、土建、運營三個前沿分支體系組成，另有工藝技術及行政管理體系作為總部后援，其中設備和土建兩個分支各自形成專業技術和商務兩個協作模塊，專業技術模塊為主導，負責對本專業的項目子項負責，如方案的合理性及工程質量、進度、安全、成本等，具體工作包括設計聯絡、施工管理、選型選廠的調研、配合商務談判、技術協議的起草確定等；商務模塊則按照專業技術模塊的批準方案進行商務配合，包括伙伴選擇、價格談判、商務合同、付款進貨等；運營分支作為前沿指揮部，為設備和土建分支提供基礎性的管理服務，包括項目組織、公關法務、設計報批協調、財務人事、生活和工作保障等，并從長期經營角度出發參與到方案規劃過程中，還要組織后期運營的相關準備工作。三個前沿分支是有機的整體，既要分工明確，又要協作到位，同時作為后援的總部工藝技術和行政管理體系也應有指定的負責人保持隨時支援。

2.5 運作機制要健全

項目隊伍組建完成后，相應的運作機制也要同步到位，形成“一個核心、多路展開、審批定調、會議統校”的協作模式，達成凝聚力量、一致向前、節點清晰、穩扎穩打的效果，否則就會矛盾重重、進退失據、士氣低迷、直至項目失控。在國內尚可依靠積極靈活的社會環境彌補粗放管理的不足，但在陌生的海外運作大型項目若仍依賴擦邊鉆營則是很危險的，邁步海外意味著企業層次已走出粗放進入規范、由人治進入法治階段，必須意識到這一點，健全的管理才是王道，如下一些方面是必要的基礎：

2.5.1 審批機制不可少

工程項目是多專業協作的復雜過程，且每一步動作都關乎巨大的投入和后續經營的效果，稍有差弛就會造成混亂和損失，所以必須井井有條地推進，嚴格有序的審批就是有效的把控手段。比如在選型、選廠、定價、簽約、付款、接待、調研等對外事務上，以及在制訂計劃、確認技術方案、協調部門合作、資源調配等內部事務上，簽批至項目總負責人是必要的。

審批應有統一的格式和流程，除日常保障的固定瑣碎事務外，項目工作原則上要采用文字報告的形式報審，有句話叫“形成條理清晰的文字事情就成功了一半”，文字報告的過程就是管理者自我工作檢查的過程，同時也是鍛煉和檢驗管理者工作水平的過程。報審文件經過相關方逐級表態并得到批準后即成為開展后續工作的命令，或是移交協作方的憑據，文件傳遞審批的過程形成嚴密的工作鏈條，指令信息清晰無誤，工作過程環環相扣，凡事有據可查，是不易出現漏洞的。這與“公文旅行”有本質區別，可防止混水摸魚，久而久之，隊伍就會養成令行禁止、認真負責、雷厲風行的團隊風格，從長遠看并非可有可無。

2.5.2 例會溝通需堅持

工程例會是必要的項目溝通和決策形式，體現著項目管理的嚴肅性，貫穿項目全過程，要堅持召開。根據進度情況選擇日會、雙日會、周會、雙周會等間隔，日會和雙日會等小周期例會主要功能是現場協調，可由總負責人指定的人員主持，周會以上的大周期例會應由總負責人親自主持，各口要有書面的匯報材料，這樣可以嚴肅認真地進行指揮評價，達到有序溝通、現場拍板、協調步調、統一認識的效果，這種“朝會”式的例會需要主持人有高超的協調能力、項目的總體把握能力和絕對的評價決斷權力，通過議程中各口的工作總結、計劃匯報、問題協調來暴露和發現問題，對成員的工作狀態、能力進行評價，果斷處置一些事態和人員，保證項目的正確方向和積極狀態。

工程例會要形成嚴肅明確的紀要文件，經主持人簽發至項目各相關方，作為項目下段工作的指導和評價依據。

2.5.3 文檔格式應統一

統一的格式有助于工作協同，比如工作計劃表的制訂，必須采用統一格式便于并表匯總，執行時也易于比對和考核。又如報告文件的格式，必須有背景說明、比對分析、建議意見等，而不是“我有這么個事，領導說怎么辦？”，是就答案申請批示，而不是讓上司答題。

2.5.4 資料歸檔莫忽視

公司資信、客戶資料、合同協議、設計成果、溝通記錄、會議紀要、變更手續等事宜應及時層層歸檔整理，這要作為一項紀律執行，以保障項目管理的連續性和嚴密性，防止有人混水摸魚或因個人問題而影響全局，避免組織綁架問題，同時也為項目留下節點清晰的全周期資料。

