創新“潮汐”值班模式，提升人力資源效率

陳 磊，鐘文明

（南方電網超高壓輸電公司南寧監控中心，廣西 南寧 530000）

0 引言

2017 年4 月26 日，超高壓輸電公司宣布南寧區域控制中心更名為南寧監控中心并獨立運作，南寧監控中心作為公司第十二個基層單位正式成立，負責9 個站點的遠方監控，運行值班人員配置15 人，三值一運轉，每值5 人。2018 年12 月22 日零點，總調批復500kV 河池、柳東、賀州、武平站接入試運行，至此超高壓公司廣西境內20 個交流站點全部接入南寧監控中心。現南寧監控中心運行值班人員配置18 人，三值一運轉，每值6 人。監控規模擴大2.5 倍的情況下，運行人員只增加了3 人。運行人員面臨緊缺、身兼多崗的矛盾，長期處于高負荷的工作狀態。且由于人員兼崗原因，公司各部門組織的許多培訓、調研和評審等工作，南寧監控中心均無法派運行值班員參加，另作為南寧監控中心唯一的生產部門運維部未能配置專責，相關業務工作均由部門負責人和班值長兼職開展，不利于安全生產和部門管理工作。現有監控運行人員的值班模式僅能滿足監控規模擴大后運行值班的最低要求，難以統籌安排人員出差、培訓和休假，更難以應對多項任務（如倒閘操作）經常同時出現的情況。面對運行值班模式及值班工作質量的問題，監控中心聚焦值班模式與現在生產形勢不相符合這一問題，開展調查研究，提出解決措施。

1 實施背景

為貫徹落實“十三五”發展戰略，提升電網運行控制能力，保障電網安全穩定運行，南方電網公司印發了《全面推進南方電網調控一體化工作方案》，加快推進調控一體化建設[1-2]。超高壓輸電公司按照分省集中監控的原則，制定“一大兩小+備災中心”的模式推進調控一體化工作，其中“一大”即南寧監控中心。公司實施調控一體化采用“監控中心+受控站”模式，其中監控中心采用有人值班模式，受控站采用無人值班少人值守模式。南寧監控中心模式下，設備調度權屬南網總調和廣西中調，南寧監控中心負責設備監視和控制。監控中心負責對所有有效接入主站監控系統的運行信息進行監視，不具備遠方監視條件的受控站設備，由各受控站負責監視[3]。

南寧監控中心需要全天候24h 對接入站點的運行信息進行監視，采取的傳統值班模式就是“三班三倒”，監控運行共有18 人，分為3 個值，每值6 人，上一休二，無備用值班人員，也無專責人員進行管理。運行日常工作由部門領導直線管理，部門所有大大小小的工作都需要領導直接安排，造成有些工作推動不力，落實不到位。平時在日常工作中，也會經常性因人員出差、培訓、請假等需要對班組人員進行調配，不但影響值班正常倒班節奏，且耗費管理人員大量時間用于溝通協調。

南寧監控中心成立后，監控范圍和所控設備規模都翻了番，其中所控開關數量增長162%，刀閘增長163%。規模大幅增加后，操作量和監視信息量也相應大幅增加，而運行人員卻未增加，舊模式僅能滿足監控運行值班的最低要求，難以應對多項任務同時出現的局面，如兩組及以上操作時則需要白班和夜班人員打亂原來的小班安排進行加班操作，連續工作時間變長而休息時間減少導致值班人員工作壓力普遍較大，精神狀態較差，監盤和操作都存在安全風險，影響本質安全型企業的建設。同時，在迎峰度夏或者節假日等操作的淡季又會造成人力資源浪費，工作飽和度不夠。

