求同抑或尋異：前任-繼任CEO人力資本差異對企業戰略變革的影響研究

馬雨飛，周 建，原東良

(1.南京大學商學院，江蘇 南京 210093；2.南開大學商學院，天津 300071；3.蘭州大學管理學院，甘肅 蘭州 730000)

一、引 言

CEO作為企業決策制定者和直接經營管理者，需要適時根據企業內外部環境的變化，引導企業進行戰略制定與實施，從而引領企業在行業競爭中獲取競爭優勢。而現任CEO由于長期任職，受到公司發展慣例等因素的影響，對企業內外部環境的認知有一定的局限性，難以對企業的戰略進行變革，因而CEO繼任成為企業進行戰略變革的重要途徑。CEO繼任會極大地影響企業的經營發展[1]，也會面臨諸多管理挑戰[2]，目前有關CEO繼任的研究主要強調繼任CEO過往經驗[3][4]及其個人特征[5]、心理特征[6]對企業的影響。以往有關CEO繼任和戰略變革的研究大多分為兩類，一是從繼任CEO的某一特質出發探究其對于戰略變革的影響[7]。高階梯隊理論認為，CEO基于經驗、背景所形成的認知特征會影響戰略決策[8]，繼任CEO特征、經歷認知不同，對企業的戰略也會持有不同的態度。另一類則是從繼任者來源角度，探究內外部繼任者對戰略變革的影響[9][10]。但上述研究忽視了CEO繼任是一個系統的過程，包含前任離職和繼任就職兩個事件[11]，鮮有學者同時關注前任和繼任CEO的雙重影響。極少數學者研究發現繼任前后CEO認知差異會影響企業戰略變革[12][13]，但并未說明何種特征差異會發揮作用。此外，高管變更對戰略變革的影響，實質上是高管管理自主權的變化對戰略變革的作用[14]。擁有較高權力的CEO更能夠影響企業的戰略決策[15]，企業應當給予繼任CEO高度的自由裁量權[16]。而前任CEO的離職去向會直接影響繼任CEO的自由裁量權以及戰略變革決策，繼任事件發生后，前任CEO可能會離開原企業或者選擇在董事會繼續任職，前任CEO權力越大，留任董事會的可能性就越大[17]，相較于董事職位，前任CEO留任董事長能夠在董事會具備更多的話語權，在中國企業中，董事長對于企業決策的影響尤為突出[18]，會限制繼任CEO的自由裁量權[19]。基于此，本文聚焦于人力資本差異視角，探究CEO更替過程中前任-繼任CEO人力資本差異對于企業戰略變革的影響，并探究前任CEO留任董事長以及繼任CEO權力對于二者關系的調節作用。

本文的研究貢獻主要體現在：(1)本文豐富了高階梯隊理論的適用性研究，以往CEO繼任的研究大多只關注CEO繼任引發的經濟后果，從繼任CEO視角來探究CEO更替對企業的影響，本研究將前任CEO和繼任CEO同時納入CEO繼任框架中，從過程視角探究CEO繼任事件中，繼任前后CEO的特征差異對企業戰略變革的影響。(2)既往研究大多從CEO繼任來源差異等探究CEO更替導致的經濟后果，對于CEO個體特征差異的研究尚不充分，本文以人力資本差異為切入點，研究前任-繼任CEO人力資本差異對企業戰略變革的影響，并探究人力資本的細分維度分別發揮何種作用。(3)從管理自主權的角度出發，分別探究前任CEO留任董事長以及繼任CEO權力對企業戰略變革的影響，豐富了CEO繼任的相關研究。

二、理論分析與研究假設

(一)前任-繼任CEO人力資本差異與戰略變革

根據高階梯隊理論，管理者自身既有的知識水平、人生閱歷、認知結構和價值觀決定了其信息識別與理解能力。直接識別和衡量高層管理者的認知結構較為困難，而高管的人口統計特征(如年齡、性別、任期、職業、教育、專業等)直接影響管理者的認知能力和價值觀，因此，通過識別和度量高管的人口統計特征變量，能夠以一種間接、客觀的方式對CEO個人特征進行研究。

