建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題與對(duì)策

戴豪杰 中鐵十九局集團(tuán)有限公司

引言

財(cái)務(wù)管理主要是將施工企業(yè)及項(xiàng)目建設(shè)所采取的一系列的管理行為、項(xiàng)目建設(shè)作為控制對(duì)象，通過監(jiān)控其資金運(yùn)行及其經(jīng)濟(jì)后果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的根本目的。伴隨著城市化進(jìn)程不斷加快，社會(huì)各界對(duì)建筑施工企業(yè)的要求也上升到前所未有的新高度，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，如何將企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)亦成為當(dāng)下建筑企業(yè)亟須研究考慮的重點(diǎn)內(nèi)容。然而隨著時(shí)代的不斷發(fā)展進(jìn)步，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式已無法適應(yīng)當(dāng)下日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此越來越多的建筑施工企業(yè)開始了轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。通過全面強(qiáng)化建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，可以有效地解決這些問題。

一、強(qiáng)化建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性

（一）有利于施工企業(yè)合理分配資源

財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)象就是以資金為代表的經(jīng)濟(jì)資源。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是針對(duì)企業(yè)投資、融資、分配以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)涉及資金的一系列管理活動(dòng)。建筑施工企業(yè)作為典型的重資產(chǎn)行業(yè)，或者稱為資金密集型行業(yè)，和其他行業(yè)有著顯著的不同，即資金量大、周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)、人力資源占較大比重等因素，需要企業(yè)在業(yè)務(wù)開展過程中，合理安排各類資源，確保企業(yè)的業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，不出現(xiàn)資金缺口，合理規(guī)劃資金流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造[1]。

（二）進(jìn)一步規(guī)范施工企業(yè)行為防范風(fēng)險(xiǎn)

近年來，我國(guó)的基建與房地產(chǎn)行業(yè)使建筑施工企業(yè)有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但在此過程中，一些企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)或做大規(guī)模等原因，存在著盲目的融資沖動(dòng)，或者“大干快上”，超越自身能力承接多個(gè)項(xiàng)目，導(dǎo)致企業(yè)遇到各類風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。如前所述，資金鏈的安全性是建筑施工企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素。由于資金時(shí)間價(jià)值的存在，企業(yè)必須通過財(cái)務(wù)管理來合理管控資金，達(dá)到精確、細(xì)致、科學(xué)的資金流配置，既防止出現(xiàn)資金缺口，又防止不必要的資金閑置。良好的財(cái)務(wù)管理，可以在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下通過預(yù)算來分配資金，設(shè)定目標(biāo)，并通過成本分析等管理會(huì)計(jì)方法做好增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。通過完善的內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)工作確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)始終處于可控水平。

二、當(dāng)前建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的普遍性問題分析

（一）財(cái)務(wù)管理體制不統(tǒng)一

建筑施工企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)主要存在兩個(gè)方面的典型問題：一是財(cái)務(wù)管理工作負(fù)荷存在不均衡的情況。對(duì)于建筑施工企業(yè)而言，往往會(huì)出現(xiàn)工作量協(xié)調(diào)不均衡的狀況。比如，某個(gè)工程項(xiàng)目在運(yùn)行過程的某個(gè)環(huán)節(jié)，其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)工作量增加過大，而另一個(gè)工程項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)工作量則處于較少的狀態(tài)。但是現(xiàn)實(shí)中，由于兩個(gè)工程項(xiàng)目空間距離較遠(yuǎn)，難以將存在空閑狀態(tài)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)配，人力資源沒有能夠?qū)崿F(xiàn)配置，從而造成工作負(fù)荷不均衡的狀況，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效率。二是財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有待加強(qiáng)。由于建筑施工企業(yè)從業(yè)人員的特性，高素質(zhì)的管理人員相對(duì)還比較稀缺，特別是在項(xiàng)目部，較多的實(shí)務(wù)操作人員的素質(zhì)還有待提升，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)和理解還不夠深入，財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)管控體系的建立還很不完善，或者對(duì)于現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理體制在執(zhí)行中出現(xiàn)“走樣”的情況，導(dǎo)致其形同虛設(shè)[2]。

（二）資金管理機(jī)制不健全

資金是企業(yè)運(yùn)行的“血液”，對(duì)建筑施工企業(yè)更是如此。當(dāng)前建筑施工企業(yè)對(duì)資金的關(guān)注度是高度重視的，但如何合理管控資金，防止“一管就死，一放就亂”還存在難度。總的來講，建筑施工企業(yè)的資金管理機(jī)制不健全體現(xiàn)如下：

