煤炭企業構建全方位成本管控模型的分析

呂欣澤

（華晉焦煤有限責任公司，山西 呂梁 033000）

1 煤炭企業成本管控現狀剖析

1.1 成本管控理念落后，具體劃分不清晰

煤炭企業成本管控治理觀念較為薄弱，成本控制責任體系雖然進行了細化，但細化并未到達企業的終端，造成了成本控制過程的深度、廣度、力度欠佳，并沒有在成本與技術、成本與安全、成本與質量三個維度上進行細分研究，沒有在三個維度上的最佳配合上進行控制與優化。

1.2 成本管控現狀不佳，具體措施不夠格

成本管理的現狀主要呈現“事前分析執行決策少、事中控制協調力度弱、事后分析管理問題多”。造成了企業成本管理控制措施不力，出現了成本與技術脫鉤，不能有效發揮企業煤炭技術工作在企業成本管控過程當中的作用，進一步造成了企業成本管理工作的粗放與低效。

1.3 成本管控呈現漏洞，監管力度不給力

煤炭企業有其獨特的成本特質，如煤炭產品很多具有物料消耗不構成產品實體的特征，而一般的企業成本管控大多數只重視對成本消耗的過程控制,這樣就會使一些重復利用的材料如大型材料、井巷材料、專用工具材料等游離于成本管控范圍之外，缺乏有效的監管和考核，進而造成煤炭企業成本控制力度不夠，效果不佳的情形。

2 全方位成本管控模型的構建

2.1 理論與現實背景

1）20世紀80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程分析等主要方法。他認為實現全面成本管理，一要全面審視企業現有的經營過程，找出存在的問題，二要全面地持續不斷地改進。同時現代管理學認為現代企業管理的核心是成本管理，成本管理的目標是培植企業核心競爭能力。

2）2017年10月28日，習近平總書記在中國共產黨第十九次全國代表大會上的報告中指出：我國經濟必須以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率，不斷增強我國經濟創新力和競爭力。企業成本控制就是提高全要素生產率的具體表現形式之一，也只有強化企業成本控制，才能進一步提高企業經濟效益，增強國家競爭能力。這是我國經濟發展的客觀要求，同時也是企業低成本發展的戰略思想。

3）山西省委十一屆十次全會中提出“把管控單位成本作為企業經營管理的基本目標及基本手段”，2021年省委常委會上再次強調了“全面開展成本管理，著力提高經營運行水平”。這也足以見得省委省政府對企業成本管控的重視程度[1-2]。

4）山西作為全國煤炭大省，為了進一步降本增效，煤炭企業的精益化管理又成為了企業的重中之重，比如山西焦煤集團將精益化管理作為確保新焦煤第一個“三年三步走”落地見效的主要抓手，并且將成本管理明確為精益化管理的首要任務。對于煤炭企業而言，建立全方位的成本管控就成為了必經之路[3]。

2.2 全方位成本管控模型的構建

構建全方位成本管控模型的核心是建立“礦廠—區隊—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團—部門—科隊—個人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會成為成本管控的核心與要點。煤炭企業將成本管控指標數據進行具體細分，下放至礦井等基層單位，細化到企業的終端末梢。逐一分解到礦廠、區隊、班組、崗位，做到層層有任務、人人有指標、月月有考核，節獎超罰、掛鉤兌現。熟練應用對標數據，學會用數據說話。

1）優化企業成本管理制度，突顯成本業績考核評價。一是煤炭企業要學會構建全方位的成本管控模型和與之相匹配的業績考核評價體系，進一步推進企業成本管控核心工作向更廣、更深、更具體的層次逐步推進；二是優化完善企業成本管理制度，明確成本管理工作實行歸口的分級管理和預算目標控制，進而建立“礦廠—區隊—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團—部門—科隊—個人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會成為成本管控的核心與要點。按照“責任清晰、目標明確、管控有序、考核嚴肅”的原則確定成本績效考核評價體系，逐步建立“橫向到邊、縱向到底”的全方位成本管控模型。