2.5.5 信息傳遞需留痕

事務的申請、工作信息的傳遞交接應該有手續，尤其是節點性事項或對外事項，這是一個好的工作習慣，在保證清晰傳信的基礎上也能起到強調督促的作用。可以采用請示報告或工作聯系單的形式，見單簽收后執行協同，也可以回復不同意見，但不可拒簽。比如，在海外項目的設計過程中，業主方提交設計要求給設計院，設計院將成果反饋給業主審查，審查完返還意見給設計院，設計院最終成果移交顧問公司，中間的環節很多、溝通很復雜，必須一步步認真簽字傳遞才可區分責任和保證效果，這要在簽約時約定好。

2.5.6 整體把控要有力

一是要有責任考核機制，以經濟手段和組織手段來保障各項工作按計劃推進，這要求總負責人具備總部話語權和現場決斷權；二是文件執行要嚴肅，保障細節的協同到位，指令、批示意見、會議決議、既定計劃等文件一旦發放，必須嚴肅執行，并及時復命和接受定期考核評價，尤其是涉及協作的事務不能形成潴留，落實執行情況是工程例會的議程之一；三是不能有不可替代的崗位，采用AB角或師徒制等雙崗形式，保障不會因個人原因造成整體卡殼。

2.5.7 工作次序要科學

做工程一定要有詳細的工作計劃，并經反復推演討論，理清先后次序，找出可并行的子項，這樣就可以做出合理平衡的進度甘特圖，切忌漏項。在前期起步時，公司注冊、入園簽約、顧問院落實要先行，環評、地探、取樣、各種不反對申請等隨之推進，建筑設計報批、公用工程報批、總包方選擇、施工許可等一系列事情逐步展開，然后進入到現場施工準備階段。這些過程往往有交叉和反復，只有事先了解清楚做好科學計劃，才能順暢地推進，比如，在有些地區，鋼結構設計方案報批需要有3D模型和支點反力分析，在分包方還未招標確定的情況下由誰來出這個專業報批資料？還有一個問題是一些地區在設計報批時對每一臺設備的能源參數、尺寸重量參數等都很詳細，在設備選型招標還未進行前如何預定一個模型？這些事情都要預先有所考慮，否則到跟前會被卡住。

3 先小人后君子，定好入園協作規則

3.1 入園協議的重要性

入園協議的簽訂是項目實質性進展的起點標志，是項目可行性的一個象征。對于項目建設來說，良好的合作是建立在互信基礎上的，而互信不能僅僅是美好的感情意愿，往往需要以合理的利益和責任清晰的規范做約束，這樣才可長久穩妥，所以，為了共同成就一項事業，必須與協作方有言在先，事先建立起一套協作規則來指導和促進各方的行為，規則越細則后期的問題越少、解決得也越快，所謂“無規矩不成方圓”。做事之前往往大家比較積極和清醒，此時協商事情比較理性和公正，即使有爭議也終能達成共識，這要好過遇事之后因無規可循而推諉塞責甚至互相攻擊。

入園協議的簽訂，既是雙方討價還價、達成妥協的過程，也是雙方表達愿望、了解訴求的過程，對后續的工作開展提供了一個基準，更是業主方充分了解投資環境的絕佳機會，好飯不怕晚，宜深挖和細耕之后再簽字，為后續的有法可依奠定基礎，決不能陷入“簽約后高層離席基層茫然”的泥淖。

3.2 入園協議的原則

所有的議事規則、責任劃分、優惠條件、利益置換等要有一個基本準則，這就是共商、共建、共享，做事過程中要互相尊重，有商有量，溝通上有來有往，凡事重視文字證據。

入園協議越精細對后期順利執行越有利，所以不宜只簽園區方的格式化協議，最好加簽一個項目推進保障備忘錄作為附件，從而建立一整套信用保障和處事機制，防止今后的推諉扯皮，這樣對雙方都有利。如果此時不能承諾，那正說明營商環境和合作條件有欠缺，項目的可行性就要打個問號了。入園之前是雙方的積極主動時段，意愿上萬事可辦，一片祥和，此時容易產生錯覺麻痹，忽視未來必然會有的種種磨合，僅僅滿足于象征性的協議草簽，后期實際執行時一旦出現細節上的異議，往往很難單方面讓步，因為這會涉及利益和法規等因素，此時企業騎虎難下會造成不必要的損失，所以入園協議商討階段恰是體現業主方的項目把控能力和長遠眼光的時候。

