“一帶一路”倡議下的第三方市場合作：現實與前瞻

熊李力

【摘要】在宏觀的國家和政府層面之下，中微觀層面的企業作為合作主體，賦予第三方市場合作鮮明的目的特征、領域特征和效應特征。由于第三方市場合作的效果受制于企業合作動機、企業所在行業屬性、企業所在國政治生態、合作方式等諸多影響因素，因此，涉及基礎設施建設的第三方市場合作項目難度高，對于希望利用第三方市場合作實現國際化經營的部分企業吸引力有限，企業在第三方市場合作中的國際化風險管控能力也多有不足，這些都構成了當前第三方市場合作的局限性。有鑒于此，第三方市場合作的推進路徑包括：合作主體企業通過構建商業網絡、結交合作伙伴，為啟動合作奠定溝通基礎；通過相互提供更多的信息和政策支持，共同打造開放包容的合作平臺；通過融資便利化，為推進合作提供資金保障。

【關鍵詞】“一帶一路”倡議? 第三方市場合作? 國際經濟合作

【中圖分類號】F114.4? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標識碼】A

【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2022.21.007

2008年國際金融危機爆發后，世界經濟發展陷入低迷。隨后數年間，民粹主義開始在一些國家盛行，單邊主義和保護主義持續抬頭，經濟全球化遭遇挑戰。正是在此背景下，2013年10月，中國提出了“一帶一路”倡議。九年來，“一帶一路”國際合作為世界經濟增長開辟了新空間，為廣泛的跨區域合作提供了新平臺。盡管“一帶一路”倡議最早由中國發起，但“一帶一路”國際合作絕不是中國的“獨角戲”。“一帶一路”倡議之所以能超越傳統的地緣政治困局，關鍵在于踐行共商共建共享的合作理念、推廣聯動開放包容的合作模式，而第三方市場合作恰是這種合作理念和合作模式的生動體現。繼2015年6月《中華人民共和國政府和法蘭西共和國政府關于第三方市場合作的聯合聲明》發表后，第三方市場合作成為“一帶一路”國際合作的熱點話題。通過與其他國家在第三方市場開展合作，中國可以引導更多國家參與“一帶一路”建設，降低中國企業在“一帶一路”沿線國家的投資風險，從而推動“一帶一路”倡議的貫徹與落實。

當前，國內學界關于第三方市場合作的研究主要集中于兩個方向：其一，關注第三方市場合作興起的國際背景、概念定義、中國路徑以及宏觀層面的經濟、外交收益；[1]其二，基于國別和區域視角，觀察第三方市場合作的基本考量、項目實施的方式與收益以及面臨的風險挑戰和應對策略。[2]值得一提的是，以上兩個方向的研究都主要關注中國作為合作主體的第三方市場合作，對全世界范圍內第三方市場合作的普遍規律涉及較少，并且集中于宏觀的國家和價值視角，較少涉及中微觀層次的企業視角。然而，在第三方市場合作眾多項目的具體實施中，企業往往是最直接、最重要的項目實施主體。由此引發了一系列值得思考的問題：在宏觀的國家和政府層面之下，中微觀層面的企業作為合作主體，到底賦予第三方市場合作哪些基本特征？第三方市場合作面臨哪些影響因素？第三方市場合作存在何種局限性？第三方市場合作如何獲得有效推進？本文致力于超越局限于中國一國的既有分析視角，探索適用于“一帶一路”國際合作的第三方市場合作規律。

第三方市場合作的基本特征

第三方市場合作是構建開放型世界經濟體系的探索之舉，是“一帶一路”國際合作的重要組成部分。在宏觀層面，第三方市場合作有助于促進與發展國家間的經貿合作，有助于擴大各國的利益交匯點，有助于推動能源環保共同體的構建，有助于推動人類社會的可持續發展。在微觀層面，第三方市場合作有助于增強企業競爭力，通過企業間價格和技術優勢互補實現協同效應，幫助企業規避政治和安全風險。在全球范圍內，第三方市場合作模式具有一定共性特征，即以第三方市場為合作客體，來自兩個（或以上）國家的企業為合作主體，在基礎設施建設、能源和環保能源、軟件創新和金融投資等領域，以合資、參股、并購和工程合作等方式在第三方市場進行經濟合作，合作主體企業在成功拓展國際市場的同時，得以實現收益共享、風險共擔，達到合作主客體三方（或更多）之間優勢互補、合作共贏的效果。