2）指標細化分解考核，進一步明確目標任務。全方位成本管控模型體系離不開全體員工的積極參與，只有做四有員工（人人有責任、有目標、有任務、有行動），企業才能形成上下聯動、多管齊下、目標一致的管理氣氛。煤炭企業要針對所在的各個生產礦井優化企業指標分解，將企業成本項目層層分解到各生產礦井隊組，確保成本項目的科學性和合理性，成本指標的分解應建立在“只有努力跳一跳才能夠得著”的合理范圍內，這樣做，增強了企業成本指標的指導性和對標性。成本指標分解后實行嚴格獎懲制度，激發企業成本單位的責任主體降本增效的積極性與能動性。同時，要重點對橫向職能部門的費用進行有效控制，使得職能部門以自身為榜樣，加強職能部門的監管，促進企業良性發展。

2.3 全方位成本管控模型的實施

1）提升管控戰略，發揮黨建引領作用。為適應煤炭企業安全生產和成本控制中心的定位職能，充分發揮黨建引領作用，推動企業成本管控措施順利落地，目標順利實現，煤炭企業可以制定下發“黨建＋成本管控”實施方案。其目的在于提高企業成本管控政治站位，充分發揮各級黨組織、各級黨員的先鋒模范作用，帶領員工潛心研究成本管控工作特點，主動履責找措施，尋方法。在成本指標考核中充分體現一崗雙職作用。與此同時，煤炭企業要將各二級生產單位的重點經營指標分為保底指標和計劃指標兩檔，若完不成保底指標不僅僅是對黨政負責人給予經濟處罰，還要進行行政問責處理。

2）瞄準多點發力，提升成本管控水平。一是堅持精益化管理。按照“精細管理、精準組織、正規循環、標準作業”的基本策略，細化完善煤炭企業煤炭產量、開掘進尺、抽采進尺等驗收管理辦法，構建采、掘、機、運、通協力配合的高效率生產管理體系；二是堅持全過程管控。嚴格按照事前目標設定，瞄準成本管控的薄弱環節與重難點，細分幾十個明細項目進行專項考核。同時嚴格事中過程管控。建立生產單位成本考核指標超考核值5%（含5%）以內，由分管領導進行事中控制，對超支5%以上的考核指標值，由企業總經理或董事長親自把關進行成本控制；最后嚴格事后考核。堅持“多勞多得，優績優酬”的原則，以結果論英雄，充分發揮企業全方位成本管控模型的示范效應，有利提升企業發展質量與效益。

3）尋找對標榜樣，激發企業內增動力。為了最大限度地激發企業內增動力，降本增效，還應該尋找對標榜樣，在企業內部引進對標礦井學習機制，按照企業煤種條件、管控水平、生產情況等影響因素分別與自身企業進行差異化分析，尋找優勢與差距，逐條對標，逐步改進。同時，對標榜樣還可以延伸其他行業的優質企業，在共性問題上比如生產流程、企業管理、文化熏陶等方面進行優化提升，借鑒他人的先進經驗，改善自身的不足。進而提高企業市場競爭力，逐步追趕或超越標桿榜樣企業，在行業或市場間形成良性互動，增強了煤炭企業成本管控水平和企業人員的競爭意識，也通過對標榜樣學習機制重新思考企業的發展與經營管理的改進，創造自己最佳的實踐模式，逐步改善經營業績，提升管控水平，進而走出屬于適合自身企業發展的康莊大道。

4）融合術業專攻，踐行成本會診策略。全方位成本管控模型的實施需要全體員工的積極參與，為了進一步提升企業員工整體素養與專業效率，煤炭企業應融合術業專攻，踐行成本會診策略。應該通過互幫互助行為協助生產礦井理順管理流程，學會尋找自身弱勢，加強對標學習，增強企業經濟效益。細化而言，企業集團層面應該建立“成本會診”策略機制，強化職能部門對生產單位的督促、指導、監督、幫扶、提升的服務意識理念，并由集團公司組織相關職能部門深入生產一線，對生產成本、企業效益完成不佳的成本責任主體礦井深入開展分析和診斷，利用職能部門專業的角度對企業在成本管控方面涉及的礦井布局建設、巷道運輸系統、通風系統、人力資源配置等方面開展會診，進而找到優化生產、降低成本消耗的具體措施，提升成本管理工作效果。