協議應原則明確、內容全面、細節可操作，由于涉及很多，很難一次想全談妥，最好是采用體系認證式的標準問卷方法，由建設團隊事先列出，園區方也有時間去充分醞釀，從而能更快更穩妥地答復落實，更重要的是體現出雙方對項目的認真嚴謹態度，對梳理自身工作和建立互信都是有利的。

3.3 入園協議應注意的要素

3.3.1 議事規則和服務溝通方式

園區方應引導企業建立領導層、聯絡人層、專業層的有效溝通，園區應有指定的包保人負責流程引導、關系協調、糾紛調解等綜合服務和聯絡，業主方亦有相應的正式聯絡人，雙方的聯絡人就項目信息保持日常溝通，互相向本單位反映和解決對方的訴求，有必要的時候可以組織專題會議協商，雙方應以字面形式通知和答復對方，往來信息要及時回復。應保持定期的項目協調會議，會議應由組織方形成紀要各方確認簽字，會議決議對各方有約束力。遇到聯絡人層級無法解決的問題，要有升級處置問題的渠道，直至問題得到合理解決，雙方的服務聯絡應有責任捆綁和投訴處理預案。園區應提供項目入園建設指導手冊，指導企業了解當地社情、法規和審批流程，并推薦項目顧問、項目案例等。

3.3.2 優惠政策的表述

為了增加吸引力，招商園區一般都在稅、費、價等方面給予一定時段的優惠支持，使企業能在起步時減少負擔、盡快達產達效，起到扶上馬送一程的作用，這些支持往往與時段有關，有固定時間點和相對時間點兩種表述方式。為了更明確可行，時間點的表述需要具有邏輯靈活性，作為企業來講，宜采用相對時間點，選擇關鍵工程節點為起止點更為可行，以免工程中間遇到不可抗因素造成工期變更而影響優惠政策的享受，同時雙方也可用優惠政策的增減來約束雙方對工程的配合積極性或進行利益的置換，在入園協議中可以有定量的描述，誰造成延誤或損失誰就要承擔責任，比如單方面條件的變更、協作的不到位、額外的要求等。

3.3.3 公用工程的配套

這是最容易因交代不清或中途變更而起糾紛的方面，涉及范圍較廣，主要體現在兩種情況：

一是變更不受控而起糾紛，公用工程供應管理部門一般比較強勢，不受園區制約，往往會按自身安排做出供應地點、供應時間、供應方式的一些變化，對項目建設和經營會產生影響，這種情況要以事先約定方案為準力爭，即使扭轉不了也要從優惠政策等方面找補損失，盡最大可能減少負面影響。這方面的糾紛經常會在新園區的先行項目上發生，因為后續園區項目跟不上來而導致總站線達不到經濟規模，公用工程管理部門就會臨時變更采用其它供應點的余量來臨時滿足項目需求，造成供應方案的變更以及將來的歸正改造，或者是干脆就讓先行項目建好后等待，作為園區和入園企業根本沒有辦法處理這種事情，從而形成一個“大坑”，這方面的先例教訓是有過的，所以必須事先要有約定預案才好。

二是細節不清晰而起糾紛，這就需要在簽約時予以明確，如：電力幾路？計量點在哪兒？建設投資分界點在哪兒？供應質量標準是什么？供應容量和壓力是多少？收費方式和標準是什么？管理模式是什么？到位時間點及違約責任怎么算？排放標準是什么？等等。應事先盡量詳細地得到明確的回答，即使有不確定性也要事先點明，不能簡單地說一句“園區方負責公用工程配套服務”就完了，會導致執行難、變更難、索賠難。

3.3.4 三廢的處理

要向園區方要求明確當地對排水、排氣、固廢、噪聲的控制標準，以及當地固廢的處理渠道和案例，同時對園區排污管道的具備情況和到位時間要有明確說法，這些準備工作可使企業事先對社會和環保風險有充分的認識和評價，以免走入死胡同。

3.3.5 技術規范的要求

要向園區方明確當地采用什么技術規范，比如：建筑設計標準，這涉及建筑成本的預估，西方規范往往用材更多；還有計量標準，這涉及訂購設備的技術要求、日后經營的計量體系認證，這是國際化企業應具備的；另外，項目物資有無名錄限制也要預知，這也涉及到建筑成本和設備配套件的選型，若盲目選用物資會造成項目驗收投用的困難和長期設備維保的困擾。