就第三方市場合作的目的特征而言，除一般意義上的收益共享和成本共擔外，合作主體企業往往具有比較明確的國際化經營導向。企業經營國際化是經濟全球化的重要組成部分，在這一過程中，企業不再局限于本國市場，開始面向國際市場拓展生產銷售活動。合作主體企業往往著力于通過第三方市場合作獲得新的國際合作機遇，開辟新的國際合作項目，從而加速拓展國際市場尤其是合作伙伴優勢市場。在第三方市場合作中，合作主體企業在保持自身競爭優勢的同時，如能有效利用合作伙伴的市場資源，不僅可以彌補競爭劣勢，而且能有效規避制度和市場缺陷，在一定程度上規避國際化經營風險和不確定性。根據企業國際化經營的一般規律，在直接開拓國際市場的過程中，企業會面臨地理障礙、文化障礙、資金障礙、人才障礙、管理障礙和品牌障礙。[3]有鑒于此，合作主體企業往往通過第三方市場合作搭建商業網絡，跨越進入國際市場的諸多障礙。日本貿易企業豐田通商（Toyota Tsusho）與法國服務提供商CFAO SA已在非洲開展多個第三方市場合作項目。[4]在學習CFAO SA風險管理、醫藥行業和大規模零售方面運營經驗的同時，豐田通商還借助CFAO SA員工在非洲的長期工作經驗和對非洲的深入了解，有效規避企業在非洲發展面臨的文化障礙、人才障礙和管理障礙，從而將市場業務拓展到整個非洲大陸。[5]

第三方市場合作倘若能在合作主體企業間開啟長期合作模式，將在一定程度上降低合作主體企業彼此進入對方優勢市場的門檻。在第三方市場合作初步啟動后，合作主體企業之間還可以在此基礎上達成后續合作協議，通過邀請或自助進入等方式，成功進入合作伙伴優勢市場。就此而言，合作主體企業參與第三方市場合作的目的不僅在于深耕第三方市場，而且在于開辟合作伙伴優勢市場，從而進一步破解國際化經營障礙，健全企業全球運營網絡。日本電報電話數據公司（NTT DATA）借助第三方市場合作，接觸到西班牙系統開發企業艾弗利斯公司（Everis Participaciones S.L.），得以拓展歐洲和拉美市場。[6]意大利化學品制造企業德諾拉（De Nora）借助與日本電解裝置生產企業“氯工程師”（Chlorine Engineers）的第三方市場合作，成功拓展了亞洲市場，銷售業績翻了一番。[7]

就第三方市場合作的領域特征而言，大型企業和中小企業各自有所側重，參與第三方市場合作的窗口期也不盡相同。在基礎設施等相對風險較大、成本較高的領域，第三方市場合作參與方多為大型企業。這些大型企業往往具有比較豐富的合作經驗，并且基于這種經驗權衡收益和風險，相互之間已經形成較為緊密的關系網絡，不僅在第三方市場，甚至在合作伙伴優勢市場都已具有一定影響力。相比之下，中小企業更多是在科技創新等新興領域參與第三方市場合作。在合作過程中，無論是通過接受資金力量雄厚的大型企業投資或收購，還是通過產業金融結合，中小企業的市場認可度和創新能力均得到提升和認可。