相似-吸引理論認為，在人際交往的過程中，個體的不同會擴大彼此的距離，降低雙方的相互吸引力，帶來情感上的厭惡[20]。在人際交往過程中，人們往往會被與自己在人口統計特征、態度或者行為相似的人吸引[21]，對于不相似的個體則傾向于行動上的排斥[22][23]。前任CEO和繼任CEO之間存在的認知上的差異導致雙方在企業戰略認知方面的不同，CEO往往會借鑒以往的經驗[24][25]，依據自身所具備的知識儲量和對事物的認知模式制定出新的企業戰略[26]。

當前任-繼任CEO人力資本差異較小時，繼任CEO與前任CEO在認知上會存在較高的相似性。一方面，對于前任CEO制定的原有戰略，繼任CEO會比較認可，往往會保留原有的企業戰略，不會進行大幅度調整；另一方面，當企業必須進行戰略變革以適應環境的變化時，如果繼任-前任CEO人力資本差異小，對戰略進行調整時，繼任CEO會作出與前任CEO相似的選擇，保留前任CEO的風格和特點。基于此，提出假設1：

假設1：前任-繼任CEO人力資本差異越大，繼任事件發生后，企業戰略變革程度越大。

(二)前任CEO留任董事長的調節作用

在管理實踐中，部分CEO離任后將會徹底離開企業的高管團隊，但也有極大一部分的情況是前任CEO仍然在董事會中擔任重要職務。董事會的結構會影響繼任CEO的選擇[27]，前任CEO可能會損害繼任CEO的權威，并阻止原有項目資金的減少和撤銷，影響企業戰略調整[28]。具體表現為以下幾個方面：

第一，從前任CEO留任董事長動機意愿來看，前任CEO自身在離開CEO職位后，在董事會擔任重要職務(董事長)，表明前任CEO從主觀意愿和動機上，非常樂于參與企業的治理及決策活動。因此，在企業的重大決策會議中，仍然會積極表達自己的觀點，從而導致繼任CEO在參與戰略決策、決定高管團隊組成時會受到前任CEO的影響。從前任CEO施加影響的可能性來看，前任CEO能夠繼續在董事會擔任重要職位，這表示公司對前任CEO是認可的[29]，因此當前任CEO仍然擔任董事長并且參與決策時，前任CEO的意見仍然會得到董事會較高的關注和認可。

第二，董事長通常不再直接接觸管理執行工作，對于業務的敏感度較低，難以覺察制定新戰略的必要性。并且，對于仍然在企業任職的前任CEO而言，接受繼任CEO提出的新戰略決策，將意味著推翻和否定自己原有的戰略決策，這將會導致前任CEO在高管團隊中的權威和地位受到損害和威脅。基于上述原因，離任CEO往往會認為，CEO繼任事件的發生是經營因素以外的因素導致的，并且堅持原有戰略決策的正確性。因此，前任CEO在面對新任CEO提出的戰略變革決策時，往往會對戰略變革的進展施加阻礙。

第三，從新任CEO的角度來看，董事會與CEO之間的差異會影響CEO的任職情況[30]。前任CEO留任對繼任CEO的壓力也有可能來源于繼任者本人對這一事件的認知和理解。在中國特有的回避沖突、以和為貴的社會文化背景下，對于新繼任CEO而言，當前任CEO仍在決策團隊中且職級較高時，繼任CEO很難對前任CEO制定的戰略決策表示否定。綜上，提出假設2：

