城市燃氣企業成本管理與控制存在的問題及應對策略

戈志楊

（云南中石油昆侖燃氣有限公司昆明分公司， 云南 昆明 650051）

引言

隨著我國城市化發展的步伐日益加快，城市燃氣企業獲得了廣闊的市場空間。但是城市燃氣由傳統的壟斷型經營模式逐漸受到市場化的沖擊，國內的一些民營企業通過境外上市融資的方式在國內拓展新的市場，一些外企也開始布局國內燃氣市場，燃氣上游企業也拓展產業鏈條，涉足到燃氣供應市場當中來[1]。競爭環境的惡化使得城市燃氣企業必須要想辦法提升自身的競爭力水平，成本的高低最終會影響到燃氣企業的經營表現和財務業績。因此，進行成本的管理與控制就成為當務之急，這對于城市燃氣企業的可持續發展具有十分重要的意義。

1 城市燃氣企業成本組成

1.1 管道輸送成本

燃氣是由管道輸送的，管道輸送成本也就是燃氣的運輸成本支出。具體包括管道的運行與維護費用、輔助材料的消耗成本、動力消耗所產生的成本、管網設施的資產折舊費用以及日常的維護費用等。

1.2 燃氣安裝成本

燃氣進入市場需要安裝相關的設備，使用相關的材料，這樣就會產生燃氣安裝成本。其中包括直接工程材料成本，主要是指管網建設場所紅線以內的調壓箱設備，立管、庭院管、戶內管、燃氣表等設備成本以及所耗費的相關材料[2]。另外還包括安裝工人的安裝施工費用支出以及與安裝相關的其他費用，比如材料損壞等。

1.3 燃氣銷售成本

燃氣銷售成本是城市燃氣企業的基礎成本之一，在燃氣銷售成本中，包含了燃氣的采購成本、輸送成本、輔助材料的成本、壓縮母站或者門站的直接工資和費用等。在燃氣銷售成本中，燃氣的采購成本占主體。有很小部分城市燃氣企業建有貯氣設施，并且擁有一定量的應急氣源。絕大多數城市燃氣企業的氣源是向燃氣輸送中間企業和油氣田生產企業直接采購的。采購主要分為兩種方式，一是燃氣管道輸送采購，城市燃氣企業與上游的燃氣供應企業簽訂采購合同，根據國家發展改革委員會的區域定價核定采購價格，根據上一期合同的實際用氣量確定采購數量[3]。二是進行運輸車輛采購，即直接向上游供應商采購現貨。

1.4 期間費用成本

所謂期間費用，就是城市燃氣公司在日常經營過程中所需要支出的管理費用、財務費用和營業費用等，用于燃氣企業經營活動和管理、維持公司正常運轉所需要花費的成本支出。

2 城市燃氣企業成本管理與控制存在的問題

2.1 全面的成本管理與控制理念尚未樹立

成本的管理與控制因為涉及到“錢”的問題，因而在很多城市燃氣企業，大多職工認為是由財務部門負責成本的管理與控制的，與其他部門關系并不大。但是，成本管理與控制是一項系統工程，不僅與燃氣企業的所有業務環節相關，而且與每一名職工息息相關。單純地認為只有財務部門進行成本管理與控制的思想是極其片面的。根本原因就在于很多城市燃氣企業沒有全面成本管理與控制的理念，在成本管理上采取粗放管理的方式，職工的成本管理與控制意識不足，只將成本管控的目光投射到一些可控費用的控制上，缺乏對項目設計、施工以及驗收等具體經營環節的成本管理，設計人員、工程人員和銷售人員也不去考慮自己的日常工作會對企業的成本造成什么影響。

2.2 完善的成本管理與控制體系尚未建立

當前在城市燃氣企業中，沒有設立專門的成本管理部門，在成本管理主體責任劃分上并未進行明確的界定和分工。在日常的成本管理工作中，也沒有形成健全的成本管理制度、流程和有關細則，這就導致成本管理和控制工作沒有較為明確的標準和衡量標尺，尚未建立起完善的成本管理與控制體系。很多城市燃氣公司依然沿用簡單的成本分析方法和傳統的成本核算方法，對于先進的管理方法缺乏研究和實踐應用，沒有根據外部市場環境和經營環境的變化及時調整成本預測、分析與決策，已經明顯滯后于現代企業管理的發展需要。

2.3 精細化的成本核算與分析體系尚未建立

當前城市燃氣企業在進行成本核算時，注重對直接成本的核算與分析，能夠實現項目、產品成本的直接對應與關聯。但是在間接成本方面，卻沒有根據服務對象和業務活動的開展情況進行精細化的分攤，導致在間接成本核算方面出現了較大的差距，最終導致項目、產品的成本核算不夠準確，成本分析不全面，無法為管理決策提供準確的數據支撐[4]，無法從渠道、項目、客戶和產品等各個方面提供滿足精細化管理的成本信息。在項目的各個環節上也缺乏針對性的成本核算和分析，很難為流程持續化改進提供強有力的信息支持。

2.4 合理的成本管控目標和激勵約束機制尚未建立

當前城市燃氣企業很難制定出準確的成本控制目標，也缺乏一種較為有效的手段與成員企業之間進行成本的比較。成本考核制度不完善，成本考核辦法不明確，使得員工在成本管理與控制工作上缺乏明確的實施路徑。很多城市燃氣企業缺乏激勵與約束機制，企業員工在成本管理與控制工作上的成績得不到肯定，失誤得不到懲罰，員工的積極性在很大程度上被壓制，不利于城市燃氣企業成本管理與控制工作的開展。