考慮到不同產業發展的客觀規律，對比基礎設施等傳統產業領域和科技創新等新興產業領域，第三方市場合作的窗口期也不盡相同。在能源、運輸、基礎設施等傳統產業領域，相關企業不僅規模更大，而且在參與第三方市場合作前即已經擁有相對成熟的國際化經營經驗，后續的第三方市場合作更多是對其國際化經營的錦上添花之舉。相比之下，在科技創新等新興產業領域，第三方市場合作往往處于企業國際化運營的初始階段。高新技術企業為順利開辟全球市場，往往在初始發展階段即選擇與行業內其他優秀跨國企業合作，謀求實現規模經濟、建立比較優勢，更好地利用國際化發展機遇。[8]在此背景下，高新技術企業逐漸成為第三方市場合作中趨于活躍的合作主體。高新技術初創中小企業通過第三方市場合作推動技術發展、保持競爭優勢、尋找國際發展機遇的需求更為迫切。[9]歐洲央行在2019年的報告《歐元區初創中小企業的出口活動：從企業融資渠道調查中獲得的見解》中指出，涉及國際市場的初創中小企業往往比僅有國內業務的同類型企業利潤率更高，創新性和競爭力更強。[10]值得注意的是，初創中小企業在推進國際化經營的過程中往往比大型企業面臨更多障礙，如信息障礙[11]、資金障礙[12]、管理障礙[13]和品牌障礙，其中最具挑戰性的是初創中小企業缺乏接觸新的國外客戶和潛在合作伙伴的機會，也缺乏與其他公司直接建立商業聯系的機會。[14]第三方市場合作恰為初創中小企業提供了快速獲得行業內資金和商業網絡支持的可能性，此類企業在拓展國際市場的同時，可以獲得更多資金、技術和管理經驗。2017年，法國-瑞士環保能源創新企業阿丘斯公司（AAQIUS）成立不久即通過與中國企業開啟第三方市場合作，獲得了廣泛的商業網絡和強大的資金支持，成功進入中國市場發展。[15]

就第三方市場合作的效應特征而言，在市場運營層面，合作主體企業通過第三方市場合作進入合作伙伴優勢市場，固然獲得巨大收益，但作為引入方的另一方合作主體企業當然也不是“引狼入室”。對引入方而言，利用第三方市場合作將合作伙伴引入己方優勢市場，可以實現“1＋1＋1>3”的共贏效應。在高新技術初創中小企業作為進入方的科技創新領域，此類共贏效應尤為突出。隨著工業4.0時代的到來，科技飛速進步，市場需求呈多元化發展態勢，全球化競爭正逐漸由以設備、廠房為代表的重資產競爭轉向以技術、專利為代表的輕資產競爭。為適應日趨激烈的技術競爭，成熟的跨國企業紛紛進行產品升級和產業轉型，希望緊跟高科技前沿領域。擁有成熟國際化市場經驗的跨國企業和擁有高新技術的初創中小企業在發展過程中剛好能夠實現優勢互補，而第三方市場合作是為二者牽線搭橋的一種有效路徑。通過基于各方比較優勢的第三方市場合作，有助于引入方企業強化生產要素優勢，實現引入方企業通過引入高新技術初創中小企業布局高新技術產業的商業目標。

“北歐忍者風險投資”（Nordic Ninja Venture Capital）是在歐洲創建的第一家日本風投公司，于2019年1月以超過1億歐元的資產啟動運作。該公司在本田、松下、歐姆龍和日本國際合作銀行的支持下，在北歐和波羅的海沿岸國家有潛力的初創企業中尋找合作伙伴，為后者拓展日本市場提供資金條件和商業幫助。時至今日，“北歐忍者風險投資”的合作伙伴包括：業務遍布歐洲的交通運輸平臺Bolt，成立于愛沙尼亞、總部位于英國倫敦的計算機視覺和情感人工智能企業“真實視界”（Realeyes），已在英國、比利時和奧地利推出移動服務應用程序Whim的芬蘭初創公司MaaS Global，致力于開發苛刻和惡劣天氣條件下自動駕駛技術的芬蘭技術創業公司“明智4”（Sensible 4）。“北歐忍者風險投資”通過與上述企業開展第三方市場合作，進一步為其提供開拓日本市場的商業支持。這種合作最終達到了“北歐忍者風險投資”的預期效果。在接受“北歐忍者風險投資”注資之后，“真實視界”于2020年進入日本市場。MaaS Global旗下的應用軟件Whim目前已成為在日本市場最知名的科技創業品牌。“明智4”也已與日本企業“無印良品”（MUJI）及軟銀SB Drive在日本推進自動穿梭巴士Gacha的合作項目。

在國際機制層面，第三方市場合作受合作主體企業所在國之間雙邊投資貿易機制的限制較少，對既有雙邊投資貿易機制具有突破效應。在第三方市場合作中，合作主客體之間通過三方協商，采取小多邊機制，不僅避開國家間合作疑慮，整合各方優勢資源，推動市場各要素資源高效配置，深化利益融合，將共同利益的蛋糕做大，而且避免各國企業間惡性競爭，降低貿易和對外投資成本，創建共商共建共享的國際合作典范，完善現有全球治理體系和國際合作模式。繼中法兩國于2015年共同發表《關于第三方市場合作的聯合聲明》后，中國企業與歐盟國家企業近年來開展了多項第三方市場合作。作為世界兩大主要經濟體，中國與歐盟是貿易多邊主義的捍衛者，雙方積極開展第三方市場合作，有助于進一步完善國際貿易投資自由化機制，從而促進國際市場大融合、大開放、大對接，為構建開放型世界經濟注入更多正能量。