假設2:前任CEO留任董事長會減弱前任-繼任CEO人力資本差異對戰略變革的正向影響。

(三)繼任CEO權力的調節作用

繼任CEO上任以后，為證明自己的能力，會確保自己盡可能多地獲得公司內部的支持，并且會最大限度地調配可用的資源。因此，繼任CEO往往會制定新的戰略并推動戰略變革的實施[31][32]。尤其當繼任CEO與前任CEO存在競爭關系時，繼任CEO往往會對原有戰略不滿，試圖通過變革來體現自己的能力[33]。

CEO對于戰略變革決策的推動，不僅需要變革的動力，還要具備推動戰略變革的能力。新繼任CEO擁有的權力越大，就越容易對公司的業務進行調整[34]。當繼任CEO權力較小時，企業內部會出現權力分散、多領導主體的情況，這將導致在進行戰略決策時，出現多利益主體互相對抗的局面，影響戰略決策的制定實施。權力較大的繼任CEO則能夠在企業內部形成核心領導，加快戰略決策制定的效率[35]。此外，權力較大的繼任CEO在面對來自企業內部的戰略變革阻礙時，有能力與之抗衡并推行戰略。在前任-繼任CEO人力資本差異較大時，繼任CEO的高權力能夠保障其繼任后新戰略的實施。基于此，提出假設3：

假設3：繼任CEO權力會加強前任-繼任CEO人力資本差異與戰略變革的正相關關系。

三、研究設計

(一)樣本與數據搜集

本文以2007—2020年滬深兩市A股上市公司CEO繼任事件為初始研究樣本，數據來源于CSMAR數據庫和WIND數據庫。為減少數據誤差對結果的影響，本文進一步對樣本進行了處理：(1)剔除數據缺失的樣本；(2)剔除金融保險業上市公司樣本；(3)剔除ST、*ST類上市公司樣本；(4)考慮到戰略變革效果的滯后性，剔除CEO繼任后任期不足2年以及離職的前任CEO任期不足2年的樣本；(5)為消除極端值可能帶來的估計偏誤，對所有連續變量進行了1%水平的縮尾處理。

(二)變量測量

1.因變量：戰略變革(Schange)。借鑒連燕玲等(2014)[36]和張明等(2020)[37]的研究，本文從以下六個維度來綜合測量：(1)廣告強度(廣告投入/主營業務收入)；(2)研發強度(研發投入/主營業務收入)；(3)固定資產率(固定資產凈值與固定資產總值比率)；(4)非生產費用率(銷售、行政及一般費用/主營業務收入)；(5)存貨率(存貨/主營業務收入)；(6)財務杠桿(負債/所有者權益)。具體計算方法如下：首先以CEO變更當年為基期t，分別計算上述六個指標四年內(t-1，t+2)的方差；其次，對獲得的年度方差進行行業標準化處理；最后，將標準化后的六個指標取均值。

2.自變量：前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)。借鑒Tsui等(1992)[20]的觀點，從人口統計學特征的角度對個體之間的相似性進行比較。此外，人力資本異質性不僅體現在人口統計學特征，還包括個人特征，比如職能履歷和行業經歷等[38][39]。本研究從年齡、性別、受教育水平、法律背景、金融背景、管理背景以及海外背景等維度測度CEO人力資本特征，在此基礎上考察前后CEO之間的差異性。(1)年齡差異，考慮到年齡差超過10歲會使得雙方在閱歷和認知方面存在較大差距[40]，因此，以繼任前后CEO年齡差取絕對值進行衡量，當絕對值大于10時取值為1，否則為0；(2)性別差異，繼任前后CEO性別不同取值為1，否則為0；(3)教育背景差異，首先將高中及以下、大專、本科、碩士和博士從1—5進行編碼，然后按照繼任前后CEO學歷編碼之差的絕對值的中位數，將教育背景差異分為高低兩組，分別取值為1和0；(4)法律、金融、管理及海外背景差異均為虛擬變量，當背景不同時取值為1，否則為0。將上述處理后的虛擬變量進行加總獲得前任-繼任CEO人力資本差異綜合指標，數值越大，人力資本差異越大。

