基于金融科技背景的商業銀行人力資源管理研究

鄧卓群 鄧翔 招商銀行南昌分行

作為經濟發展的原始動力，各行各業逐漸意識到科學技術的重要性，積極引進科學技術為自身的行業發展創造更加強大的生產力的基礎上，促進了我國整體經濟的發展，在金融領域的發展過程當中，商業銀行應用到先進的科學技術促進自身發展前進時，對自身的經營模式也產生了一定的影響，應用到更加先進的科學成果，促使工作難度逐漸加大，對于工作人員的基礎需求逐漸提升，進而需要相關工作人員始終保持相對較好的工作能力，這就需要商業銀行能夠逐漸加強人力資源管理，進而在迎合金融科技背景的同時，加強管理效果，提升管理質量，最終才能夠促進我國的金融領域實現現代化發展。

一、金融科技的宏觀背景

時代的發展前進，創造了更加先進的技術成果供給人類使用，進而為社會整體創造出更加良好的社會效益，諸如大數據、區塊鏈以及物聯網等眾多先進的科學技術等，為人類的現代生活提供了充足的幫助，不僅改變了人們的生活方式，更是促進生產工作效率得到了提升。其中對于我國的經濟社會而言，最為至關重要的就是金融領域的發展，在科學技術的引進下，促使金融科技成了創新的金融環境，上線創新產品，并實現再造的業務流程，構成了關鍵性的創新金融服務機構，并改變了原有的金融服務模式。現階段在我國金融科技的宏觀發展背景下，促使越來越多的銀行等金融機構逐漸意識到了有關于創新科技對業務模式的影響，例如中國建設銀行首發無人銀行的服務模式，以更加良好的服務體驗轉變了以往的經營理念，并且自主創建核心技術系統，基于無感支付以及首家金融科技公司的發展效果之上，展現出了我國金融領域實現科技創新的堅定決心。長久處于創新科技的環境當中，金融領域中的大型銀行，尤其是針對國有的商業銀行來講，需要在大環境當中承擔起創新重任，保持著良好的戰略視角，構筑先行發展優勢，始終維持前沿發展效果[1]。相較于傳統的銀行服務業務來講，商業銀行在金融科技的背景當中能夠實現成本的有效降低，并且能夠營造更加良好的服務體驗，提升服務效率，因此商業銀行需要抓住金融科技的宏觀發展背景，在日常管理當中結合金融科技的良好效用，促進自身的轉型發展，掌握市場發展主旋律。

二、商業銀行人力資源戰略管理

（一）人力資源與戰略管理

作為企業管理當中的關鍵性內容，人力資源管理尤為重要，企業的人力資源管理主要是基于對招聘而來的人才實施有效的培訓開發，以薪酬激勵等不同的方式實施管理，進而促使人才不斷為企業的發展創造更加充足的動力。企業的人力資源戰略管理則主要是基于企業在階段內的發展目標所形成的人力資源管理，以更加詳細的計劃，以及戰略實施意義等，對人力資源實施有效部署。相較于企業中傳統形式的人力資源管理，人力資源戰略管理長久處于企業總戰略框架下實施高效管理活動，進而能夠保障人力資源在企業的前進發展當中形成更加良好的協同管理價值，更快實現企業的戰略發展目標。現代化的管理理論逐漸豐富，促使各大企業逐漸將人力資源管理從原有的事務管理轉變成了戰略管理，人力資源的戰略管理逐漸成了現階段的企業人力資源管理的普遍性實踐理論。

（二）人力資源戰略管理現狀

人力資源戰略管理作為近年來的創新管理模式，受到了國內外的廣泛關注，但是由于這一新興發展的管理模式缺乏充足的借鑒經驗，因此促使大多數的企業在研究人力資源戰略管理時僅僅關注管理模式。認為在人力資源戰略管理當中存在著三種不同的管理模式，包括吸引戰略、投資戰略以及參與戰略，其中的吸引戰略主要是為企業獲得更加優質的人才而形成的目標，以企業的長久發展作為戰略基礎，為了能夠留住人才而做出努力，從而為企業的發展提供更加充足的人力資源保障。其次則是投資戰略，這是為了迎合企業的發展效果而做出的努力，以培養適應企業發展的人才作為目標，更加重視專業人才的培養，注重對員工的培訓與開發。最后則是參與戰略，目的是能夠促使員工獲得更加良好的歸屬感，進而能夠為企業的發展創造更加良好的發展動力，促進基層員工對于企業的管理提供創新動能，全面激勵創新的基礎上，提升員工對于企業發展的參與程度[2]。現階段對于商業銀行來講，面對新興的人力資源戰略管理也正處于不斷摸索階段，缺乏完整的研究，進而在金融科技的大環境當中的討論更是存在著一定的局限。