第三方市場合作的影響因素

第三方市場合作的效果首先取決于合作主體企業的合作動機。合作主體企業的戰略目標或業務范圍是否涵蓋合作伙伴優勢市場，是決定合作主體企業能否通過第三方市場合作拓展國際市場的關鍵因素。倘若合作主體企業中至少一方在第三方市場合作中表現出對合作伙伴優勢市場的興趣和進入意圖，那么第三方市場合作將有助于合作主體企業拓展國際市場。西班牙系統開發企業艾弗利斯公司的業務范圍和商業網絡遍布歐洲和拉美，日本電報電話數據公司在與其開展的第三方市場合作中，很早就有意向通過此舉獲取歐洲和拉美的市場信息資源，增強自身競爭力，并最終實現了在歐洲和拉美拓展市場的戰略目標。[16]

在第三方市場合作中，如果在合作主體企業一方希望進入另一方居于優勢的市場的同時，另一方也希望將伙伴企業引入自身居于優勢的市場，將更有助于第三方市場合作的效益擴大化。與此相反，倘若合作伙伴企業沒有通過第三方市場合作進入合作伙伴優勢市場的目標或意愿，或者企業業務未覆蓋合作伙伴優勢市場，則第三方市場合作對于合作主體企業拓展國際市場的促進作用并不明顯。中國水利水電建設集團有限公司和卡塔爾馬來基集團（Al Malaki Group）推進的第三方市場合作項目——巴基斯坦卡西姆港燃煤電站，充分體現了工程設計、建造質量和運維管理的高水平。然而，馬來基集團從未設定拓展中國市場的經營目標。自2015年以后，盡管雙方在巴基斯坦的第三方市場合作有長達四年的項目運行期，但時至今日，馬來基集團尚未在中國市場拓展業務。此類現象并非個案。2019年6月，日本老牌貿易公司丸紅株式會社牽頭對英國太陽能設備企業艾銳光公司（Azuri Technologies）投資2600萬美元，共同開發應用于非洲市場的即付即用太陽能技術。艾銳光公司希望通過在非洲推廣此項技術，為離網家庭提供即用即付太陽能家庭解決方案，從而實現現代清潔能源在非洲的普及，解決非洲日益增長的能源需求。由于艾銳光公司的太陽能技術主要的市場業務面向低收入國家農村家庭的需求，因此，該公司目前并沒有進入日本市場發展的計劃。[17]

在第三方市場合作中，企業的行業性質也會對第三方市場合作的效果產生影響。創新行業（如互聯網、數據分析、環保新能源等）企業通過第三方市場合作進入合作伙伴優勢市場較為容易。引入方企業倘若來自發達國家，往往擁有豐富的商業網絡資源、資金與政策支持、國際合作經驗，通過第三方市場合作接觸全球新興領域內的技術和創新公司，然后引入對方企業進入本國市場，不僅可以降低對方企業拓展國際市場的風險成本和不確定性，也能為引入方企業帶來更多合作機會和市場業務。日本電報電話數據公司通過與西班牙系統開發企業艾弗利斯公司的第三方市場合作進入歐洲和拉美市場。“北歐忍者風險投資”通過投資芬蘭交通服務和移動應用程序開發商MaaS Global將后者引入日本市場。開發環保新能源的阿丘斯公司在中法第三方市場合作框架下和中國正星科技合作。以上案例均屬于創新行業企業通過第三方市場合作成功拓展國際市場。

相比之下，傳統行業（如傳統能源、物流運輸、基礎設施建設等）企業通過第三方市場合作進入合作伙伴優勢市場的案例比較少見。當然，這一結論需要考慮行業發展的歷史長短。早在進行第三方市場合作前，很多傳統行業企業即已通過其他渠道進入合作伙伴優勢市場。第三方市場合作往往是這類企業基于既有合作經驗新啟動的合作項目。例如，美國通用電氣公司與中國機械工業集團有限公司近年來在巴基斯坦、孟加拉國、尼日利亞、安哥拉、肯尼亞、科特迪瓦等亞洲和非洲國家開展了多個第三方市場合作項目，而美國通用電氣公司與中國的貿易往來可以追溯到1906年。換言之，美國通用電氣公司并不需要通過與中國企業的第三方市場合作拓展中國市場。

