業財融合的現實困境與對策探析

樓彩云

(北京北大英華科技有限公司）

隨著我國經濟從高速增長邁向高質量發展，我國部分企業面臨的國際國內風險加劇。企業要想實現可持續發展，需要各自發力，從粗放式管理向精細化管理轉型。另一方面，隨著國內監管體系越來越完善，合規化管理也日益成為重點。企業不再僅追求規模和速度，而是應當順應形勢，尋求高質量發展之道。

面對精細化管理轉型、合規化運作要求，從財務角度來看，新形勢下必然要求財務數據更為及時準確、財務信息更為精準有效，這些都對業財融合提出了更為迫切的要求。

一、業財融合概念解析

業財融合是財務與業務活動的有機融合的簡稱。是從財務角度出發提出的新工作模式。

2014年10月27日，為全面提升會計工作總體水平，財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出主要目標：建立與我國社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系。目標包括培養出一批管理會計人才，管理會計信息化水平顯著提高，中國特色的管理會計理論體系基本形成等。

2016年財政部印發《管理會計基本指引》通知,指出單位應用管理會計應遵循的原則，其中第二款：融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。第八條指出“單位應準確分析和把握價值創造模式，推動財務與業務等的有機融合。”顯然，這一指引明確了業財融合是應用管理會計的原則之一，為財務工作新模式指明了方向。

二、業財融合現實困境

管理者作為財務數據的使用者，自然希望數據準確性、時效性越高越好。充分準確及時的信息才能很好地支撐管理層的決策。因此，從主觀意愿上看，管理層也是支持業財融合的。而財務人員為了克服信息不對稱帶來的問題，必然需要多與業務部門接觸，尋求業財融合的實現途徑。然而，當前業財融合的新模式在現實中受到多重阻礙，具體表現在以下幾個方面：

（一）業財融合并非順勢而為即可實現

馬克思認為分工是生產力發展的表現形式，分工的發展也推動著生產力的向前發展。社會分工不斷向細分化、專業化發展，這是客觀的社會現象。社會分工的趨勢不可逆轉，職業之間的壁壘逐漸加深。而最初業務與財務的分工是為了適應企業規模的擴大和經營的多樣化等。因而業財融合想要實現，必須由財務人員和業務人員有意識地、主動地搭橋修路、跨越壁壘，否則難以落實。

（二）業財融合要求實現信息整合共享

信息化水平低，財務人員忙于傳統的記賬核算工作，鮮有時間和精力就具體問題與業務部門進行逐項溝通。疏于溝通或溝通不到位，導致雙方信息不一致，財務部門獲取信息滯后，部門分工分離，兩個部門兩套數據和信息，即使數字化普遍應用后，很多企業仍然是兩套獨立的數字化系統，并未實現信息的整合共享。

（三）增人設崗模式違背成本效益原則

新模式的實施必然要通過成本和預期效益能否平衡的檢驗，一般情況下，符合成本效益原則的模式才能獲得有效推進。如果在財務部或者項目部增設業財融合崗位，則會增加企業的人力成本，違背成本效益原則，使業財融合的實現遇到阻礙。同時，業務人員從個人或部門業績角度出發，認為與財務頻繁溝通，以及整理數據傳達信息這些都會耗費工時，妨礙業績的提升，屬于耗時耗力卻零回報的事項，因此不積極配合。

（四）效用不直觀導致觀念抵觸

財務工作的特點是受到諸多詳細的財稅規章、會計準則等的制約，有明確的紅線。而且財務核算工作處于事后處置的環節，對信息的接觸和反饋都是滯后的。

傳統工作模式導致財務與業務信息傳遞存在時間差：業務數據不一定能及時傳遞至財務，財務數據通常月結，不一定能及時為業務提供支撐。而且多數情況下業務對財務的觀念認識未轉變：認為財務是記賬核算的部門，不需要涉足業務。有時業務部門內部的競爭關系也會導致業務員抗拒提供詳實的信息給財務部門。不能從公司整體運行效率看業財融合帶來的效益，習慣于割裂地看。業務認為增加了自身的工作，而且不認為有必要；財務認為還要同業務部門打交道，受制于他們的信息與數據，工作難度加大。在財務人員要求業務人員規范化、降成本、信息聯通時，雙方因為各自利益容易形成對立之勢。因此，盡管管理者支持業財融合的新模式，實際執行人員在觀念上卻仍帶有抵觸。