4 先落地后生根，做好開辦工作

4.1 公司基礎

4.1.1 企業注冊

盡早完成注資、注冊過程，明確公司章程，完善各種資信材料，開辦銀行賬戶（支票賬戶和現金賬戶）和稅務賬戶等。這個過程需要集團力量現場協助完成，比如法務、財務、公關方面的把控指導。

4.1.2 班底到位

作為前鋒班底，行政、財務、人事、工程四大塊要到位，宜采用總部派人與當地聘用相結合的方式，工作上各有側重，達到利用當地資源和溝通總部協作的雙重目的，視情況對重要崗位可以實施AB角的方式，對當地人員應做好工作職責的界定，尤其對跨界臨時指定的工作和崗位調整要說明，海外員工在這方面往往比較在意，容易在工作過程中扯皮，有條件的可招收綜合能力的員工，形成互補備胎。

4.1.3制度鋪底

通過總部移植的辦法盡快制訂公司的基礎制度，形成公司的初期運行規則，并在運行過程中進行完善。對當地的勞工法規、人才薪酬標準等要有了解和界定。

4.1.4 生活工作條件準備

解決吃、住、行、看病、辦公、保安等問題，尤其是海外辦廠，要有獨立的住房和伙食加工條件、醫保、車輛、保安等，解決生活后顧之憂和辦公之需。

4.2 顧問服務

異地投資辦廠，對當地事務的處理免不了要利用當地資源，日常生活工作等可采用聘用員工的方式解決，一些專業方面的事務則要通過顧問單位合作的方式來解決，大致有如下幾種。

4.2.1 法務顧問

國內投資尚可集中利用總部法務資源，在海外則需要重新考慮，如果國內總部的法務合作伙伴有海外分支最好，否則就要重新尋找海外法務合作者，建立起業務關系以備不時之需。

4.2.2 財務顧問

海外公司開辦初期需要找當地財務公司提供理賬、年審、報稅等服務，以適應和了解當地財務規則。另外，企業融資工作也提上日程，可聘請當地的融資顧問協助。

4.2.3 建設顧問

這是海外建廠最重要的一項顧問服務，一般有專門的顧問咨詢公司開展這種業務，工作內容包括國內設計轉化、設計報批、項目手續辦理、現場監理等落地服務，這種單位一般園區會有推薦，宜選擇實力強、業績良、好打交道的公司合作，合作內容、取費方式、服務時間等一定要考慮清楚、規定明確，以免造成糾紛左右為難，因為這種合作會貫穿建設全過程，具有很強的連貫性，中間無法中斷。

在設計轉化方面，應充分明確國內設計院與顧問院之間的分工，是原圖確認式轉化還是重新出圖式轉化，這涉及到設計和出圖標準的約定，容易出現較大問題，因為國內的標準與國外的標準往往差異很大，國內的設計圖紙很難達到報批標準，況且當地顧問院與園區的默契有利于報批的速度，所以說顧問院重新出圖往往是不得不做的現實選擇。

另外，在取費方式方面，應注意海外顧問公司的工作模式有差異，往往喜歡采用按工作用時的取費方式，而不象國內一樣采用總價承包方式，這容易造成工作扯長、遷延不絕、費用越堆越高的情況，應協商更合理的折中辦法來解決，這就需要事先做充分的調研，利用簽約前的有利條件主導談判，約定合理的取費方式，達到節約成本、提高效率的目的。

4.2.4 PRO、HSE

為了穩妥推進項目的建設和經營，海外建廠需要設立PRO（公共關系專員）和HSE（健康安全環保專員）職位，主要吸收當地資深人員擔任，為企業建設和經營保駕護航，處理相關的公關事宜，以免觸動政府紅線而影響正常運營，在任職過程中也為企業培養基礎力量。

4.3 進場批文的辦理

公司開辦初期，作為項目先導工作，水土采樣、場地交通、場地圍擋設置、公用工程消耗量等相關部門的不反對函要申請到位，并開始環評和地探等工作。

5 先謀劃后動手，做好設計轉化報批工作

項目的設計、轉化和報批是項目初期緊密關聯的三件事，國內習慣上稱為設計報批，海外則要加上圖紙轉化過程。一般有兩種做法：第一種是總包法，由一家公司打包運作全過程，一般國內幾大橡膠設計院有此能力，對有過先例業績的地區是很好的辦法，但對于陌生地區來講有較大的挑戰性，往往需要二包當地顧問設計院進行轉化和報批，有許多不可預知性，國內設計院要具備強大的兼容能力和進行實地調研，不能拍胸脯想當然；第二種是分包法，委托國內設計院進行初始設計，再交底給國外顧問院進行標準轉化和報批，前后兩家公司都由業主方直接合作，這種方法雖接地氣，但銜接較多，國外公司又有些不可控，期間比較麻煩，需要業主方團隊坐陣當地隨時溝通控制。

