國有煤炭企業人力資源管理中的績效考核體系建設

周慧春

（山西焦煤西山煤電建筑集團， 山西 太原 030053）

引言

伴隨著生產全過程指標化管理方案的實施，需要進一步進駐到同業競爭的核心地帶，爭奪行業質量體系管理標準制定權。因此，需要具有創新知識產權能力的人才。另一方面，信息化管理不斷深化，向著更高應用階段的數據化管理轉型升級，原來人才的信息使用技能已經不能滿足數字化時代的數據分析需求。因此，需要進一步擴展人才綜合素質培育。由于此類工作均要績效考核獲得評估、監督等。

1 國有煤炭企業人力資源管理實施績效考核的重要性

績效考核是現代企業人力資源管理中的重要組成部分，主要以對員工工作職責履行情況的評估考核為準。其中，績效考核的結果，既可以作為企業調整戰略的參考信息，也是企業配套應用激勵機制、開展薪酬管理的有效依據等。所以，在國有企業人力資源管理中，績效考核十分關鍵，起著連接各個部門實際工作的“中樞”功能。同時，國有企業正處于在國際市場參與激烈競爭、在本土市場實施深化改革的新階段，人才已經成為其參與競爭、轉型發展的根本力量。因此，在人才戰略規劃之下，人力資源管理的重要性越來越大，間接提升了績效考核的作用。簡單講，績效考核能力的提升，有利于國有企業進一步將人力資源管理提升到較高的戰略層面，進而為其參與核心競爭、全面轉型的人才培育計劃提供基本依據與支持等。

2 國有煤炭企業績效考核管理存在的問題

2.1 績效考核體系建設與企業戰略目標脫鉤

目前，國有企業經過工業化改革，建立了以“設計、物料、生產、訂單、銷售、維?！睘榛经h節的新型產業鏈條。而且，借助“互聯網+”改革優化了產業鏈條，構建了以“訂單處理+物料采購+生產制造+運維管理”為準的“4+1”產業鏈條。由此也促進了國有企業項目產品生產制造向多元化方向的發展。然而，在產業鏈條完善的條件下，人力資源管理的績效考核體系的適用性相對下降。此時，發生了績效考核體系與企業戰略目標之間的脫鉤現象。具體而言，新時期國有企業從產業鏈條的角度出發，擴大了對項目產品生產制造的宏觀理解。并且，形成了戰略主導型的項目產品生產制造方式，與商業化運營管理。在這種“牽一發而動全身”的產業鏈條之下，人力資源管理中的績效考核需要貫徹到每一項生產要素之中。但是，現用的績效考核體系，在建設時期主要以人力資源管理為準，所以，并未考慮到與戰略目標的一致性。

2.2 績效考核體系轉換應用環節的機制不全

績效考核體系是一種理論構建，在其應用中，通常要求將構建好的績效考核體系，轉換為國有企業人力資源管理中的績效考核制度、績效考核機制，進而使其能夠在制度牽引與各項機制并行運作的一體化模式下發揮出最大效用。但是，自引入現代人力資源管理系統以來，績效考核體系轉換為績效考核體制后，在制度規范條例，與評估、監督、激勵機制方面，往往很難達到預期的管理目標。從當前國有企業實踐經驗看，績效考核制度規范條例的內容設置相對完整。主要問題發生在機制的健全性方面。例如，評估、監督、激勵機制的應用中，由于指標化不全面，不能很好的發揮機制運行后的執行效果。進一步分析，發現導致指標不全的原因，是績效考核內容的要素清單不全。因此，從因果關系原理剖析整個因果鏈后，最終可以看到，績效考核要素清單與績效考核指標的內容不全、對應性不足，是導致現用機制不能發揮效用的主要原因。

3 國有煤炭企業人力資源管理中的績效考核優化策略

3.1 以戰略導向，建立戰略型績效考核體系

首先，國有煤炭企業應該以當前的戰略轉型為基礎，將績效考核體系的建設工作對應到產業鏈條之上。例如，在當前的產業鏈條下，可以根據項目產品生產制造的六大基本環節，或四大基本環節，重新評估績效考核體系的適用性。當其顯示出適用性不足的情況時，則應該對其加以優化。具體而言，應該按照產業鏈條的環節構成，先制作出績效考核的要素清單，這樣，可以保障績效考核要素的完整性、有效性。再對照要素清單，復核現階段使用的績效考核指標。進而，建立起“績效考核要素- 績效考核指標”相對應的績效考核方案建設思路。其次，國有企業在當前階段的發展中，戰略規劃時的目標定位十分明確。而且，在戰略人力資源管理建設方面，已經積累了諸多經驗。所以，在績效考核體系優化時，應該注重系統性管理與配套性管理相結合基本要求，從而建立以戰略意圖為導向的戰略型績效考核體系。例如，在諸多績效考核方法中，KPI（平衡記分卡）是專門用于戰略型績效考核的方法。此時，國有企業應該引入該方法，按照該方法的四大管理模塊劃分，合理的制定相關指標，推進戰略型績效考核方案的研發設計與應用。KPI 應用中的目標定位與評價指標均可以根據國有企業的具體戰略目標的向下分解、與具體項目的任務分層情況為準進行具體設置。

