促經營 優服務 強調度以部門集約化建設打造高效組織管理體系
——縣級供電企業大部制改革的探索與實踐

■ 國網新昌縣供電公司 張亞東 余 洋 張 渝 梁 韜

國網新昌縣供電公司在省市公司的統籌部署下，以“縣域碳最優”新型電力系統試點建設為契機，自2022年1月起，積極謀劃研究內部體制機制深層次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索縣域供電企業組織模式，著力破解多跨協同困難、業務用工矛盾等難題。通過借鑒阿里、華為等互聯網企業中臺組織模式，按照“大經營管理、大生產服務、大調度指揮”三大板塊，全面梳理業務類型，構建了“7＋2＋5”組織架構，完成業擴報裝、項目管理、客戶服務等97項業務流程再造，精簡職能部門、支撐機構各1個，涉及優化調整的部門人員配置壓降12%，初步建成“強后臺管總集約化、寬中臺支撐一體化、大前臺服務高效化”的新格局。

經營管理一部門統籌，資源配置更精準

合并發展計劃和財務資產管理職能，成立財務資產部（發展部），做強公司經營狀況分析和經營活動管控。

精準匹配預算管理和綜合計劃。將財務管理融入規劃前期、項目儲備、計劃編制全過程，根據投資能力合理框定綜合計劃，實現綜合計劃、全面預算有效銜接、協調一致。2022年第一批綜合計劃和預算下達匹配度達94.63%，偏差率減少7.44百分點。

精密聯動資金和計劃過程管控。通過投資、預算、轉資等多維業務的一體管控，將預算安排和計劃進度按照月、周的時間周期緊密協同，有效集聚資源力量，促使“管資金”“管計劃”雙線融合。上半年投資完成率達83.8%，同比增加32.5百分點，投資完成率在浙江省縣公司排名第2，同比提升20位。

生產服務一站式管理，業務管理更高效

整合縣域電網建設、設備運維、營銷服務等主營業務，打通全過程管控鏈條，實行高效融合運作。

管理后臺“集約化”。成立供用電管理部，在營配業務融合的基礎上，拓展主網運維檢修管理職能，改變傳統專業垂直管理的部門設置模式，實現供電、用電全過程“一管到底”。上半年配網累計投資完成率87.4%，同比增加13.94百分點，配網投資完成率在浙江省縣公司排名中名列第3，同比提升25位。

中臺支撐“一體化”。成立設備運維中心，下設信通自動化、輸電運檢、變電運檢、計量、電網建設5個班組，負責設備運維檢修、線路遷改、電網建設等業務具體實施，串聯電網建設與設備運維環節，35 kV電網項目實施只需設備運維中心與供電所配合即可完成，有效避免多頭管理帶來的職責不清、指標管控目標不統一等問題，既匹配設備主人制要求，有效提升設備管理穿透力，又實現資源復用和人員共享，增強業務支撐能力。

服務前臺“高效化”。將10 kV及以下運檢、營銷業務權限下放至供電所，建設一口對外的供電服務前臺。同步將后臺、中臺集約出的26個編制全部充實前臺，做大做強供電所力量。目前，71%現場業務“一次辦畢”，平均處理時長壓減28.7%，10 kV高壓業擴流程鏈條縮短33.3%，流程時長壓減11%以上，業擴流程時長在浙江省縣公司排名第16，同比提升21位，配網故障搶修處理平均時長下降21.43%，搶修處理平均時長在全浙江縣公司排名第6，同比提升17位。

調度指揮一體化運作，數據協同更便捷

整合24 h值班崗位，成立調控監測指揮班（生產服務指揮班），打造新昌縣能源數據監測服務中心、電網指揮大腦和生產管理大腦。

數據監測“全天候”。整合調度、監控、搶修指揮、配網監測、故障工單管控等5類24 h值班崗位，匯聚主配網運行、故障工單、智能設備管控等全口徑數據，綜合開展數據比對和關聯分析，形成能源數據中樞和電網運行管控中樞。

搶修指揮“全流程”。組建“1名總指揮長+2名調控員+2名監測監控員”小組運作模式，由1組人員統籌開展“監測—分析—指揮—解決”全流程故障處置工作，提升配電搶修效率。2022年上半年，國網新昌縣供電公司故障時戶數1239.58，同比下降29.58%，故障應急響應時間縮短30 min。