（五）對人員素質能力要求更高

業財融合要求財務人員和業務人員具備基本的跨專業的思考和理解能力。

當前多數情況是，業務人員不懂財務基礎知識，不清晰財務票據要求、財務工作流程；財務人員不接觸、不了解業務，不能準確理解業務實質，也就難以恰當地將業務反映到財務賬目中。業務人員和財務人員缺乏理解對方工作的知識與技能，業財融合便難以實現。

另外，業財融合是財務與業務的雙向融合。財務要增進對業務的了解，業務也要普及基本的財務知識與要求。業務人員應有意識地、及時地將必要的信息傳遞至財務，財務也應積極主動地配合業務出具相關信息數據。如果人員能力不匹配，雙向融合往往無法達成。

三、業財融合對策探析

（一）雙方達成共識

業財融合的關鍵在于信息溝通。首先，應確保溝通過程中信息安全，使財務人員、業務人員雙方打消顧慮，消除抵觸情緒。在社會分工大趨勢下，主動突破職業壁壘，搭建溝通平臺，達成融合共識。從互相掣肘，轉變為互相信任、互相支撐、互相合作，以企業價值創造為共同目標。

除了主觀上達成共識，在客觀上也應創造共享互融的條件。具體來說，涉及以下幾個方面：

1.統一數據統計口徑

信息整合共享首先需要解決數據口徑不統一的問題。如業務人員習慣遵循收付實現制標準錄入和統計數據，而財務人員則同時需要獲得權責發生制和收付實現制兩套標準下的數據和信息。對于數據錄入、統計的口徑需要事先溝通，進行界定和區分并達成共識，這樣在后期溝通中才能避免因基礎數據不一致而產生爭議。

2.找出溝通必要環節

在企業價值創造全流程中找出財務獲取業務信息、業務獲取財務信息的必要的關鍵性的環節，例如合同擬定相關、發票開具相關、項目立項與階段性進展相關等。財務人員應具體分析哪些環節需要業務部門配合，業務人員也具體分析哪些環節需要什么樣的財務信息。確定雙方溝通的節點，這樣在實際工作中碰到問題就觸發相應的溝通機制，將業財融合切實落地至具體工作中，而不是停留于口號層面。

3.確定溝通的人員和頻率

為了避免因溝通環節增加而增加非必要的工作量，則需要分析確定溝通的人員和頻率。某一環節的溝通工作由誰來完成，獲得誰的支持，達成什么樣的溝通目標，以及多長時間溝通一次等，這些細節應盡可能明確到人、確定到時間點，這樣才能在實踐中使雙方的配合實現價值和效益的最優化。

（二）提升管理水平

業財融合的目標之一是對業務增進事前、事中控制。傳統的財務為已經發生的業務出具報表，而業財融合則要求財務在業務合約訂立前提供咨詢及預測，業務執行中及時獲取動態進展，業務結束后精準統計分析。因此，業財融合的實現一定程度上依賴于企業能夠解決自身管理滯后、信息散亂的問題，提升企業管理水平。業財融合也將促進企業實現降本增效等精細化管理目標。

提升企業的管理水平，具體而言，可以落實到明確的戰略目標、適宜的組織架構、有效的制度規章、清晰高效的流程，以及相匹配的預算管理與風險控制、績效考核與獎懲制度、先進技術手段的運用等，概言之，即形成一套有序而富有活力的運行機制。以下方面的提升將有力推動業財融合的實現：