（1）對(duì)項(xiàng)目建設(shè)與公司運(yùn)營(yíng)資金計(jì)劃測(cè)算不合理、不準(zhǔn)確。對(duì)于施工企業(yè)而言，以自身現(xiàn)有實(shí)力與融資能力具體能承接多少個(gè)項(xiàng)目，多大規(guī)模的項(xiàng)目沒有準(zhǔn)確的把握，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)行中缺乏足夠的運(yùn)營(yíng)資金，或者將短期資金挪用于長(zhǎng)期項(xiàng)目，為企業(yè)的“暴雷”埋下了伏筆。

（2）對(duì)材料采購(gòu)、人員安排、分包費(fèi)用等缺乏科學(xué)的策劃。一些建筑施工企業(yè)及項(xiàng)目部在原材料購(gòu)買時(shí)未能總結(jié)出適合自身的最佳業(yè)務(wù)批量，導(dǎo)致原材料要么短缺出現(xiàn)窩工損失，要么出現(xiàn)過多的庫(kù)存占用資金并導(dǎo)致過高的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。同時(shí)一些施工企業(yè)或項(xiàng)目部對(duì)于材料的驗(yàn)收等也缺乏高度關(guān)注，導(dǎo)致材料等級(jí)或質(zhì)量原因出現(xiàn)額外的損失。

（3）對(duì)往來款項(xiàng)的管理缺乏必要手段。施工企業(yè)作為乙方，需要及時(shí)向業(yè)主（甲方）申請(qǐng)撥付前期材料墊支款，定期申請(qǐng)進(jìn)度款、結(jié)算款以及質(zhì)保金等。在建筑市場(chǎng)中，由于甲方的“強(qiáng)勢(shì)”地位，導(dǎo)致部分建筑施工企業(yè)的款項(xiàng)長(zhǎng)期被拖欠，嚴(yán)重時(shí)甚至形成壞賬。特別是項(xiàng)目竣工后，原項(xiàng)目部往往不復(fù)存在，如果施工企業(yè)對(duì)責(zé)任人不嚴(yán)格管理，不通過法律手段或其他手段強(qiáng)制催收，則壞賬風(fēng)險(xiǎn)極易發(fā)生。

（三）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控不完善

項(xiàng)目部作為建筑施工企業(yè)的成本中心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要單元。當(dāng)前，部分建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理控制力不足，直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的失真。首先，由于項(xiàng)目部作為施工企業(yè)的主要作業(yè)單位，承擔(dān)著具體的工程項(xiàng)目，因此其資金周轉(zhuǎn)、成本發(fā)生直接由其決定。如果工程項(xiàng)目部的物資管理、進(jìn)度管理不理想，很容易造成窩工、返工，降低資金周轉(zhuǎn)率，增加資金成本和無效成本。其次，項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待提升，部分甚至為兼職人員，因此在報(bào)賬、統(tǒng)計(jì)過程中無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化并滿足一定的準(zhǔn)確度，使會(huì)計(jì)信息真實(shí)性自始存疑。再次，項(xiàng)目部由于主要作為業(yè)務(wù)管理的單位，對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)算、決算等的管控力度不夠，無法站在公司的全局來合理考慮項(xiàng)目進(jìn)度與結(jié)算情況的整體影響。例如部分項(xiàng)目部未能及時(shí)請(qǐng)款，或者對(duì)于請(qǐng)款中存在的瑕疵不及時(shí)整改。甚至部分項(xiàng)目部在工程竣工后較長(zhǎng)時(shí)間也沒有及時(shí)完成竣工決算與結(jié)算手續(xù)。此外，還有一些項(xiàng)目部未及時(shí)提請(qǐng)企業(yè)向業(yè)主單位申請(qǐng)質(zhì)保金的返回，喪失了資金管理的主動(dòng)性，影響企業(yè)的整體管理水平。

（四）現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理理念尚未融入

財(cái)務(wù)管理是建筑企業(yè)的重要組成部分，而財(cái)務(wù)管理又與業(yè)務(wù)管理之間包含著千絲萬縷的聯(lián)系，對(duì)于目前的建筑施工企業(yè)的業(yè)財(cái)融合來說，還存在許多的不足有待完善，基于此，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作之間存在無形的壁壘，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容知之甚少，而業(yè)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)主要指標(biāo)的把控又是一問三不知。由此可見，部分建筑施工企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)融合認(rèn)識(shí)還不到位。由于該管理理念和管理方式在企業(yè)管理中處于起步階段，眾多企業(yè)均還在持續(xù)的應(yīng)用探索階段，本身的管理效果還在進(jìn)一步的驗(yàn)證和提升中，因此，在業(yè)財(cái)融合方面，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，甚至一些企業(yè)或項(xiàng)目部認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是不必要的，難以認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合將給整個(gè)建筑施工企業(yè)帶來的積極作用。

三、當(dāng)前建筑施工企業(yè)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（一）健全財(cái)務(wù)管理體制