三、金融科技背景下商業銀行人力資源管理挑戰

（一）亟待變革的條塊狀組織框架

綜合我國現階段金融領域當中大多數的商業銀行發展現狀進行研究發現，大多數的商業銀行存在著統一的弊病，仍舊處于條塊狀的組織框架下，僅存在著少量的事業部制機構，對于商業銀行的整體發展轉型造成了一定的阻礙。從縱向角度分析商業銀行現行的條塊狀組織架構來看，形成了總行、分行以及支行的垂直管理體系，但是從橫向發展效果來看，這樣的組織框架屬于嚴重的割裂現象，促使商業銀行的總行之間各個部門不能夠及時協調工作內容，促使相互之間難以協同達成系統的管理效果。而這樣的條塊狀組織框架主要是基于商業銀行的傳統經營狀況所形成的，在日新月異的改革之下，這樣的組織框架已經難以協助商業銀行適應金融科技背景下的變化。科技的發展成果，促使今天的信息傳輸更加快捷，實現信息實時共享成了現實，而金融客戶在這樣的背景當中提出了更加復雜多樣的服務訴求，在生活與工作當中都不能夠脫離移動互聯的構成，客戶在跨地域的基礎上形成的金融服務訴求需要依托于科技成果實現，這就需要商業銀行的總行各個部門之間能夠協同管理，實現系統化的服務效果。如若僅僅是建立在原有的條塊狀組織框架之上，難以保障商業銀行始終具有更加良好的競爭優勢。并且對商業銀行的條塊狀組織框架實施改革同時也能夠降低銀行垂直溝通的成本，呈現出扁平化的管理效果，降低了銀行中層以及高層的管理人員數量，這使得基層員工的晉升面對更加狹窄的環境，需要同時對人員的晉升等做出相應的改變與調整。

（二）人員崗位體系有待轉變

在金融科技的背景下，需要銀行能夠更加穩定地對在崗人員的崗位體系等進行梳理，適應銀行發展戰略的觀念對人力資源實施戰略管理，針對員工的崗位職能、任職標準、崗位機制等維度進行綜合衡量，才能夠保障處于較為有效的人力資源戰略管理效果[3]。金融科技的創新背景對于商業銀行產生的影響，體現在銀行崗位的替代效益當中，同時展現出新興崗位的人員缺口。例如在金融科技支撐下柜臺崗位將會減少，轉而由智能服務模塊替代，或是在不斷完善的大數據風險控制模型下，促使行業銀行同樣會逐漸縮減風險管理的在崗人員數量。科學技術的應用，促使商業銀行將會更加渴求復合型人才，既要保障基礎的金融常識的同時，也需要能夠熟練掌握有關于科技的應用。

（三）固定老化的人員結構

金融科技的發展對于商業銀行的人力資源來講產生了一定的影響，人員結構的弊病在這樣的大背景下一覽無余，其中最為明顯的則是人員年齡結構的問題，金融科技的飛速發展，促使商業銀行的工作速度逐漸加快，在這樣的環境下工作壓力逐漸提升，商業銀行當中固有的老員工面臨著工作效率慢的問題，銀行不僅需要積極引進大量的青年員工，同時也需要考慮到有關于老年員工的安置問題，更加合理地對員工年齡結構進行部署，保障為銀行的發展創造充足的勞動力。其次對于銀行來講，人員的知識結構尤為關鍵，商業銀行在以往的發展過程當中更加注重員工的金融以及會計等基礎知識運用，但是在金融科技的背景下，需要員工能夠具有更加平衡的綜合知識技能效果，不僅需要熟悉理工科的相關知識，同時也需要能夠掌握網運營以及統計分析等先進的信息技術，保障人員的綜合性發展。最后則是對于現階段銀行當中的人員學歷層次的結構挑戰，面對商業銀行傳統的經營模式當中，存款引進以及貸款投放等，借助于強大的人力資源實施，考驗的是員工的個體工作能力，因此在商業銀行當中存在著大量營銷人才，這樣的員工學歷偏低，而為了適應金融科技的先進背景，商業銀行更加需要綜合性的高素質人才，不僅需要對財務以及法律等更加熟知，同時也需要能夠掌握新興的科學技術應用，才能夠滿足商業銀行現階段在金融科技背景下發展需求[4]。