合作主體企業所在國的政體、國體、國家政策、行業慣例、社會文化（如歷史、宗教、傳統、習俗、道德準則等）和企業的管理方式、運作模式、股權資金構成也都會影響第三方市場合作的效果。與中國水利水電建設集團有限公司在巴基斯坦共建卡西姆港燃煤電站的卡塔爾馬來基集團就受到上述一些因素的較大影響。首先，作為一個世襲君主制政體的阿拉伯國家，馬來基集團所在國卡塔爾禁止任何國內政黨活動，并且與周邊多國關系緊張。2017年，巴林、沙特阿拉伯、阿拉伯聯合酋長國、埃及、也門、利比亞等國家指責卡塔爾支持恐怖主義并破壞地區安全局勢，宣布與卡塔爾斷絕外交關系，造成近年來中東地區最嚴重的外交危機。這種緊張的外交局面不利于該國企業有效推進第三方市場合作。其次，卡塔爾將伊斯蘭教作為國教，該國企業更傾向于在海灣國家和歐美國家進行貿易和投資活動，這也對企業推進第三方市場合作構成較大限制。最后，馬來基集團由卡塔爾皇室掌管，相較于其他商業公司，該公司未將盈利和市場拓展作為第三方市場合作的重點和主要戰略目標。

合作主體企業所屬行業和所在國政府能否提供有效的信息和政策支持也會影響第三方市場合作的效果。在第三方市場合作中，倘若合作主體企業所在國或所屬行業對合作予以關注，積極提供信息和政策等支持，則更有利于企業推進第三方市場合作。阿丘斯公司與中國正星科技的第三方市場合作即得益于中法兩國于2015年共同發表《關于第三方市場合作的聯合聲明》和2017年5月的首屆“一帶一路”國際合作高峰論壇等平臺。[18]

合作方式也是第三方市場合作的重要影響因素。一般而言，倘若第三方市場合作的主要方式為投融資合作，合作主體企業更容易拓展國際市場。“真實視界”于2020年10月接受“北歐忍者風險投資”、NTT Docomo和Global Brain等融資后得以進入日本市場。[19]相比之下，第三方市場合作的其他方式，如產品服務合作（合作伙伴企業在設配采購、認證許可、法律商務咨詢領域合作，為第三方客戶提供整體解決方案）、工程合作（合作伙伴企業通過總分包或聯合競標等方式，共同在第三方市場開展項目）和產融結合等方式的國際市場拓展效果相對弱化。

此外，在第三方市場合作中，合作主體企業間的合作層次越多、合作越廣泛深入，合作效果往往也越突出。第三方市場合作的時間長短、合作程度是否深入、進行后續合作的時間是否充足和是否進行其他層面合作等因素也對合作效果產生影響。例如，在法國政府機構Business France的推動下，日本企業Azusa Sekkei和法國企業Ingérop于2018年4月宣布結成“戰略聯盟”。[20]雙方均表示，這種合作是出于拓展市場業務地理范圍的愿望，Ingérop拓展亞洲市場，而Azusa Sekkei拓展歐洲和非洲市場，尤其是法語國家市場。[21]不過，由于合作時間較短，合作效果目前并不顯著。與此相似，法國物聯網技術開發和信息安全企業IoTerop于2019年與日本企業ACCESS Systems簽署了在東南亞的第三方市場合作協議，促進IoTerop在東南亞的業務拓展。不僅如此，IoTerop還希望通過與日本企業在東南亞的合作獲得市場情報和業務開發專業知識，最終目標是進入日本市場。[22]然而，由于合作時間較短及新冠肺炎疫情暴發等限制因素，IoTerop目前尚未進入日本市場。