綜上所述，為了確保企業安全生產和人力資源的合理調配，結合監控中心實際與優化運行人員動態值班的情況，需要采取新的值班模式對監控值班進行動態優化來應對新形勢下的實際值班需要[4-5]。監控中心通過對過去2 年的運行值班操作量和電話業務量情況進行大數據分析，并分別對年、月、周、日時段進行波動規律分析，檢修高峰期忙時單天操作500 余項、接聽業務電話200 余次，檢修較少時單天操作有時僅10 余項，接聽業務電話10 余次。而且同一天各時段業務量波動也較大，如設備操作比較集中在8—12 點和18—24 點，這兩個時段操作占到一天操作量的67%。不同時期、不同時段工作量的差異也造成了監控人員忙閑不均。匹配多種值班模式進行分析對比后，最終創新“潮汐值班”機制，使運行值班人數與當天業務總量需求峰谷狀況保持同步，在人均每月上班時間基本不變的情況下既能滿足倒閘操作和多業務處理，提高人均勞動效率，還能統籌安排安排人員參與行政管理工作及出差、培訓和休假等。

2 主要做法

為切實做好安全生產工作，保障運行值班人員精神狀態，提升運行工作效率，解決每日業務工作量不固定造成的人力資源緊缺或浪費的問題，監控中心創新“潮汐值班”機制。

該機制一改原來簡單粗放的“三班倒”模式，將監控運行值班模式精細化調整為12+2+4“潮汐值班”模式，其中12 人正常倒班，2 人備用值班，4 人分兩組動態值班，根據當天工作量由值長調配，并且還精細化設置了白1、白2、晚1、晚2、備白、備夜、常備和行政共8種班次。其中白1、白2 和晚1、晚2 為當值值班人員，備班和備夜為加入當值值班的動態值班人員，常備為周末加入當值的全天備班人員，其中行政班人員輔助部門管理者完成部門的部分日常管理工作，承擔起類似部門專責的工作職責，比如負責工作計劃、工作安排、安全管理、培訓管理和綜合事務等統籌管理工作，完成一些比較瑣碎的日常管理工作，這相當于每項管理工作均有專門人員全程跟進，人員相對固定，工作的連貫性和可溯性得到提高，實現了專項工作的單人化系統管理。

動態值班人員屬于當值值班員，承擔同等安全生產責任。正常情況下動態值班人員4 人分兩組，每組2人，上一休一。其中1 人動態白班、1 人動態夜班，2 名休息人員組成后備支援人員。當有人出差、公休時，執行動態值班人員3 人模式，三人輪轉值班。1 人動態白班、1 人動態夜班、1 人休息作為第三備班，值班原則參照4 人值班。當動態值班人員少于3 人時，行政班人員加入動態值班。周末及節假日，根據工作情況可以安排一人輪休，當值動態值班人員參與當值倒班（不安排夜班）。所有運行崗位人員進行崗位輪換鍛煉，正常情況下每兩個月實行動態輪換調整。

本文這里重點對備用人員進行了詳細的計劃和安排。

（1）備用人員正常情況上行政班。上午工作由部門負責人安排，下午由當值值長調配。12:00—14:30 可休息。

（2）08:00—18:00 期間，當同時段有兩組大型操作（含主變、母線）時，可向部門負責人申請備用人員1 人參與操作。

（3）08:00—18:00 期間，當同時段有三組及以上操作時，可向部門負責人申請備用人員2～3 人參與操作。

（4）18:00—23:00 期間，當預知同時段有兩組大型操作（含主變、母線）時，可向部門負責人申請當值備用人員1 人參與操作。操作時長超過2h 或操作終止時間超過零點的第二天可以休息半天，下午正常上班。

（5）18:00—23:00 期間，當同時段有三組以上操作時，可向部門負責人申請備用人員2～3 人參與操作。操作時長超過2h 或操作終止時間超過零點的第二天可以休息半天，下午正常上班。

（6）23:00—次日08:00 期間，當預知同時段有兩組大型操作（含主變、母線）時，可向部門負責人申請當值備用人員1 人參與操作。操作終止時間未超過凌晨3點，第二天可以休息半天，下午正常上班。操作時長大于2h，且操作終止時間超過凌晨3 點第二天可以休息一天。

（7）23:00—次日08:00 期間，當預知當同時段有3組以上操作時，可向部門負責人申請備用人員2～3 人參與操作。操作終止時間未超過凌晨3 點，第二天可以休息半天，下午正常上班。操作時長大于2h，且操作終止時間超過次日凌晨3 點第二天可以休息一天。