一是明確財(cái)務(wù)管理的基本理念，將企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相融合。這需要建筑施工企業(yè)的管理層特別是財(cái)務(wù)高管強(qiáng)力推動(dòng)，在公司總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時(shí)候充分考慮公司現(xiàn)有的實(shí)力與可動(dòng)用的能力，結(jié)合市場(chǎng)資源對(duì)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)判，做到既不冒進(jìn)又不過于保守，并在相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃的過程中充分考慮全成本管控與資金時(shí)間價(jià)值對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響，并以此調(diào)整企業(yè)的運(yùn)行模式。例如對(duì)于積極拓展規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)采取激進(jìn)型的資金策略，反之則采用保守型的策略[3]。

二是合理設(shè)計(jì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職能部門和相關(guān)部門，并明確其職責(zé)權(quán)限。該項(xiàng)工作應(yīng)結(jié)合企業(yè)的規(guī)模與內(nèi)部控制設(shè)計(jì)，按授權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，合理設(shè)計(jì)企業(yè)資金管理、核算管理、成本管理等相關(guān)部門，注重會(huì)計(jì)職能的轉(zhuǎn)變，將相關(guān)管理職責(zé)與審批流程進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，并確保執(zhí)行的有效性。此外，還要通過長(zhǎng)期的培訓(xùn)與教育確保員工素質(zhì)不斷提升。同時(shí)針對(duì)建筑施工企業(yè)的分布式的組織模式，設(shè)立派駐財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等相關(guān)制度，確保分支機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目部財(cái)務(wù)的獨(dú)立性。

三是在財(cái)務(wù)管理工作中注重與風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)相結(jié)合。以企業(yè)管理層牽頭，帶動(dòng)財(cái)務(wù)及相關(guān)部門如運(yùn)營(yíng)部、法務(wù)部（較大的企業(yè)還設(shè)置有專門的風(fēng)險(xiǎn)管控部門），切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力等，切實(shí)通過風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)矩陣等管理會(huì)計(jì)方法，引導(dǎo)員工樹立風(fēng)險(xiǎn)控制和自我監(jiān)控等行為習(xí)慣，以準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)管理與工程項(xiàng)目中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取符合應(yīng)急預(yù)案或防范指南中的相關(guān)行為解決風(fēng)險(xiǎn)問題，大幅度減少錯(cuò)誤和事故發(fā)生，全面提升工作效果[4]。

（二）形成高效的資金管理機(jī)制

從建筑企業(yè)的角度來看，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。可以說，工程項(xiàng)目的全過程，就是資金流入到退出的全過程。加之工程項(xiàng)目涉及材料采購(gòu)、分包支付、稅金繳納等，又關(guān)系到與甲方、分包方或供應(yīng)商的結(jié)算，故而科學(xué)有效的資金管理機(jī)制可以為公司節(jié)省更多的成本，從而提升資金流動(dòng)的效率。

（1）做好資金預(yù)算和資金計(jì)劃。在項(xiàng)目實(shí)施前，財(cái)務(wù)（資金）部門應(yīng)與工程造價(jià)等部門共同進(jìn)行可研測(cè)算，參與標(biāo)書編制，確保項(xiàng)目實(shí)施有其可行性。在項(xiàng)目實(shí)施中，通過資金預(yù)算與資金計(jì)劃提前安排項(xiàng)目資金，通過財(cái)務(wù)下沉提升資金監(jiān)督效率，有效防止資金無效外流。項(xiàng)目會(huì)計(jì)、成本造價(jià)等部門應(yīng)與企業(yè)財(cái)務(wù)（資金）部門及時(shí)溝通，確保動(dòng)態(tài)成本的發(fā)生在成本計(jì)劃范圍內(nèi)，確保成本計(jì)劃與資金計(jì)劃的匹配。

（2）合理管控存貨占用資金。較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的工程管理實(shí)踐，制定出針對(duì)一定規(guī)模、性質(zhì)項(xiàng)目的最佳存貨采購(gòu)批量。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)建立集中采購(gòu)制度或特定供貨商制定，使公司材料采購(gòu)具有成本優(yōu)勢(shì)，并確保不出現(xiàn)物資短缺或不合理的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

（3）強(qiáng)化往來款項(xiàng)管理。施工企業(yè)的應(yīng)收賬款問題是一個(gè)比較典型的財(cái)務(wù)問題。在此方面，施工企業(yè)應(yīng)建立應(yīng)收賬款臺(tái)賬，監(jiān)控各項(xiàng)目的進(jìn)度款結(jié)算情況與結(jié)算款、質(zhì)保金的收回情況，確保按期完工的項(xiàng)目能夠及時(shí)、足額地收回資金。建筑施工企業(yè)還應(yīng)從公司層面建立客戶信用等級(jí)制度，優(yōu)先信用程度高的客戶合作。對(duì)于長(zhǎng)期拖欠的企業(yè)由財(cái)務(wù)定期對(duì)賬并提醒責(zé)任人進(jìn)行催收，必要時(shí)通過法律程序維護(hù)自身合法權(quán)益。對(duì)于應(yīng)付的材料款、分包款等，可通過合理的條款約定一定的付款周期，在自身資金安全的前提下，盡量及時(shí)支付合作伙伴的款項(xiàng)，確保自身的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)[5]。