統觀兩種方法，總費用差不多，總包法以國內設計院為核心進行上下游銜接，溝通更容易，對業主來講更簡潔明了，更可控；分包法則以業主建設團隊為核心進行兩院銜接，牽掣精力較多，且因缺少共同的專業語言而協同困難，如果業主團隊的專業能力和管理狀態有欠缺，則極易形成混亂局面，非特殊情況不建議。

設計、轉化、報批各階段工作通常應注意的問題：

5.1 初始設計

5.1.1 設計定調要準確，組織要嚴謹

在下達設計任務書時要回答工廠是生產基地還是綜合基地，站位高端還是平移補充，工藝路線和產品規劃是什么方向，設備選型、廠區布局、建筑結構的傾向性，有別于常規設計的特殊要求，等等。這些信息是根據前期調研情況再結合公司戰略得出的結論，對設計院有基礎性指導作用，應盡量明確。業主方要由有豐富的建設經驗和經營經驗的團隊來參與設計過程，這個團隊必須是自有的，若不具備自有判斷能力而完全由他人設計規劃，那是極其愚蠢和危險的，國內破產重組的一些所謂大企業大多在起點時其命運就已被注定了，企業一生都在因粗糙或荒唐的設計而掙扎折騰，直至磨滅所有的銳氣，所以有句話叫“項目是設計出來的”，在初始設計上吝惜一兩百萬而不求甚解實在是不明智。

應充分了解行業前沿方向，既不能因守舊而影響可持續性，更不能特立獨行盲目拔尖當小白鼠，要以使命感和責任感認真對待每一步設計，做好多做幾輪修改的準備，一次到位的設計是沒有的。

5.1.2 著眼經營，結合后期管理來做

建設最終是為經營服務的，要防止為建而建的短視應付心態，處理好長遠經營效益與短期建設投入之間的平衡關系，工藝規劃和產品規劃要有方向性和拓展空間，在地面、保溫、采光、空調、公用工程等方面要注意長期經營的經濟性，在物流、信息化、休息區、辦公區、通道出入口等方面要多考慮日后管理的便利。從經營角度講，化繁為簡、可靠的設施、高容錯的工藝、集約化的生產是效率最高、運行最穩的，基于可靠性的兼容能力能保持體系的靈活性。

5.1.3 追求創新，做出特色

創新和特色是新工廠的靈魂和招牌，體現了一個工廠的實力和高度，對后期運營有很好的提振作用，能讓人耳目一新高看一眼，所謂“一招鮮吃遍天”。由于行業越來越成熟，設計方案往往有很大的趨同性，有句傳言叫“一套圖做一百個項目”正是說的這種情況，在前些年國內一窩蜂式的粗放擴張階段這是很普遍的，經常聽某老板跟設計院說“大牌廠用的什么生產線？照樣來一套”，這種做法是因為其不具備創新能力，所以摸著大廠過河，只能用于低水平的起步階段，決不可在本輪升級擴張階段還這樣做，可以這么講，當前沒有創新特色的項目不具備建設價值。創新和特色主要取決于業主團隊的細節經驗和對行業形勢的把握，同時也跟設計單位的經驗、主動性有密切關系，需要業主在合作過程中充分挖掘。創新和特色不一定都是新技術、新工藝、新裝備、新產品，也可以是體系的穩定性、適應性、生態性、高效性等，比如近年來的智慧工廠、黑燈工廠、低碳工廠等皆屬此類，其實除了有一定的實際效益外，這更多的是一種象征概念，是企業有意提煉的吸睛亮點、賣點，潛臺詞是“我不一樣、我更強”。

5.1.4 吸取經驗，細化設計

常規的設計方案一般是由設計院結合業主建設團隊的意見出具的，業主團隊根據設計方案按專業來分解任務，大家在各自專業范圍內開展訂貨和建設工作。統觀這個過程有兩個弱點：一是設計院的設計成果能保證實現主要功能的目的，但在結合使用經驗進行個性化細節優化的方面往往是不足的，畢竟他們不是工廠的具體運行者，一般只做基礎性常規設計；二是業主團隊雖然有使用經驗，但一旦進入照圖施工階段，往往工期緊逼，再無精力做過細的思考和變更。這兩個弱點導致項目設計的趨同性、程式化，克服的辦法只能是在圖紙定稿之前多做溝通評審，把盡可能多的使用經驗嵌入到設計中，使設計方案盡可能細化，要經過工藝、生產、質量、設備維保、倉儲物流、信息、安保、計量等諸部門的詳細評估和修正，從基本功能到美觀度、人體工學、運作便利性、容錯能力、管理效率、損管難度、成本、生產效率等諸多方面進行綜合評審，廣泛征求意見，才能達成一個生態化、高效化的設計成果，這個是很不容易的，需要業主的專業負責人有豐富的經驗積累，而不是臨時去各部門搜集意見，因為這在實際操作中很困難，這就是一個高水平專業建設團隊的價值所在。

