談企業供應商關系管理

馬利 中國石化上海石油分公司實物資產部

供應商關系管理作為供應鏈管理中的重要一環，在很長一段時期內一直未能引起企業的重視，買家企業認為只要有購買需求，就會有很多賣家愿意提供產品和服務，供需關系就是簡單的買賣關系，不用在供應商身上下功夫。進入21世紀，隨著資源的全球化配置，企業間合作深度和業務聯盟的迅速發展，供需關系已經從簡單的買賣關系向雙方建立戰略合作伙伴關系轉變，企業與供應商之間建立的共享合作和創新、共擔風險的戰略合作關系，將共同創造市場價值實現“雙贏”，在提高企業核心競爭力方面有著舉足輕重的作用。

一、供應商的分類

企業通過供應商的特征和評估，可將供應商分為交易型、大額型和戰略型。通常交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商，以大型石油化工類企業為例，辦公設備、信息耗材、通用工具、材料類等屬于交易型供應商；大額型供應商是指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商，戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數供應商，如重型機械設備類、鋼材料、煤炭類等供應商。

二、集團化采購模式下的供應商合作方式

隨著國有企業經營管理模式的轉變，集團化采購成為央企、國企物資采購的主要方式，隨著分工更精細化和資源的全球化配置，集團化采購的規模和范圍都在不斷擴大，供應商的管理在整個采購管理過程中占據著非常重要的作用。針對不同類型的供應商，關系管理和合作方式各有不同。

（一）交易型供應商

通過集團化采購規模優勢，在價格控制、物流效率、品類選擇上能夠實現多家優質供應商入圍，保持合理的競爭氛圍，企業集團下屬企業能夠統一執行集團總框架項下訂單，優質性價比的產品選擇范圍更多，大大降低下屬企業供應商尋源、招標采購等經營成本。

（二）大額型供應商

企業生產經營通用型物資較多涉及大額型供應商，通過集團化采購維持一定數量的大額型供應商，保持長期、穩定的合作關系，為持續獲得可觀的銷售量，該類供應商在產品質量、物流保障、售后服務等方面都會保持并不斷提升改善。

（三）戰略型供應商

企業與戰略型供應商之間為了提升共同的市場價值進行聯手合作，建立合作伙伴關系，利用各自的能力與資源，節省重疊成本，追求更佳的生產效率。比如企業承接的國家或地區重點工程項目，該類供應商作為所處行業的專家，對工程關鍵設備設計、選型、質量控制、資源整合和配置等方面均能提供優質實施方案，企業在產品應用過程中的各類信息反饋，對供應商產品質量提升和技術創新方面均是具備市場價值關鍵信息。

三、企業與供應商之間的關系模式

企業與供應商之間從傳統的非合作性競爭向合作性競爭、合作與競爭并存轉變的戰略性合作關系，是當今企業關系雙贏機制的最新詮釋。

首先我們來分析企業與供應商之間的競爭關系，競爭關系模式的核心是價格的驅動。企業采購部門同時向多家供應商購貨，引進多家供應商的目的在于通過供應商之間的競爭獲得價格好處，還能保證供應連續性和充足性。企業按照供貨價格通過份額分配對供應商進行控制，這樣的買賣關系易導致以下后果：供應商為拿到更多份額，必定在價格上讓步，那么企業獲得的價格利益自然而然地成為供應商的損失，供應商要么從公司內部優化機制和創新點增加效益來補償損失，要么這些損失以交貨不及時、質量不達標等方式還給買主企業。因此這種競爭關系很難建立買賣雙方企業的忠誠和信賴，是一種短期的合同關系，一旦發生原材料供應緊缺時，這些供應商會將緊俏物資供應與之建立信賴和合作關系的企業，先前與之有價格和份額打壓的企業可能會發生保供困難而陷入困境，勢必影響企業利益。目前企業集團化采購招標入圍供應商通常分為主供應商、輔供應商兩種，主、輔分別明確最低采購份額及最高采購份額，主供應商份額的保障，最大限度地規避價格利益損失轉嫁到買方，同時價格相對高一些的輔供應商通過入圍央企、大型企業供應網絡，也能提高產品知名度和企業社會信譽，同時為買方企業的保供進一步提供保障[1]。

合作性關系是一種雙贏關系，企業與供應商之間相互共享信息，通過合作和協商，協調相互的行為，企業參與質量控制過程，共同制定產品質量標準，企業掌握的客戶對產品及服務需求信息的反饋，使供應商能夠精準提供市場需求的產品，在為企業經營持續創造效益的同時，也將幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發速度，雙方建立的誠信關系和合作伙伴效應，以長期信任合作取代短期合同，雙方將有效減少交易及管理成本并提高生產和服務效率。