實際運行過程的應對策略

建立柔性過渡機制，保障業務下放平穩實施。將原來由客戶服務中心負責的10 kV用戶（包含小水電）業擴報裝、綜合能源、代運維等高壓業務，全部下放至供電所后，如何提升供電所業務承載力和風險管控力，保持業務的正常運轉是改革的難點之一。國網新昌縣供電公司采取過渡方式下放相關業務，在供用電管理部下設柔性團隊，統一開展高壓業擴、綜合能源、能效服務等業務，同步開展相應業務培訓，培養業務骨干力量，逐步建立供電所屬地高壓客戶服務能力，同時落地實施供電所廉情護航員機制，嚴防小微權力和關鍵領域的廉政風險，確保業務下放平穩實施，真正做強供電所服務前臺。

優化人才管理體系，多措并舉實現人崗適配。受限于公司總體規模較小，人員緊缺狀況較為嚴重，部分部門專職在機構調整前已然是身兼數崗，跨部門職能的整合優化必然帶來業務范圍不同程度的調整，對相關業務人員，特別是對于擔任新部門負責人的部門領導，在綜合業務素質和管理能力上提出更高要求。國網新昌縣供電公司在專職員工調配上，首先采用“人隨業務走”的基本原則，在人員和業務不能同時劃轉時，綜合考慮劃轉業務的難易程度、人員的學習能力、工作態度等，確定人員劃轉部門。在部門領導干部調配上連續多年開展干部人才梯隊建設，分層分級組建后備干部人才儲備庫，將優秀中層干部放至多個關鍵職能部門進行歷練，確保在有需之時實現干部人員的迅速補充。明確機構和人員調整過渡期為1個月，在過渡階段采取組織架構雙軌制和業務雙負責制，并建立過渡期績效考核制度，確保業務移交清晰、人員履職到位。

合理配置資源，確保“一對多”跨級協作有效銜接。新設立的供用電管理部、設備運維中心，包含業務范圍廣泛，在對上溝通時要同時對接多個部門。如供用電管理部需要對接市公司運維檢修部、市場營銷部（配網部、農電工作部）等6個部門，設備運維中心需要對接市公司建設部、運維檢修部等9個部門，使得專業條線業務類型和業務量大大增加，容易陷入文山會海甚至分身乏術的困境。國網新昌縣供電公司根據部門屬性差異進行資源配置的統籌考慮，針對職能較為廣泛、關鍵崗位較多的重要部門，在人員調配上會增強年輕力量和業務骨干的配置，優先選用各方面素質過硬的人員，同時在職數配置上適當傾斜，每個部門配置3～4個部門負責人，由各部門按照業務對接便捷性和業務熟悉程度分別自主確定分管業務，確保業務對接專人負責，業務管控責任到人。

實踐成果

領導支持和上級指導是改革的重要前提。在開展組織模式改革前期，新昌公司多次向省公司人資部、企管部等部門進行溝通匯報，得到了省公司的大力支持，指明了“怎么改”的方向，為改革順利進行奠定了基礎。

安全穩定和員工理解是改革的必勝法寶。改革涉及大量人員崗位調動、部門職能重新分配，在推行過程中難免會遇到員工不理解、不支持等多重阻力，通過一對一談心、會議集中研討等形式，廣泛宣貫改革理念，及時掌握員工思想動態，逐步達成了“為什么改”的共識。同時，制定實施過渡期新、舊機構交叉管理方案，加大安全督察，確保了改革穩步推進和企業經營安全穩定。

動態調整和迭代優化是改革的源頭活水。組織模式改革是持續改進、不斷深化的過程，無法一步到位，特別是當前形勢復雜多變，數字化牽引等新任務新要求不斷涌現，需要我們在探索的過程中，結合實際問題主動調整、迭代優化，確保改革能始終符合公司發展的最新需要。

國網新昌縣供電公司將持續深化改革，完善運作機制，推動薪酬體系優化和人才培養機制創新，圍繞“藍領隊伍”和“核心班組”建設，為新組織模式配強配優新型綜合人才，打造典型縣域組織機構改革樣板。