另外，隨著國家法規的完善和各種認證的要求，圖紙的專業越分越細，要注意按新要求來進行，比如：安全、環保、職業衛生等方面以前都是隱含在其它專業圖紙里，現在最好是要有專門圖紙資料，以便后續使用方便。

5.2 設計轉化

與落地院的轉化報批合同要注意閉口，防止因過程冗長、標準法規意外差異而出現一些節外生枝的費用，這也要求兩院之間交底要清楚全面、反饋修正要配合及時，必要時可在兩院合同中就此約定時間量化約束，以免產生扯皮糾紛。因為這項工作很繁瑣，也不易介定和協調，一旦出現問題，業主方極易陷入設計糾結狀態，所以前面講應盡量采用三位一體的總包合作模式，把轉化銜接工作含進去，原因正在于此。

設備電源及能源介質的參數要與當地規范合拍，以免無法轉化，比如：開關容量的分檔分級與國內不同，電器的電壓級別不同，電纜的許用載流量不同，都會造成選型的差異，另外通用設備器材是否受名錄限制也要搞明白，防止圖審和竣工驗收過不了，這一點在海外建廠時要特別注意，設計時搞明白，采購時作為供貨條件。

另外，專業施工圖紙（SHOPDRAWING）的設計也是設計轉化的一環，主要針對鋼結構等是必須的，可以獨立于兩院之外，在施工階段由承包方解決，對初期項目報批影響較小。

5.3 方案報批

項目設計經過政府多個部門的專業審查和批準后方可施工，在國內業主按政府指導去組織設計院配合完成即可，而在海外則需要落地顧問院來輔助進行。顧問院掌握當地公關資源，其主動狀態對報批效率比較重要，要事先將各種情況約定到位，尤其是工作量的計算和取費方式，這是因為報批過程不一定一次成功，即使一次通過也可能產生后續變更，雙方應約定好如何對待重復報批和變更報批的取費，不管是包干取費還是計時取費都存在這個問題，很難有閉口方案，雙方事先要根據責任歸屬來約定好不同的諒解處理辦法，做到相對閉口。

另外還有前面提到的預備事項要準備好，比如鋼結構3D模型和支點反力分析、設備相關具體參數、各種計算說明書等，需要業主團隊和國內設計院做好提前配合。

6 先點兵后布陣，做好建設承包的運作

建設總包是伴隨設計報審過程的，宜在初始設計結束后盡早確定。建設分包方面要把甲供部分的邊界和接口厘清。如下方面在總包和分包時需予以注意：

6.1 總承包方式的選擇

一般采用EPC總承包或施工總承包。由于圖紙確定以后項目成本基本就確定了八成，后期的SHOPDRAWING施工設計能優化的余地已經不多了，所以EPC方式更有利于在設計階段進行成本挖潛，主要是從用材、結構等方面進行優化，從而使材料用量和施工難度等有所降低。而施工總承包方式則主要是按圖施工，施工要求明確，使工程質量的控制更明確，而且是業主直接與建筑單位合作，介入更深把控更到位，所以相比而言采用施工總承包方式的項目更多一些。

6.2 總包費用控制模式

一般情況下，總包價格有兩種模式，即總價包干模式和成本加傭金模式。前者是在工程設計明確的情況下，通過招標比價連工帶料一次確定總價格，必要時把浮動辦法也確認下來，這種方法操作簡單，施工過程也責任清晰，業主方比較省心。后者則是在談定傭金比例或是總額的情況下，由總包方實施項目施工，業主負責全部過程費用，并介入控制總包方所有成本發生過程，這種方法操作難度極大，總包方與業主方始終處于博奕狀態，牽掣業主方精力頗多，因總包方缺少主動意愿，所以對項目成本和進度等皆不利，之所以使用這種方式的原因，往往是邊設計邊進行項目施工準備，以工作并行來搶取項目時間，一般情況下不采用這種方式。