3.2 引入新機制，健全績效考核的管理機制

首先，在新的建設思路之下，可以根據“績效考核要素- 績效考核指標”對應關系，完善績效考核指標體系。當完善后的績效考核指標以查缺補漏的方式，應用到績效考核的評估機制、監督機制，以及配套的薪酬管理、激勵機制時，那么，將保障整個績效考核的全面性、有效性。例如，在國有企業中，項目立項、決策等工作完成后，進入到設計生產一體化實踐階段，則可以根據指標體系、計劃體系、工作管理體系與績效考核體系之間的關系，進而設置與企業戰略目標定位、具體項目，以及各個執行部門相一致的績效考核指標化管理體系，從而，保障月、季、年度時間間隔條件下，分部項目、部門及崗位上的員工工作情況獲得全面的評估考核等。其次，指標化的評估考核雖然能夠保障績效考核制度牽引、各項機制并行運作時，發揮出應有的效用。但是，為了清晰的界定部門職責、崗位職責、執行主體的職責，保障各個部門在參與績效考核過程中的有效合作。建議引入兩項新機制：一是引入權責對等機制，借助該機制，使國有企業的戰略目標分解到各個部門、崗位、執行主體。如此，績效考核時可以有本可依，也能夠將績效考核推進到具體的執行主體。尤其在國有企業中的戰略目標往往落實到了具體的項目中，此時，可以根據項目總任務、分部項目任務、子項任務，以及執行主體的工作任務等，使所有的工作任務分解到各個專項管理小組，如進度、環境、安全、質量、文檔、成本等專項管理小組在明確任務后，便可以更為精準的將各自的管理職責貫徹到生產全過程，確保生產管理的有效性。同時，也能夠借助績效考核對象任務的明確，提高績效考核管理效率等。因此，權責對等機制的應用具有多重作用。二是引入協同機制，使人力資源管理部門內部的績效考核、激勵機制、薪酬管理、員工培訓等實現有效協同。同時，應該從國有企業各部門協同管理的角度，使人力資源管理部門與其它部門形成協同合作關系，確?？冃Э己梭w系貫徹到企業各個方面。

3.3 運用新技術，推進績效考核數據化轉型

現階段，國有煤炭企業在人力資源管理改革中，經歷了知識化改革、信息化改革、數據化改革。因而，在績效考核管理體系建設時，也相應的引入了一些新技術。然而，從實際情況看，雖然歷經近三年之久的信息化改革，可是，在對信息技術的應用方面，國有企業績效考核時，仍然處于信息化管理功能的初級應用階段。因此，建議在開展績效考核體系建設工作時，分三步進行操作[1]。

首先，利用當前的信息管理系統生成的數據，結合數據庫技術建立績效考核要素庫、績效考核指標庫。其次，應該引入大數據、云計算技術。例如，現階段，已經走出國門的部分建筑企業，通過與社會第三方機構合作，快速搭建了數據管理中心，而且，將人力資源管理中的績效考核推進到了信息化管理的高級階段，借助“績效考核數據采集—數據傳輸—云存儲—云計算—生成分析報告—分析報告分布式分發”等環節，促進了績效考核數據化管理目標的實現。第三，應該結合績效考核數據化管理需求開展素質拓展訓練，保障績效考核數據化管理方案的落實[2]。

4 結語

進入數字化時代后，現代人力資源管理逐漸開始向深度與廣度兩大層面發展。國有企業在這種發展趨勢下要達到對人力資源管理績效考核體系建設方案的優化。一方面，應該剖析在戰略轉型條件下，戰略目標與績效考核體系之間的脫鉤現象，進而借助KPI 這種考核方法，推進戰略意圖導向下的績效考核體系優化。另一方面，國有企業面臨著雙重競爭壓力多重改革影響因素，在實際的績效考核體系建設工作實踐中，應該對其中的機制問題做進一步剖析，引入與明確職責、分工合作相關的權責機制與協同機制。這樣，既有利于在數字化時代，將明確的職責進行指標化設置，也可以進一步將其轉換為具有共同標準的數據，以此擴增整個績效考核體系的應用效用。