第三方市場合作的局限性

第三方市場合作協調不同產業發展，協同發揮個體差異化優勢，利用技術互補形成新的產業有機體，合作主體企業在成功拓展國際市場的同時，實現收益共享、風險共擔，達到優勢互補、合作共贏的效果。然而，傳統領域內的第三方市場合作吸引力不足，難以有效助力企業的國際化經營。部分企業在準備拓展國際市場時并不會選擇利用難度過高的第三方市場合作項目作為國際化經營的實現途徑。與此同時，企業國際化風險管控能力存在不足。這些都構成了當前第三方市場合作面臨的局限性。

其一，涉及基礎設施建設的第三方市場合作項目難度高，對于希望利用第三方市場合作實現國際化經營的部分企業吸引力有限。第三方市場合作是在“一帶一路”倡議背景下的國際經貿合作模式。企業根據項目特點和需要，以市場為導向，聯合他國企業共同在第三方市場為項目落地提供整體解決方案，實現優勢互補，促進項目更高效順暢地運作。目前第三方市場合作主要有產品服務類、工程合作類、投資合作類、產融結合類、戰略合作類五種類型，合作項目一般涉及基礎設施、能源、交通等行業。這些項目具有建設周期長、環節多、投資額大、風險因素多和人力、技術經驗要求嚴格等特點。第三方市場合作的很多項目是在發展中國家進行基礎設施建設，而很多企業尤其是中小企業由于自身的行業屬性以及資金、人力及物力限制，參與第三方市場合作的門檻較高。根據中華人民共和國國家發展和改革委員會2019年發布的《第三方市場合作指南和案例》，不難發現，由中方參與第三方市場合作的企業主要為中國鐵路工程集團有限公司、中國鐵建股份有限公司、中國能源建設股份有限公司、中國通用技術（集團）控股有限責任公司、中國電力建設集團有限公司、中國化工集團有限公司等大型基礎設施建設類的國有企業，而資金和經驗不足的高新技術初創中小企業缺少機會參與工程類或戰略合作類的第三方市場合作項目。[23]2018年10月，第一屆中日第三方市場合作論壇在北京舉行，中日企業簽署了52項合作協議，其中由泰國正大集團、伊藤忠商事株式會社和中國中信集團合作承建的泰國東部經濟走廊（EEC）被列為旗艦型項目。然而，由于考慮到建設費用過高、嚴重虧損將難以避免，日本伊藤忠商事株式會社最終于2018年年底退出了該計劃。[24]

其二，企業國際化經營風險管控能力存在不足。盡管從長遠來看，國際化經營為企業擴大產品市場、增加生存機會提供了優勢，但是，企業在推進國際化經營的過程中難免面臨失敗的風險。第三方市場合作為企業在進入目標國市場前減少了一定的政治環境、文化環境、經濟環境不確定性，但是在面對外部競爭激烈的國際市場和內部供應鏈人力資源等風險時，企業在國際化初期仍會面臨盈利能力下降等挑戰。[25]倘若第三方合作項目本身風險較大，那么以國際化經營為目標繼而參加第三方市場合作的企業也將面臨較大的風險。首先，第三方市場合作機制建設進展緩慢，不確定性因素較多，復雜程度較高，風險較大，需要合作主體企業在具體項目中靈活處理角色定位、貢獻大小、雙方預期、利益分配等諸多問題。倘若第三方市場合作不能順利推進，合作主體企業無法共同克服合作進程中遇到的諸多問題，企業將難以有效規避國際化經營風險。其次，第三方市場所在國倘若政局動蕩、政府辦事效率低、配套工作進度相對滯后，或者與項目有關的供水、供電、海關、物流設施等配套生產生活設施不到位，第三方市場合作面臨的風險增加。2017年6月，卡塔爾與巴林、沙特阿拉伯等多國之間斷交風波的“蝴蝶效應”對中國水利水電建設集團有限公司和卡塔爾馬來基集團共同出資建設的卡西姆港燃煤電站項目造成了一定沖擊。最后，第三方市場合作中的一些合作主體企業國際化戰略目標不夠明確，部分項目匆忙決策，造成國際化盲動，存在惡意競標獲取合作資格、缺乏業務風險控制等情況，導致后期財務壓力大，企業經營困難等企業內部發展風險。

第三方市場合作的推進路徑

鑒于第三方市場合作尚存上述局限，政府和行業需要進行更加細致的管理與協調，為企業尤其是高新技術初創中小企業提供更多關于第三方市場合作的信息與政策支持，深入挖掘第三方市場合作產生的國際市場拓展效用。具體而言，在第三方市場合作中，合作主體企業通過構建商業網絡、結交合作伙伴，為啟動合作奠定溝通基礎；通過相互提供更多信息、資金和政策支持，共同打造開放包容的合作平臺；通過融資便利化，為推進合作提供資金保障。