3.調節變量：(1)前任CEO是否留任董事長(PCEO-chair)。CEO離任后，如果仍在董事會擔任董事長任職，則取值為1，否則為0。(2)繼任CEO權力(SCEOpower)。權小鋒和吳世農(2010)[41]以及柯東昌和李連華(2020)[42]認為，CEO的核心任務是處理不確定性，CEO權力意味著CEO有能力處理內外部的不確定性，進而從組織權力、專家權力、所有制權力和聲譽權力四個維度對CEO權力進行測度。本文參考這一思路并結合本研究模型的變量選擇將CEO權力從以上四個維度進行劃分，并從每個維度選取一個虛擬變量來度量CEO權力的大小，最終選擇是否為公司內部董事、是否具有高級職稱、是否持有公司股權以及是否在公司外兼職四個虛擬變量來度量，“是”取值為1，“否”取值為0。最后對上述指標取值進行加總表示繼任CEO的權力，取值越大，權力越大。

4.控制變量(Controls)：參考以往研究[13]，本文選取與企業戰略變革相關的變量進行控制。(1)企業規模(Size)：公司期末總資產的自然對數；(2)公司的盈利能力(Roa)：凈利潤/總資產；(3)公司發展能力(Growth)：營業收入增長額/上年營業收入總額；(4)資產負債率(Lev)：總負債/總資產；(5)公司上市年限(Firm_age)：上市公司上市年數取對數；(6)管理層規模(M_size)：董監高總人數；(7)管理層年齡[43](M_age)：董監高成員平均年齡取對數；(8)管理層性別比(M_gender)[44][45]：董監高成員性別比例。此外，本文還對年份效應(Year)和行業效應(Ind)進行控制。各變量定義見表1。

表1 變量定義

(三)模型設定

本文建立如下模型檢驗前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)對戰略變革(Schange)的影響：

(1)

其中，Schange衡量CEO變更前后企業戰略變革的程度，ΔCEOhr為前任CEO和繼任CEO之間的人力資本差異，ε為隨機誤差項。

此外，為進一步考察前任CEO留任董事長的調節作用，本文在模型(1)的基礎上，加入前任CEO留任董事長(PCEO-chair)這一變量以及前任-繼任CEO人力資本差異與前任CEO留任董事長的交乘項(ΔCEOhr*PCEO-chair)，得到模型(2)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2PCEO-chair+a3ΔCEOhr*PCEO-chair

(2)

同時，為進一步考察繼任CEO權力的調節作用，本文在模型(1)的基礎上，增加了繼任CEO權力(SCEOpower)以及前任-繼任CEO人力資本差異與繼任CEO權力的交乘項(ΔCEOhr*SCEOpower)，得到模型(3)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2SCEOpower+a3ΔCEOhr*SCEOpower

(3)

四、實證結果分析

(一)描述性統計分析

表2列示了主要變量的描述性統計結果,由表可知：戰略變革(Schange)的均值為-0.009，中位數為-0.045，標準差為0.192；前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的最大值為7，最小值為0，說明此樣本具有代表性。前任CEO留任董事長(PCEO-chair)均值為0.238，說明在該樣本中，有23.8%的前任CEO在離職后留任了董事長。繼任CEO權力(SCEOpower)最大值為4，最小值為0，即繼任CEO中存在具備四項權力的個體，同時也存在不具備權力的個體。

表2 主要變量描述性統計

(二)回歸分析

1.前任-繼任CEO人力資本差異與戰略變革。表3列示了各變量和戰略變革(Schange)之間的回歸結果。其中列(1)為僅包含控制變量的回歸結果。列(2)為前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)對企業戰略變革(Schange)影響的回歸結果。前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的回歸系數為0.007，并且在5%的水平上顯著為正，說明前任-繼任CEO人力資本差異越大，在思維方式、決策過程和處理方式上都會存在較大的差異，繼任后CEO越傾向于調整企業戰略，即假設1得到支持。