1.搭建和運用信息化平臺

信息技術的不斷進步和互聯網平臺的廣泛運用，使得資源越來越容易實現整合、優化和共享。財務系統與業務系統打通直連，建立信息共享平臺也能大力助推業財融合的實現。通過平臺授權，財務可以按權限獲取業務必要信息，業務也能及時獲取資金出入反饋。將原有的兩套數據系統合并重復的部分，增加不同的部分，設置分權限瀏覽，實現一套系統和數據共享。

通過信息整合共享，財務人員能夠實時查詢跟進項目進度，及時進行財務處理。不過目前多數企業的業財融合信息化平臺建設依然不成熟，或者還在摸索之中，有的甚至財務與業務仍各自使用一套系統，并未啟動合并。但是，隨著企業業財融合目標的持續推進，業務與財務兩套系統互相打通，或者合二為一是未來的發展趨勢。

2.完善績效考核體系

從戰略分解，到目標執行，到結果評估，應當有機結合、上下貫通、前后呼應。而其中績效考核環節作為結果評估，雖然屬于事后環節，但是其設置直接影響目標執行效果。因此，如果業財融合作為企業的目標之一，應當設置相應的考核指標作為依托，否則，容易使目標落空。例如，可在績效考核中設置一定比例的跨部門合作指標，促進員工有意識地實現積極合作。根據戰略和目標，完善績效考核體系能達到監督和激勵的效果，促進合作的同時達到制衡。

3.塑造適宜的企業文化

企業文化猶如空氣，雖然看不見摸不著，但卻影響著每個成員。而如果企業想實施變革、突破困境，則很有必要審視和提煉自身的企業文化。氛圍是寬松還是沉悶，制度是偏于靈活的還是偏于嚴格的，評估體系是人性化的還是一刀切的，企業需要建立適宜的企業文化。

要實現業財融合，就需要培養適宜的文化環境。最基本應擁有公平、公正、公開的企業管理制度，心態開放、樂于溝通的員工群體，持續學習、做專做精的企業價值觀等，這些是企業推動變革不可或缺的要素。而相反，官僚主義、論資排輩、勞而無功卻坐享其成等，這些阻礙企業走出困境的陋習都需要打破。

（三）提升人員能力

兩耳不聞窗外事的學習方式對財會人員來說已過時，時代要求財會人員轉變舊的思維模式，敢于挑戰跨界的知識與信息，根據實際工作需要進行知識學習，技能提升，提高綜合素質和能力。不僅精通專業財會知識，也要了解企業內外部環境，思考企業價值創造的內在流程和規律。

在企業整體員工素質能力提升上，可以引進外部的職業能力培訓，也可以開展企業內部的知識經驗分享等培訓。綜合來說，首先需要從思維意識上實現提升，不再局限于傳統的各自專職型的工作模式，而是立足本職，放眼全局，眼光放在公司整體、行業整體、宏觀經濟整體。開拓眼界，提升專業技能、鍛煉溝通能力，財務人員未來將是專業型、服務型、學習型的復合型人才。數字化、信息化工具的充分運用，使財務人員從繁雜的記賬錄入等基礎工作中解放出來，可以逐步轉移工作重心，聚焦更高價值的工作。

（四）展示融合效用

當看不到效果的情況下，比較難以調動參與者的積極性。因此，展示業財融合的效用也是很有必要的。

當前經濟環境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，利潤率下滑，在這種形勢下，企業能否更好、更快、更有效地響應客戶需求，能否滿足和發掘客戶的潛在需求，將是提高企業競爭力的關鍵。而業財融合的工作模式下，財務能夠準確核算出各部門、產品線、項目、客戶等維度的有用信息。根據波士頓矩陣模型，區分企業的“金牛、瘦狗、明星、問題”產品或項目，規劃不同的針對性發展策略，將顯著提高企業的應變能力和核心競爭力。

而財務不局限于結果的反饋，在事中進行風險控制，發票流、資金流、合同流、貨物流相對應，實時動態監測資金狀況、合同狀況，則能助力企業大大降低財務風險和經營風險，同時，通過全流程控制與分析，可以讓企業觀測和聚焦增值型作業，控制非增值型作業，提升企業價值創造的效率。