供應鏈管理思想的集中表現是合作與協調，因此企業與供應商之間雙贏的合作關系很重要，這種關系的優勢體現在以下幾方面：一是以訂單方式驅動的供應鏈管理模式，將緩解供應商庫存問題，企業將實際需求通過采購策略、年度、季度、月度物資需求方式下達給供應商，供應商根據企業需求同步制定供應計劃，采購相應數量的原材料、零部件，需求訂單的逐級驅動將大大降低供應商庫存成本，同步提高物流效率和庫存周轉。企業物資訂單選擇一定量儲物于商方式，也可實現低庫存管理。二是規避風險。雙方穩定的合作關系可以降低因需求變化帶來的風險，通過信息資源共享，降低并及時、有效處理如物流運輸風險、企業信用風險、產品質量風險等[2]。三是降低成本。戰略伙伴關系可避免競爭關系中必須進行的價格談判，可以共同協商制定采購策略降低采購成本，信息的共享也會給雙方帶來較低的交易成本。

四、供應商評估和考核

整理實力評價主要包括四個方面：一是財務能力評價，對供應商產品銷售市場占有率、持續盈利能力、成本費用、負債率、納稅合規性等財務活動管理能力進行評估；二是質量管理評價，對供應商合同管理、分包及原材料供應商管理、產品性能分析、質量目標等進行評估；三是創新能力評估，從新技術應用及產品開發、推廣及社會認可度等方面進行客觀評價；四是社會責任評價，主要從企業成長能力、環境保護及用戶期望值等方面進行綜合評估。

履約能力考評：從訂單響應、產品質量、服務、交貨時間及產品性價比等方面進行評價，主要內容包括：緊急保供、小訂單分散送貨、應急搶險、綠色環保等方面，通過分析評價情況，可評估供應商是否存在誠信缺失、不合理競爭、需求響應慢等情況。

針對供應商考評結果，對考核合格的供應商給予獎勵，并建立長期穩定的合作伙伴關系，考核較差的供應商（主要表現為履約能力方面）可通過信息反饋和建議幫助補償短板，提高履約能力，對考核不合格的可以通知整改，如沒有整改能力則予以淘汰。供應商的考核對企業選商及后續合作關系有重要作用，因此，相關數據及分析要遵循客觀、嚴謹、科學、定量與定性相結合原則，才能切實發揮有效的參考價值[3]。

五、共享、合作、創新的供應商關系管理的優勢

在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅依靠傳統或原有的管理模式和自身有限的資源已經不能滿足日新月異瞬息萬變的市場。更多的企業從傳統的縱向一體化管理模式向橫向一體化管理模式轉變。企業與供應鏈各節點企業結成橫向聯盟，與供應商之間建立伙伴關系，共享合作與創新已成為雙方對資源獲取和共享、產品與服務傳送的主要模式，這種伙伴關系將帶來三方面優勢：

（一）采購規模經濟與生產效率

集團化采購、央企聯合采購模式是在深化協同、推進資源共享的市場環境下提出的新采購合作理念，通過持續推進產業鏈、供應鏈協同，與經營理念一致、價值趨同的優質供應商加強戰略合作，增強資源掌控能力。央企集團采購、聯合采購具有龐大的采購規模，可促使戰略合作供應商之間聯合運用科技力量，形成創新合力，從而削減新產品研發成本；企業將存貨控制、產品補充信息反饋給供應商，供應商按需生產，將進一步提高生產效率，比如：央企下屬企業間優化庫存結構和物資調度，整合自有庫存和供應商聯合庫存，使企業與合作供應商均可利用各自的能力和資源，節省重疊的成本；集團化框架協議采購與戰略合作供應商簽署的合作協議覆蓋到集團所有企業，將大大節省企業招標、尋源成本。因此，企業與供應商的伙伴關系將能實現追求更大效率和更佳生產效率，通過聯合優勢最大創造價值。

（二）創造新的市場價值

以智能型無人洗車機產業為例，國內供應商眾多，生產能力參差不齊，產品銷售多限于公共停車場、企業辦公內部場所，銷售量不足導致整個行業技術及市場占有率均處于較低水平。某央企為拓展新業務，通過擴展客戶服務項目帶動主業消費量，擬引進智能無人洗車機鋪設在終端服務網點，該央企通過分析客戶對產品及服務的需求，牽頭組織產品調研、提出產品質量標準，組織設備行業技術標準制定，在此過程中，必然要求供應商在原有產品線上升級或開發新產品線以滿足技術、質量標準和用戶當前和未來可能升級的服務需求，央企數量眾多的經營場地也為供應商的產品提供更為廣闊的展示空間。企業與供應商之間的伙伴關系將有利于多方結合力量創造更多的市場價值。同時為均分市場，優質頭部供應商之間將結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新方案，合作創造新的市場價值，與企業結為伙伴關系的供應商之間也將在此產品市場中具備更為明顯的競爭優勢。