2.前任CEO留任董事長的調節作用。表3中的列(3)檢驗了前任CEO留任董事長(PCEO-chair)的調節作用。在這一實證結果中，前任-繼任CEO人力資本差異與前任CEO留任董事長的交乘項(ΔCEOhr*PCEO-chair)回歸系數并不顯著，未能證明前任CEO留任董事長(PCEO-chair)會影響影響企業的戰略變革，假設2未能得到驗證。初步考慮可能是由企業性質所導致的，例如在國有企業中，如果前任CEO在董事會中繼續任職董事長職務，那么繼任CEO的任命，往往會受到前任CEO(現任董事長)的影響，在這類樣本中，繼任CEO和前任CEO在人力資本中的差異可能并不明顯，前任CEO留任董事長的調節作用也就不顯著，這會在進一步研究中進行探討。

3.繼任CEO權力的調節作用。表3中列(4)檢驗了繼任CEO權力(SCEOpower)的調節作用。實證結果顯示，前任-繼任CEO人力資本差異與繼任CEO權力的交乘項(ΔCEOhr*SCEOpower)在5%的水平上顯著，并且與前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的回歸系數同為正，說明當繼任CEO擁有的權力越大時，繼任后的CEO越有可能制定并推進戰略決策。即繼任CEO權力(SCEOpower)能夠正向調節前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)與企業戰略變革(Schange)之間的關系。基于此，假設3得到支持。

表3 前任-繼任CEO人力資本差異與戰略變革回歸結果

(三)穩健性檢驗

1.重新測量因變量。為進一步排除變量測度對結果的影響，本文借鑒劉新民等(2013)[9]的研究，重新對戰略變革進行測度之后再進行回歸分析。首先分別計算六個戰略維度在CEO變更后兩年(t+2)與變更前一年(t-1)的差值，然后對各維度基于行業中位數進行調整，最后將各維度標準化處理后求和。表4中列(1)的實證結果表明，前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)與戰略變革(Schange)在5%的水平上顯著正相關；列(2)顯示了前任CEO留任董事長的調節作用，結果表明交乘項的系數并不顯著。列(3)顯示繼任CEO權力的交乘項系數為0.043，并且在5%的水平上顯著。這進一步支持了前文的研究結果。

表4 前任-繼任CEO人力資本差異與重新測度戰略變革的回歸結果

2.傾向得分匹配。為突出實驗組和對照組差異，在上市公司CEO繼任事件中，以前任-繼任CEO人力資本差異取值是否大于3為標準，將樣本分為高差異組和低差異組，其中高差異組有245個樣本，低差異組有1603個樣本。采用傾向得分匹配法，估計前任-繼任CEO人力資本差異對企業戰略變革的“處理效應”。在傾向得分匹配估計之前，本文進行了平衡性檢驗，所有協變量通過了平衡性檢驗(1)限于篇幅，此處未報告結果，作者備索。。

3.熵平衡。為進一步避免由于傾向得分匹配丟失樣本對結果的影響，本文采用了Hainmueller(2012)[46]提出來的熵平衡的方法做進一步檢驗。按照前任-繼任CEO人力資本差異的高低，將樣本分為兩組，對低樣本組的控制變量進行賦權處理，使各變量均值與高樣本組的變量均值保持一致，對使用賦權后的樣本進行檢驗，結果與本研究前文檢驗結果一致，說明結果是穩健的(2)限于篇幅，此處未報告結果，作者備索。。

(四)進一步分析

1.人力資本特征分指標檢驗。上述研究已經驗證了前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)能夠促進企業的戰略變革(Schange)，但是仍然未能了解各人力資本要素作用的大小。為了進一步探究在前任-繼任CEO人力資本差異(ΔCEOhr)的構成要素中，各要素分別起到多大的作用，本文進一步分析前任-繼任CEO人力資本的構成要素差異，探究其與戰略變革之間的關系。