進一步地，財務主導或參與經營分析、預算管理、績效考核、管理會計等工作，全面參與企業經營活動，結合宏觀經濟、行業狀況，運用SWOT方法、波特五力模型等分析工具，助力企業預測未來經營狀況，有助于企業實現整體效益最大化。

四、業財融合的實施模式

（一）增設業財崗模式

增設業財崗模式即在業務部門或財務部門專設對接業務和財務的崗位。這種模式適用于業務量大、業務內容復雜的企業。優點是有專人負責業財對接，權責清晰，不影響原有的工作職能和分工。缺點是往往涉及流程再造或更新，要在工作流程中增加相關的環節或告知人，例如合同審核環節、項目進度告知等。而這種模式的缺點是人員支出相應增加，若企業戰略目標是降本增效，則可能不適用。另外，審批環節增加也會導致時效性下降，降低企業的運行效率。因此，在內外部條件偏向緊縮，復雜性、不確定性加強的情況下，這種模式的實施會遇到較大的阻力。

（二）學習型組織模式

相對于獨立設崗模式，學習型組織模式是在不改變原有組織架構和人崗設置的情況下，在達成共識的基礎上，倡導財務人員與業務人員互相學習必要的常識與規則，消除職業壁壘，業財雙方合力，實現組織的共贏。

這種模式下，對財務人員的素質和能力將要求更高。在擁有扎實的專業知識的基礎上，需要主動融入企業價值創造的各個環節，從研發、采購、生產到銷售、運營維護等，了解各個環節的業務活動與資金出入，理解業務實質以及業務與財務之間的因果聯系。

而且，財務人員應當推動必要的相關基礎財務知識在業務人員中普及：例如發票知識、含稅價與不含稅價的差異與換算、專普票的區分、開票內容與業務內容的關聯、稅率的區分、免稅與零稅率的區別等。可以編寫專門針對本企業業務的財務基礎知識手冊，這樣業務人員在商談條款、合同簽訂之前就能有所依據。可以改變事后返工補救的狀況，同時也提升了財務工作的價值，在實際工作中轉變傳統事后記賬的局限，讓財務工作往業務鏈前端探索，也克服財務工作獲取信息的滯后性。

另一方面，財務人員應根據實際工作需要，整理出業務信息需求，發送至業務部門，雙方創造溝通交流的機會。這也是業財融合能夠達成的必要環節。

（三）共享信息系統模式

共享信息系統模式是利用信息化工具，將線下的信息搬到線上，業務和財務的數據和信息實現整合，根據權限開通共享。這種模式需要建立在學習型組織模式的基礎上，至少應當在業務和財務部門管理人員將雙方工作融會貫通、各自系統信息整合一致的基礎上。目前很多大型企業建立了信息共享中心，實現了數據的集中和共享，為業財融合創造了較好的客觀條件。

在現實中，業財融合的實施模式并不是孤立的，往往是多樣融合，最終形成最適合企業發展的模式。

五、結語

如果把財務與業務比作人體的動脈和靜脈，資金流就是血液，那么，其中需要建立多個微循環，使得兩者形成有機整體。顯然，兩者如果完全割裂開來，必然使得主體失去勃勃生機。

當業務與財務溝通順暢，達成有效融合，則財務數據更加貼合業務實際，財務報表信息更加準確反映企業價值，對未來發展趨勢做出更可靠的預測，更能高效地發現問題、規避風險。業財融合不僅能夠助力核算準確性的提高，也能夠強化財務的管理職能。因此，企業應當根據自身實際情況，針對性地解決實質性問題，破除障礙，實現業務與財務更好地融合，提升整體運營效率。

業財融合的實現需要財務人員發揮主動性，提升個人能力，主動融入業務，以業務經營為服務對象，為管理決策、過程管控、風險規避等提供有力支撐。以企業價值創造為最終目標，以法規準則為依據，不斷突破舊有的思維模式，敢于創新，融入企業價值管理，助推企業從粗放式向精細化、高質量發展轉變，在這過程中逐步實現財務工作的轉型升級，最終使得業財融合真正得以落地。

主要參考資料：

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