（三）強(qiáng)化項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控

對(duì)于施工企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理最重要的組成部分便是對(duì)項(xiàng)目成本的管理控制。在一般情況下，材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)約占工程成本的85%，自然也就成為成本管理和控制的重點(diǎn)。

一是做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)的有效管理。施工企業(yè)的重要業(yè)務(wù)單元即項(xiàng)目部。由于工程項(xiàng)目的特殊性，往往與公司本部分離，而由專門的團(tuán)隊(duì)組織施工工作，同樣需要安排專門人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。根據(jù)各企業(yè)的實(shí)際情況，可以設(shè)置項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)人員甚至報(bào)賬員等模式。但無論何種情況，施工企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理都應(yīng)盡量采用財(cái)務(wù)人員派駐模式，確保公司了解項(xiàng)目財(cái)務(wù)的真實(shí)情況，以便對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理更為有效。

二是著力于動(dòng)態(tài)成本管控，并與項(xiàng)目資金狀況相匹配。客觀地講，作為項(xiàng)目部更多的性質(zhì)在于其屬于一個(gè)成本中心。雖然利潤(rùn)是項(xiàng)目部創(chuàng)造，但最終的利潤(rùn)核算是通過公司進(jìn)行的。從這個(gè)角度出發(fā)，公司對(duì)于項(xiàng)目成本的管控一方面是通過企業(yè)規(guī)章制度建立完善的成本管控體系，要求各項(xiàng)目部全面執(zhí)行；另一方面企業(yè)應(yīng)敦促項(xiàng)目部積極尋求降低成本的各項(xiàng)措施，但不得影響工程進(jìn)度與工程質(zhì)量。公司財(cái)務(wù)管理層面應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目部發(fā)生的成本、期間費(fèi)用進(jìn)行合理核算，并配合成本造價(jià)部門完成項(xiàng)目的成本決算，確保項(xiàng)目本身的成本在可控范圍內(nèi)，以確保利潤(rùn)水平。

三是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員在做好本職工作的基礎(chǔ)上，要協(xié)助項(xiàng)目部正常運(yùn)營(yíng)，確保項(xiàng)目按進(jìn)度甚至提前完工。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員在總部財(cái)務(wù)的協(xié)同下積極配合完成材料采購(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度款項(xiàng)收取及分包款的支付，具體處理項(xiàng)目的財(cái)稅問題，防止涉稅風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)于安全生產(chǎn)費(fèi)用等方面的開支進(jìn)行監(jiān)督，避免安全事故、質(zhì)量事故和合同違約給企業(yè)帶來的不利損失。

（四）引入現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念與工具

結(jié)合業(yè)財(cái)融合的發(fā)展理念，如何建設(shè)完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制成為各建筑施工企業(yè)亟待研究解決的問題。結(jié)合開展業(yè)財(cái)融合工作過程中出現(xiàn)的問題，建筑施工企業(yè)應(yīng)從暢通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)通道、優(yōu)化預(yù)算與成本控制能力、改進(jìn)公司組織架構(gòu)、重構(gòu)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程、加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)工作等五個(gè)方面來考慮業(yè)財(cái)融合的應(yīng)對(duì)策略。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)循序漸進(jìn)，前期可召開業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目部等方面的聯(lián)席會(huì)議，或者通過重點(diǎn)業(yè)務(wù)會(huì)簽等制度，逐步培養(yǎng)各單位、部門的業(yè)財(cái)融合意識(shí)，在一定階段后建立起相對(duì)成熟的業(yè)財(cái)融合操作流程與工作成果呈現(xiàn)方式。建筑施工企業(yè)應(yīng)基于業(yè)財(cái)融合理念，積極引入財(cái)務(wù)共享、智能財(cái)務(wù)、分布式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、各項(xiàng)目的有效管理。

結(jié)語

財(cái)務(wù)管理是建筑施工企業(yè)管理的重要組成部分，而財(cái)務(wù)管理又與業(yè)務(wù)管理之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，施工企業(yè)及其項(xiàng)目部常年處于市場(chǎng)一線，如何在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)大環(huán)境下促成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展成了建筑施工企業(yè)亟須落實(shí)的問題。施工企業(yè)只要正確認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存的困難，積極加以應(yīng)對(duì)，在一定程度上就能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)管理的支撐作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。