5）優化資源配置，提高資產使用效率。煤炭企業應該構建公司內部物資與設備調度系統，最大限度的優化企業資源配置。對于現有煤炭企業而言，企業固定成本總額占比過高，且設備類的資產使用效率低下。對此，進一步降本增效要求我們必須利用現有資源提升煤炭產量，提升資產使用效率。對此，企業集團應從領導層考慮，樹立戰略布局、運籌帷幄的管理理念，實行公司內部資源高效共享，提高資產使用綜合效率。同時，礦井等基層使用單位應該將大型設備進行動態管理，加強財務部門、機電部門與業務部門的配合，強化相關部門的管理責任。此外，還應適當引入金融資產托管機制，通過和第三方合作，簽訂相關協議，將閑置或煤炭企業低效資產進行有效轉讓，既實現了資源的動態管理和有效利用，又通過金融資產托管機制，增加了企業營業外收入。

6）建立代儲代銷，壓控存貨降本增效。實行代儲代銷的企業，可有效節約大量的人、物、財力。因此，“代儲代銷”是壓控存貨比較好的方法。因此，需要公司一把手發揮作用，深入調研針對企業需要的大型設備、專用工具、或超儲物質兩年以上儲而未用，是否可以盤活或調劑使用，進而增加企業資源利用周轉情況。對于企業非商品煤存貨情況，應該全面摸底，深入分析，針對各單位的具體情況，拿出切實有效可行的方案，壓縮存貨，降本增效。同時，深度實施“代儲代銷”與“現金定價”的策略，嚴格物資采購計劃，控制物資采購數量，加強材料出入庫管理，多措并舉，持續壓控庫存規模。

7）堅持科技降本，利用創新蹚出新路。樹立科技創新理念，依托科技創新帶動成本降低，進而提高企業效益。應對煤炭企業利用科技加大安全改造力度，改進支護工藝水準，提高采煤機械化率，改善內部流程等方式加以重視與支持。一是著力推進工作面切頂卸壓工藝，在突出礦井先行先試智能化技術，改進推廣“110工法”形成兩面三巷，有效提升原煤生產效率，為突出礦井達產達效奠定基礎；二是向智能化建設要效益。堅持把“一優三減”與智能化建設深度融合，開展技術交流研討會，構建一套智能化建設綜合管理體系。重點對智能化采煤工作面、礦區綜合工作面智能化覆蓋率、智能化工作人員效率、生產能力等多維度進行創新考核，有效實現減人增效與智能保安的雙提升。

8）聚焦市場導向，提升競爭實現最優。全面樹立以銷售為龍頭，以客戶為中心，以市場為導向的營銷理念，成立煤炭銷售市場調研開發組，建立可靠長效合作機制，在推行市場化為導向的過程中，加強成本管控體系與推行市場提升競爭相結合，強化市場化在降本增效的過程中的作用，加大量化考核力度，使得目標細化落實，過程控制有效，效益最優實現的目標。在進行市場化的過程中，建立企業模擬市場系統，將價格機制、風險機制、競爭機制等均進行引入，在企業內部模擬過程中不斷磨合，找尋最優的市場降本增效的模式或特點。構建全方位的成本管控體系，需要構建全方位的市場化工作，通過市場化的“宏觀有效控制”結合成本管控體系的“微觀高效控制”，從企業被動降本增效到主動提升效益，使得成本管控理念通過市場化的方式傳遞給企業的最末端員工。

3 結語

煤炭企業針對自身存在的成本管控問題現狀進行了深度剖析并找尋突破點，進而構建全方位成本管控模型理念，并提出構建全方位成本管控模型的核心是建立“礦廠—區隊—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團—部門—科隊—個人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會成為成本管控的核心與重點。針對此成本管控模型，提出適合企業實施的有效策略，分別從黨建+成本管控、提升管控效率、找尋對標企業、融合成本會診、優化資源配置、建立代儲代銷、堅持科技降本、聚焦市場導向八個方面多角度對企業成本管控進行逐步落實，不斷提高成本管控的效率，使成本管控理念都能夠落實到各個部門和全體員工的工作中，以實現提高成本控制效率為目的，為企業未來的經營發展、業務拓展、市場競爭等方面提供必要的支持，也為企業自身實力的夯實提供一定的借鑒。