表5列示了前任-繼任CEO人力資本各要素差異與戰略變革(Schange)之間的關系。結果表明，當前任-繼任CEO在受教育程度、法律背景和金融背景方面的差異越大，CEO繼任后進行戰略變革的可能性越大。從整體看，相較于性別、年齡等外顯的特征，與個人經歷有關的內隱特征(CEO的受教育水平、法律和金融背景)發揮了更大的作用。此外，本文也檢驗了在有顯著影響的人力資本差異維度(ΔCEOedu、ΔCEOlaw、ΔCEOfinancial)中，前任CEO擔任董事長和繼任CEO權力的調節作用。表6的實證結果表明，在法律背景差異、金融背景差異與戰略變革的關系中，繼任CEO權力仍能起到促進作用。

表5 前任-繼任CEO人力資本各維度與戰略變革之間的關系

表6 前任CEO留任董事長和繼任CEO權力對前任-繼任CEO人力資本各維度與戰略變革關系的調節作用檢驗結果

2.企業性質分樣本檢驗。不同性質的企業在CEO繼任決策方面存在較大的差異。對于民營企業而言，企業內員工的選擇是股東或董事會基于市場化做出的選擇，繼任CEO的選擇不易受前任CEO的影響；對于國有企業而言，CEO往往是“指派式”任命，前任CEO與繼任CEO之間的關聯性比較強。因此，考慮到企業性質差異可能帶來結果偏差，本文進一步考察了企業性質的影響。

表7的列(1)至列(6)分別列示了在不同企業性質樣本中，假設1至假設3的驗證結果。在民營企業樣本中，假設1至假設3均得到了支持。而在國有企業樣本中，上述效應均不顯著。可能的解釋是，在國有企業的制度環境下，前任和繼任CEO在工作經歷、職業經歷方面比較相似，導致其人力資本不存在顯著差異，進而與企業戰略變革之間的關系也不明顯。

表7 國企和民營企業樣本回歸結果

五、結論和啟示

本文從前任-繼任CEO人力資本差異視角出發，重新考察了CEO繼任事件對企業戰略變革的影響。在企業的管理實踐中，企業對于繼任CEO的選擇，也往往需要充分考慮變更前企業的狀態以及前任CEO離職原因等諸多因素。本文從企業客觀實踐出發，同時將前任CEO和繼任CEO納入CEO繼任事件研究范疇，并同時考慮了前任CEO去向以及繼任CEO權力在繼任事件中的影響。第一，前任-繼任CEO人力資本差異越大，繼任事件發生后企業越容易進行戰略變革，其中，教育背景、法律背景、金融背景方面的差異發揮主要作用。第二，繼任CEO擁有一定的管理裁量權，將有助于推動企業的戰略變革。第三，在民營企業中，前任CEO留任董事長會抑制前任-繼任CEO與戰略變革之間的正相關關系；在國有企業中，當前任CEO留任董事長時，繼任CEO的選擇極有可能受到前任CEO的影響，那么前任-繼任CEO人力資本差異往往會比較小，因此企業進行戰略變革的可能性就比較小。

本文的結論對于我國企業CEO繼任實踐有著重要的啟示：第一，當企業希望進行戰略調整時，要選擇與前任CEO在人力資本方面存在較大差異的繼任CEO，并且在構成CEO人力資本的諸多因素中，尤其需要關注繼任CEO與前任CEO在教育背景、法律背景和金融背景方面的差別。第二，繼任CEO的話語權會影響其決策地位。因此，在進行戰略變革實踐時，企業要給予繼任CEO一定的自主裁量權，繼任CEO的權力越大，越有利于繼任CEO戰略變革的推動。第三，在民營企業當中，前任CEO留任董事長會不利于企業的戰略變革，企業應慎重考慮前任CEO留任董事長。