四、商業銀行人力資源管理對策

（一）規劃人力資源管理

金融科技的發展，促使人力資源管理作為商業銀行當中最為關鍵的競爭優勢，同樣也成了戰略資產中的一部分，人力資源管理代表的不僅是成本中心，同樣也是為企業獲得更加充足的利潤的中心所在，對人力資源實施更加合理且有效的管理同時也是銀行獲得直觀利潤的關鍵性內容，對現有的人員實施合理調整，降低冗余人員人數，才能夠降低人員成本。金融科技的發展，為商業銀行增加了眾多業務的同時，提升了員工的業務量，原有的部分崗位逐漸消失，進而在處于眾多人員負擔的背景下，商業銀行的市場競爭需要從人員的合理規劃開始，因此實施人力資源的有效管理尤為重要。首先需要降低管理類崗位人員數量，這樣的傳統人員崗位已經難以適應金融科技背景下的發展，取而代之增加科技含量相對更高的崗位，控制操作類崗位數量的增加，控制人員數量，保障商業銀行當中的管理類崗位能夠與社會實現更加穩定的流通效果，形成適應現代化金融科技背景的高技術、強能力、小規模的人才團隊。其次，對于商業銀行來講，需要樹立更加清晰的戰略管理理念，將金融科技與人力資源管理緊密結合，增強技術工作效果，將這樣的科技智能技術成果轉變成為能夠代替自然人的有效操作。最后，則是在商業銀行的人力成本模塊當中融入金融科技的成本實施統一的管理，金融科技成本不僅僅是技術成本的表現，同樣也代表了人力成本的支出，只有將金融科技的成本與人力資源的管理成本統一進行協同管理之后才能夠意識到金融科技帶來的效益，避免出現無序化以及重復化的金融科技投入現象[5]。

（二）扁平化發展組織結構

金融科技背景下的商業銀行發展，需要不斷提升自身的競爭力，擴大自身的競爭優勢，講究高效快捷的發展效果，而傳統的條塊狀人力資源組織框架難以為商業銀行在復雜的市場當中獲得更加充足的發展優勢，因此需要商業銀行能夠積極轉變管理模式。首先來講，商業銀行總行機構需要實現精簡的合理化效果，優化各個科室的業務并進行分類合并，縮減管理層級的細化，避免出現不及時的溝通造成互相掣肘的管理效果，其次需要逐漸強化商業銀行當中的中后臺人力資源管理效果，降低前臺人員的數量基礎上，實現后臺的精細化管理，促進各個科室之間能夠協同合作，才能夠提升業務貢獻度。其三，需要結合商業銀行的現有業務實施跨部門的團隊設立，保障在統一量化考核的效果下促進協同經營能力的提升，最后，保障銀行當中的各個業務能夠實現更加精簡的流程對接，保障降低審批與轉辦等環節，根據主要業務的關鍵流程對其他流程崗位進行裁撤。

（三）組建金融科技人才團隊

在金融科技背景下實施人力資源戰略管理，目的是提升自身的市場競爭力，而提升競爭力的核心就是人才，商業銀行的人力資源發展需要逐漸擴大復合型人才的隊伍，進一步引進更加充足的人員。這就需要商業銀行增加金融科技崗位，對現有的人員崗位進行重新梳理，解決空缺崗位，及時補充人才，并為金融科技適應人才提供更加優渥的薪酬待遇。其次，注重應季招聘，在招聘季到校園當中招聘應屆大學生，擴展校園招聘路徑，構建豐富的人力資源儲備，重點對信息、統計、數學等專業的人才實施招聘，提升商業銀行內部的金融科技專業人才數量占比。最后，商業銀行也可以與當地高校簽訂人才合作機制，為高校提供學生實習場所的同時，引進優質大學生，實現人才共享，不斷擴充商業銀行人才團隊，同時也可以與國內外的頂尖金融科技公司形成合作，借助這樣的人才培養池為商業銀行孵化人才儲備。同時需要注重商業銀行現有員工的金融科技水平的培訓與開發，構建移動式的線上學習平臺，并加強線下培訓場所的構建，形成完備的培訓管理辦法，力求提升員工質量，促進銀行人力資源管理更加高效。

五、結語

金融科技的發展促進了商業銀行的轉型升級，在現代化發展的過程當中更加確定了人力資源管理的重要性，實施人力資源戰略管理，從人員崗位到人員團隊的構建，都需要實施更加清晰的轉變，明確在金融科技背景下人力資源管理的挑戰，抓住機遇，不斷優化現有人力資源管理模式，才能夠促進商業銀行獲得更加充足的競爭優勢。