（8）當值可預知操作超過6 組或有夜間啟動的情況，原值內備用人員全天參與倒班，由當值值班負責人調配。

這種創新突破了舊模式的管理短板，以前各項工作均需部門領導和三個值長輪流管理，管理人員要花費大量的精力去處理“雜事”，現在上班就是全心全意處理“要事”，全身心投入安全生產管理中去，向管理要效益。運行班與備班就主要負責監控、操作、巡視和異常處理等工作，但上班時間不同，各班次人員根據峰谷時段部分重疊，滿足高峰時段業務量增加的需求，同時，還能根據人員出差和培訓等特殊情況，機動調整排班。

3 成果實施效果

在推行“潮汐值班”機制后，運行人員都表示該機制靈活有效，減輕了運行值班壓力，切實提高了安全生產水平。該機制主要成效如下。

（1）有效減輕值班人員壓力，體現企業現代化人性化管理。采取“潮汐”值班機制，如果在當天工作量大或突發情況需要增加人員時，則由備班人員加入值班，當值各時段工作量差異大時由動態值班人員加入值班，這樣最大值班方式可達到8 人，能同時滿足三組及以上的操作，最少僅需安排3 人，滿足值班最低要求（2020 年峰谷時段操作數與監控人員平均投入對應情況如圖1 所示），做到了忙時“熱備用”值班員多了，閑時“冷備用”值班員多了，班組管理做到了收放自如。白班的人員在值班后可以在夜間得到充分休息，夜間有操作時由備班人員進行配合操作，夜班人員可以在中午12 點后就得到比較充分的休息，白天的操作由白班和備班配合完成，只有夜班人員需要調整生物鐘應對夜間值班。這樣進行潮汐化人員配置調整后，確保每個當值值班人員的連續工作時間不超過4h，且可以休息2h，有效防止連續監盤和操作導致疲勞而精神注意力不集中的情況發生，同時還可以使白班人員也可以保持較好的精神狀態應對夜間突發異常的處理，提高了安全生產水平。

圖1 2020 年峰谷時段操作數與投入監控值班人員

（2）有效解放管理資源，提升管理人員的管理效能。平時2 名運行值的行政備班人員可以配合進行運行管理工作，尤其是一些瑣碎的會議管理、文件處理、排班工作、培訓和休假等進行統籌管理，不但可以將部門工作做得更加細致仔細，又可以減輕部門管理者負擔，讓管理人員將更多的精力投入部門管理效能提升上去。同時也可以將班組管理的一部分工作做到統籌安排，代替班組長去完成一些例行的工作，如月報、周報，班員安排等，讓班組長全力做好日常運行工作，確保當值期間運行業務的各項工作保質保量完成。

（3）有效提高監控運行人員的人均勞效，激活人力資源。

采用“潮汐”值班模式，人員排班既有固定組成，又有動態調整，如2020 年12 月的檢修操作高峰期間，共執行操作456 項，同時進行兩項任務操作11 次，這些都是備班人員進行配合操作，尤其是夜間操作，保證當天白班和夜班人員值班模式和時間不變，使當值人員精神充沛，聚精會神的精心監盤、精準操作。該機制在確保操作效率和業務處理的同時，在運行人員數量不變、當天值班工作休息時間不變的前提下，調度靈活，徹底用活了人力資源，促使監控坐席與峰谷業務量保持同步，滿足業務開展的同時，監控人員有勞有逸人均勞效平均提高了30%。

（4）有效提高運行人員綜合素質，提升企業經濟效益。在確保運行值班工作需要的同時，運行班組按照動態優化值班方式，還能安排更多的人去參加培訓和出差，如2020 年12 月，即使在操作量比較多的情況下也能安排安全運行人員參加技術技能培訓、安全檢查、公休等工作，既保證運行人員休息的同時又可以進行培訓學習，提高了運行值班人員技術技能，有效增強了人員綜合素質，使運行人員成長為更加滿足企業發展需要的高素質人才，為企業轉型貢獻更多力量。

總而言之，該運行值班模式的調整有效的進行了人力資源的調配，按照潮汐原理進行動態優化，工作忙時有充足的運行人員保證操作和日常工作有序進行，工作量少時又能合理支配人員參與到部門工作和進行培訓學習，提高人員素質，優化了人力資源配置，提升了管理效率和企業經濟效益。