首先，合作主體企業通過構建商業網絡、結交合作伙伴，為啟動第三方市場合作奠定溝通基礎。以往的研究表明，“過去的良好關系”是企業選擇合作伙伴最重要的標準。[26]企業在選擇合作伙伴時更愿意信賴熟人。[27]合作主體企業基于先前的初步信任與合作伙伴繼續保持業務聯系或建立新的商業往來，進行經驗、技術及信息分享，[28]為日后進一步合作爭取最優機遇。[29]因此，合作主體企業往往利用已經建立的商業網絡，相互保持或建立新的業務聯系，為啟動第三方市場合作創造條件。日本貿易振興機構對在非洲經營的日本企業的調查數據顯示，65%的被調查企業認為，利用已經建立的商業網絡，與合作伙伴企業保持或建立新的業務聯系，是推進第三方市場合作的有效路徑。[30]

在后續合作中，合作主體企業持續獲取第三方市場情報、當地專門知識和人力資源等，對合作伙伴企業進行較為準確的評估，推動進一步合作。在這一過程中，合作主體企業通過更多的相互接觸，深入了解對方的服務質量、技術和管理水平并建立信任，從而實現第三方市場合作的長期化。[31]在第三方市場合作中，合作主體企業建立基于服務和產品質量的信任關系，不僅是實現合作長期化的基本前提，而且是將合作由第三方市場外溢至合作伙伴優勢市場的關鍵一步。[32]

其次，合作主體企業通過相互提供更多的信息和政策支持，共同打造開放包容的第三方市場合作平臺。無論是否有意啟動合作，當企業在市場上相遇時，必然產生共同的經驗，并獲得關于彼此行為的信息。[33]事實上，企業在進入諸如第三方市場之類的國外新市場后，如有意推進第三方市場合作，通常傾向于主動向潛在合作伙伴提供關于自身有價值的信息。[34]不僅是合作主體企業自身，企業所屬行業組織以及合作主客體三方所在國政府往往也對第三方市場合作給予關注。倘若有關行業組織能為合作主體企業提供及時和必要的信息支持，合作主客體三方所在國政府也能為合作提供有力的政策支持，合作主體企業就能根據及時準確的市場信息，緊跟政策導向，尋求第三方市場合作的新機遇，并且規避可能面臨的政策障礙。

中國政府一直為參與第三方市場合作的各國企業積極提供政策支持。中國政府在與各國政府簽訂第三方市場合作備忘錄的同時，通過舉辦論壇等形式積極搭建第三方市場合作平臺，為中外各類企業提供公共服務、打開合作通道。前文述及的阿丘斯公司在2017年5月的首屆“一帶一路”國際合作高峰論壇上，與中國正星科技簽訂戰略合作協議，大力拓展新一代綠色能源應用。2017年9月，雙方確定以氫能源為主的清潔能源合作項目，并于2018年在南京江北新區推廣阿丘斯公司研發的Stor-H技術。[35]在此之后，阿丘斯公司相繼參加2021年3月的“廈門—歐洲商務面對面交流會”和2021年4月的博鰲亞洲論壇，進一步推進與中國合作伙伴企業的第三方市場合作。

最后，合作主體企業通過融資便利化，為推進第三方市場合作提供資金支持。以科技創新領域為例，擁有雄厚資金和政策支持的成熟跨國企業倘若涉足前沿高科技行業，往往傾向于利用自身豐富的國際合作經驗和商業網絡資源。考慮到技術門檻、研發成本和直接投資風險，成熟跨國企業往往通過投資途徑，與有潛力的高新技術初創中小企業開啟第三方市場合作，從而完善全球商業網絡布局，增強企業競爭力。2020年，歐洲人工智能企業“真實視界”獲得日本企業“北歐忍者風險投資”的融資，雙方不僅實現了第三方市場合作，而且將合作外溢至日本市場。在第三方市場合作中，成熟跨國企業實現了產品升級和產業轉型，而初創企業拓寬了自身融資渠道，有效解決了資金短缺問題。