6.3 承包合同宜閉口

不論總包合同還是分包合同，原則上宜簽閉口合同，以防止過程中的扯皮算計。比較典型的開口合同是約定單價（材料單價、工時單價等）后以實際總量來確定總價，這種方式對業主來說不可取，因為單價方式鼓勵了增材、增人、延時，項目容易被切香腸式增加成本，最終造成總造價失控，據說在一些地區搞預定單價的開口合同，可能使總造價接近翻番。要在標書中提醒投標方不可有此類打埋伏的想法。

6.4 資源背調很重要：

這是指建設單位背調和造價咨詢兩個方面。招標之前應對當地建設市場進行調研，充分了解各承包商的實力、做事風格、業績，以便選擇誠實高效的合作者，這一點在海外尤其重要，可以利用在當地有經驗的中資公司來協助。一個靠譜的、結合當地實際水平的工程預算也是判標的基準，在國內一般按工程定額套項后進行15%左右的下浮就基本合理，但海外缺少國內的工程定額標準，執行的是市場慣例，所以事先找造價咨詢公司或是可信賴的中資廠商，根據當地市場經驗給出一個參考是必要的。

6.5 處理好MEP的分交和報價

建設招標中的機電部分（MEP）是最難處理的，因為機電品牌檔次千差萬別，選型檔次直接影響價格，另外在海外還存在準入名錄的問題和其它一些強制規定的問題。對于輪胎工廠來講，公用工程部分與工藝關聯性很強，在國內除了消防、照明、供排水、建筑暖通、生活設施等由土建專業實施外，其它一般是跟工藝設備一樣由業主機電團隊來選型訂貨和組織施工，因為需要結合生產工藝經驗。而在海外情況則比較復雜，有時要求由總包方來整體操作，那么如何讓沒有輪胎經驗的總包方提供出滿足業主專業要求的MEP報價就成為一個兩難問題，處理時無非兩個辦法：一種是業主方與總包方進行業務分交，把業主方操作的部分作為一個分包納入總包范圍，或是以甲供材的方式，招標報價時以暫列金形式列示，這種局部責任轉移的辦法分交很難，易出糾紛；第二種是業主方對機電品牌范圍和技術要求進行明確，由總包方進行準入名錄的把關后，進行相關的器件采購和現場施工操作，過程中業主團隊全程參與技術協議的制訂，以便進行專業把控，這種辦法需要雙方友好協商，也涉及互信和糾紛。兩種方法都不容易，所以還是應盡最大可能爭取剝離出來按工藝設備來操作。

7 先見兔子后撒鷹，做好投資節奏控制

鑒于輪胎工廠的投入巨大，往往是與企業身家性命綁在一起的，止損跟創效同樣重要，為防止建設中途卡頓和投產緩慢等造成的巨大損失，項目在全面施工展開前應充分鋪墊，逐步投入，決不冒進，防止傳說中的“關門打狗”，“事緩則圓”是有道理的。而一旦全面展開的條件具備，則要雷厲風行，主動出擊，盡早達成。以下幾個方面宜關注：

7.1 看入園企業并行情況

成熟園區還好，若是新建園區，則要關注有多少入園企業，以同步推進為好，大家一起趟雷更穩妥，單兵冒進往往要獨自面對更多的問題，除非園區能特殊對待、為企業的先期探索提供切實的理解和支持，如同國內的保姆式園區服務、比常規更優惠的政策，助力企業闖出路子，也為園區做出示范。

7.2 看園區服務誠信情況

在初期設計報批的溝通過程中可以看出園區的協調力度和服務意識，若總是閃爍其辭、推諉拖延，或是避而不見、諸多強制，那這種園區的后續必是多災多難，宜緩而觀之，或是果斷停建止損。

7.3 看配套工程到位情況

在水、電、氣的供應及排水、道路、生活配套設施等方面，往往變數較多，這是對企業投產經營有致命影響的，必須有保障，不能只看園區的初期計劃和設計，一定要看到可靠的形象進度以后，方可選擇合適的時間點啟動自身建設投資，并時刻保持觀察和協調節奏，嚴防工程結束而無法投產經營的被動情況發生，另外也要評估能源供應系統的合理性，避免投產后因外部改線變站而導致停產等嚴重事態的可能性。