（三）提供最優良的產品和服務

買賣雙方企業的攜手合作能更有效的滿足客戶的要求與期盼，特別是在高科技、新興產業中這種合作尤為突出。以氫能推廣應用為例，提高新技術、新裝備資源獲取新業務發展是買賣雙方的共同愿望。低碳發展目標的確定要求迅速改變和創新能源產業策略，以實現碳排放目標，并滿足消費者對新能源的需求和期望。氫能產品銷售服務企業與氫能專業設備供應商進行深入技術交流，共同組建專家團隊，結合國內氣站建設及供應商技術力量、設備生產能力，共同制定氫能項目相關設備及特種材料技術標準，圍繞關鍵技術和設備共同開展國產化攻關，共同推進國產專業設備工業化應用，通過雙方的共贏合作，為氫能產業發展提供專業技術裝備，氫能服務企業為終端客戶提供最優良的產品和服務，合作體中的聯盟供應商也將具備獨特的競爭優勢，擁有更廣闊的發展前景。

六、高質量供應商關系建立并保持

（一）建立供應商管理制度，培養正確的管理行為

企業應制定并不斷完善供應商管理制度，制度中應包含供應商選用的資格條件、審查標準、風險停用和違約處理、動態履約考核要求等，科學、完善的管理制度并有效執行是培養雙方良好行為，并建立公平、良好、風險可控關系的基礎，有利于實現雙贏目標。

（二）確保有效溝通的渠道

摒棄買方的甲方思想，不濫用甲方權力，雙方在合作過程始終保持溝通渠道暢通，并開展公平、透明、有效溝通，在思想層面上保持一致，確保雙方經營及效益目標的一致性，有質量的溝通是雙方建立信任和理解的基本條件。現實中因為溝通渠道不暢通、交流過程缺乏信任和尊重，導致錯失優質合作伙伴、尋源困難，相關工作陷入僵局。

（三）發揮合同協議的約束性作用

目前央企、大型國企均建立了合同系統，并不斷規范、完善標準合同文本，旨在明確買賣關系中的定義條款和責任，促使雙方對合同條款達成一致性意見，履行雙方責任。合同需由雙方共同確認后簽訂，合作過程中出現的問題可依照合同的約定條款進行協商或消除。

（四）優選戰略供應商并充分發揮最大能效

戰略供應商是公司戰略發展所必需的少數供應商，是企業正常生產運營的重要保證。目前央企、大型國企在自建的電子招投標平臺可對供應商進行大規模篩選和管理，通過制定科學、全面的戰略供應商評價體系，對戰略供應商進行選擇評定。戰略供應商雄厚的資源優勢是供應鏈暢通無阻的保障，使企業在各種特殊情況下依然能快速獲得保質保量物資資源，戰略供應商對優化資源配置、增強買賣雙方競爭優勢、降低運營風險均發揮重要作用。通過與戰略供應商建立長期相互支持、共同發展的戰略聯盟關系，形成共同的利益機制，雙方均可獲得高質量和高效發展。

（五）積極有效地解決供應商關系管理問題

與供應商建立合作關系遇到障礙時，需要運用積極有效的管理機制，與供應商探討問題根源，并為此提出可執行的解決方案，比如：企業物資需求使用部門與供應商銷售部門之間的溝通矛盾，供應商產品與企業管理軟件不兼容，不同企業管理理念的差異等問題，需要雙方共同及時有效解決，在效益目標一致的前提下求同存異，任何阻礙供應商關系的因素都有可能導致保供問題，造成生產經營進度放緩或停止。因此，積極有效地解決供應商關系管理問題，可以避免上述情況的發生。

隨著全球經濟一體化以及互聯網技術的蓬勃發展，企業間的聯系越來越緊密，與供應商之間的合作已經不再受地域、時間制約，合作方式更加開放及多樣化。供應商是供應鏈、產業鏈、價值鏈中的重要環節，供應商資源已成為企業的核心競爭力之一，掌握更多優質的供應商資源將意味著獲得更強的市場競爭力，因此，企業重新定義與評估供應商之間的關系具有重要意義，與供應商的共享合作與創新將會帶來更大的價值創造。