3 城市燃氣企業成本管理與控制的建議

3.1 樹立全面的成本管理與控制理念，強化企業職工成本意識

城市燃氣企業要想更好地發展，只能去改變自身，去適應外部的競爭環境，而改變自身的起點，就是從改變意識與理念入手。城市燃氣企業內部加強成本管理與控制的宣傳教育工作，讓全體職工樹立起全面的成本管理與控制理念。具體而言，要向包括財務部門在內的所有部門員工進行成本管理和控制的思想宣傳，要大會講，小會說，讓企業員工認識到成本管理與控制的重要性，員工對成本管理與控制由陌生向熟悉轉變，由被動向主動轉變。要組織員工開展成本管理與控制的業務培訓，幫助企業員工了解和掌握有關業務環節在成本管理與控制方面的工作標準和關鍵點，從而有效提升企業職工對成本管理與控制工作的認知。在日常工作中，督促員工進行自主學習，將財務知識與業務知識進行有效融合，全面提升企業員工的成本管理與控制能力。

3.2 建立健全成本管理與控制體系，設置專門的成本管理機構

為了有效推進城市燃氣企業成本管理與控制工作的深入進行，需要在企業內部成立專門的成本管理機構，明確成本管理與控制機構的職責和任務，建立健全成本管理與控制體系[5]。該機構圍繞統一規劃、集中領導、分級管理的原則，由財務部門牽頭組織，涵蓋企業工程部、市場部、采購部和運營部等所有部門。由專業的、高素質的成本管理與控制人員充任部門負責人，對企業各個部門、各個環節的工作進行成本管理與控制檢查，幫助各個部門、各個環節的工作走上正規。在成本管理部門的監督協調下，在企業內部形成固定資產管理制度、材料管理制度和生產成本管理制度等規章制度，制定出適合本企業的成本核算、分析與考核方法，并且能夠將相關制度和方法落實到實際業務當中去。成本管理機構要負責確定企業年度成本預算目標、成本控制目標的分解工作，并落實到各個部門，以提高企業整體成本管理與控制效率。

3.3 細化成本核算體系，保證成本的分析、預測與干預

在推進財務基礎工作的基礎上，以財務管理為核心，以增效提質為目標，細化成本核算體系勢在必行。根據城市燃氣企業的戰略管理方向，將各個業務板塊進行劃分，根據業務流程對各個環節的成本進行梳理，細化成本核算的維度。構建系統性的成本結構，保證成本分析和預測的準確性，保證成本干預的有效性。

3.4 實施成本全面預算管理，實施有效的激勵約束機制

城市燃氣企業要根據自身的實際情況和市場競爭對手情況，實施同業對標成本管理，制定符合企業實際情況的成本管控預算體系，并能夠落地實踐。根據成本管理與控制范圍，將各個成本中心進行細化，將各個指標由上到下進行分解，分別落實到不同職能部門和科室的工作任務中，不同職能部門和科室再將指標分派到各個崗位的員工，從而形成“企業—部門—個人”的層層考核、逐級負責的全面成本管理體系，做到全過程管理、全方位管理和全員管理[6]。建立預算制度，成本管理負責人和責任人需要每月核對預算進度情況，對于差異在上下10%以外波動的項目，要及時作出分析和補救措施。要進行嚴格的成本預算考評機制，通過實施有效的激勵約束機制，調動廣大員工的工作積極性和主動性，落實考評機制的相關要求，促進成本全面預算管理的順利開展。

3.5 強化成本管理與控制措施，對關鍵業務成本進行控制

要針對燃氣經銷進行有效的管理，提高計量儀表的適用性和精度，制定出嚴格的計量表校驗、安裝以及調換制度，將因計量表引起的偏差控制在最小范圍內。要強化對城市網管和站場的查漏與巡檢工作，避免出現跑、冒、滴、漏等情況。要加大宣傳力度，嚴厲懲罰偷盜燃氣的行為。要有效控制工程項目成本，對于項目立項、設計、施工和驗收等各個環節都進行嚴格的成本把控，科學規劃、降低工程造價[7]。在材料采購、領退中，建立嚴格的管理制度，控制成本。要加強預算和決算管理，開展審計工作，確保成本的真實性。此外，城市燃氣公司還要建立起資金結算中心，實施資金的集中管理，增強城市燃氣公司總部對于資金的宏觀調控能力，盤活存量資金，促進資金周轉，降低財務成本，盡最大力量進行資源優化。要加強城市燃氣公司與第三方支付平臺在代收燃氣費業務方面的合作，加速資金回籠，更高效地使用資金。

4 結語

成本管理是企業管理的重要組成部分，尤其是在日趨激烈的市場競爭環境下，成本管理的好壞，直接關系到企業的經營狀況，關系到企業的存亡發展，對于企業的競爭力起到著至關重要的作用。當前市場競爭日趨激烈，城市燃氣企業一定要建立起全面的成本管理與控制體系，通過精細化、全面化、科學化和信息化的成本管理和控制辦法，降低銷售、安裝、管道輸送和期間費用等各個方面的成本開支，使城市燃氣企業的經營管理水平更上一層樓，實現企業的長遠發展。