7.4 看工程周期的同步情況

對自身工程的設計、報批、訂貨、施工、竣工、投用等各個階段的周期要有充分的預估和留量，然后再結合園區配套工程的進展來安排各段的起點和節奏，決不對外貿然無條件承諾。

7.5 看自身資金保障情況

這是最根本的條件，項目資金來源有了保障之后方可全面展開施工，以確保工程不中斷，尤其在海外項目中更要保障，因為一旦中斷則會產生大量額外費用，還會造成信用危機。

7.6 看大局和時勢情況

當地形勢和世界時局也是一個必要的項目節奏關聯因素，比如戰爭、瘟疫、國家政策變動、重大社會和政治活動等，對此要有前瞻評估和及時決斷。

一旦以上因素都得到保障，天時地利人和到位，則應果斷快速地推進項目，在過程中解決一些細節問題，早日建成投產就是最大的效益，因為輪胎項目的產出和效益是巨大的，早一天投產早一會受益，中間的一些小損失是可以靈活處理的，這就是“算大賬不算小賬”。

8 先著力籌劃后穩步經營，做好企業運行準備

新工廠的規建工作一旦開始，也就意味著經營準備工作提上日程，除了在硬件建設方案中要結合經營模式和理念之外，各種運營體系的建立也要同步推進，土建竣工之前是籌備階段，之后則要進入陣地開始實施。

8.1 公司指導模式準備

戰略思想和基礎模式要清晰，大方向明確才可以進行后續分解執行，這方面切忌模糊，先認準一個方向走下去，給隊伍指引統一的方向，即使有偏差也不要緊，關鍵是不能亂。比如：公司戰略、企業文化、組織架構等管理基礎，以及產品方向、招聘和培訓、投產達產規劃、供銷框架、考核原則、認證范圍、融資方向等方面的框架原則。

8.2 人員及培訓準備

人員構成上采用“核心團隊+行業招聘+駐地補充”的三合一模式，以總部基地人員和行業精英為根本，組成管理人員、操作主手的種子團隊，滿足起步規模的單班需求，在此基礎上再從駐地招收新人進行培訓，這樣形成的員工隊伍能夠兼顧需求和成本。培訓可以采取就地手把手傳帶和總部觀摩實習兩種方法。

8.3 體系及制度準備

在前面指導模式的框架下，對相關執行體系按序進行逐級打造，并落實配套制度。如：行政指令體系、文化宣傳維穩體系、組織架構和薪酬體系、融資核算體系、采購及價格控制體系、銷售及倉儲協作體系、設備維保體系、設計及工藝控制體系、質量管理體系、信息化體系、創新和知識產權體系、審計監督評價體系等。這些體系及制度應提前準備完善，這樣才能保持步伐清晰，企業運營快速進入狀態，這對跨國企業來講是重要的。

8.4 格式文本準備

初期工作雖然機動性多一些，但也應保持基本的秩序規范，這其中格式文本的使用就能起到統一步調、培養規范意識的作用，也能對外彰顯隊伍的素養水平。比如：文件審批表、物資領用表、采購申請表、工作聯系單、公司指令單、公司紅頭文、印章使用申請單和登記表、物資出入庫單等。

8.5 例會活動準備

利用各種會議和活動的形式來保持組織的受控狀態，起到布置、總結和協同工作的作用，會議是很重要的管理形式，要做到內容有準備、會場有紀律、開會有結果、全程有記錄、決議有落實，同時工廠還應穿插進行一些學習、比賽、社會慈善、福利關懷等人文活動。常見會議和活動如：公司綜合周會、生產調度周會、公司月度經營分析會、公司月度班子會、公司全員大會（開年儀式、半年會、年度會）、各專業周會（技術、質量、設備等）、各部門早會、班前班后會、生產質量現場日會、消防安全應急演練等，以及思想和專業學習會、專題問題分析會、員工關懷走訪活動、安全質量宣傳活動、文化體育比賽活動等。

8.6 入職基礎文件準備

員工入職需要做好相關約定，尤其是海外建廠更應完善這項工作，做到凡事有約在先，可以避免許多日后的勞務爭議，防止因缺少制約而遭要脅，這一點與國內有明顯不同，尤其是超出正常崗位職責的臨時工作、必要的調崗、國內常用的考核手段等邊界性工作必須事先有交代，這些都要求認真準備入職基礎文件，不可拿一個國內版本直接使用。比如：內部勞動協議、入職手冊、崗位職責說明書、作業指導書、安全協議、安全培訓教材及記錄、保密及競業協議等等。

8.7 管理模型的準備

管理模式在實施過程中最好以明確的公式化模型來保證不走形，這樣的模型越多說明管理越成熟。比如：以分項單重成本為基礎的成本評價模型、以銷售額為基礎的銷售評價體系、以指標變量為基礎的考核模型，等等，要做到明確清晰，可以采用數字程序方式幫助實施。