結語

無論是構建商業網絡，還是獲取信息、政策和資金支持，中國企業與外方合作伙伴開展的第三方市場合作大多強調政府推動、企業主導，通過開放包容的跨國合作，充分發揮發達國家技術和中國產能優勢的互補性，從而推動合作參與方共同的經濟發展，特別是基礎設施水平提升。在中國與合作伙伴國及“一帶一路”沿線國家政策溝通的推動下，第三方市場合作已形成法律與機制建設先行、融資與項目合作齊頭并進、以非洲和東南亞為重點區域的發展模式。

當前，中國正積極參與全球治理體系改革和建設，努力為全球治理體系的發展貢獻中國智慧、提供中國方案。第三方市場合作充分發揮不同國家間的比較優勢特征，利用不同國家的產能優勢與先進技術之間的互補性，將產業發展新趨勢與各國發展需求進行有效對接。對第三方市場合作予以更多關注，有助于在雙邊和多邊層面突破制約“一帶一路”國際合作的結構性瓶頸，獲得推進“一帶一路”國際合作的新動能。隨著“一帶一路”國際合作的推進，沿線國家間的經貿合作不斷深入、國際產能合作項目逐漸落地見效，為各國企業通過第三方市場合作共同拓展國際市場創造了新的機遇。

（本文系對外經濟貿易大學“一帶一路”PPP發展研究中心“共建‘一帶一路面臨的機遇、風險和挑戰研究：國際政治經濟學的視角”的階段性研究成果；法國巴黎政治學院碩士研究生陳韜宇對本文亦有貢獻）

注釋

[1]代表性著作包括鄭東超：《中國開展第三方市場合作的意義、實踐及前景》，《全球商業經典》，2021年第2期；付江：《“一帶一路”第三方市場合作效果評估》，《中國經貿導刊》，2020年6月中；徐梅：《從“一帶一路”看中日第三方市場合作的機遇與前景》，《東北亞論壇》，2019年第3期；張菲、李洪濤：《第三方市場合作：“一帶一路”倡議下的國際合作新模式——基于中法兩國第三方市場合作的分析》，《國際經濟合作》，2020年第2期；龐加欣：《“一帶一路”建設下第三方市場合作理論探索》，《國際觀察》，2021年第4期；韓愛勇：《第三方市場合作的開展及其對周邊外交的啟示》，《太平洋學報》，2020年第7期；門洪華、俞欽文：《第三方市場合作：理論建構、歷史演進與中國路徑》，《當代亞太》，2020年第6期。

[2]代表性著作包括宮笠俐：《中日第三方市場合作：機遇、挑戰與應對方略》，《現代日本經濟》，2019年第5期；王競超：《中日第三方市場合作：日本的考量與阻力》，《國際問題研究》，2019年第3期；劉姝：《亞洲命運共同體視域下中日第三方市場合作》，《國際論壇》，2021年第5期；鄭春榮：《中歐第三方市場合作面臨的機遇與挑戰》，《世界知識》，2020年第3期；許華江：《中法企業第三方市場合作分析——以喀麥隆克里比深水港項目為例》，《國際工程與勞務》，2019年第10期；畢世鴻、屈婕：《多邊合作視角下中日在東盟國家的第三方市場合作》，《亞太經濟》，2020年第1期；季曉勇、華楠：《中韓企業第三方市場合作探析》，《國際工程與勞務》，2019年第8期。

[3][9]Vasanth Kiran; Mousumi Majumdar， and Krishna Kishore， "Internationalization of SMEs： Finding a Way Ahead，" American International Journal of Research in Humanities， Arts and Social Sciences， 2013， 02（01）.

[4]相關信息參見豐田通商官網：https：//www.toyota-tsusho.com/english/csr/business/case04.html。

[5]"Collaboration of Toyota Tsusho with CFAO on African Strategy，" Japanese Institute for Overseas Investment， 2015（09）.

[6][16][32]Masami Marbot， "Analysis of EU–Japan Business Cooperation in Third Countries，" April 2020， https：//www.eu-japan.eu/sites/default/files/publications/docs/report_masami_marbot_april_2020_0.pdf.

[7]"Casebook on Investment Alliances with Japanese Companies，" April， 2015， https：//www.meti.go.jp/english/policy/external_economy/investment/pdf/casebook_01a.pdf.

[8]Earle Hitchner， "The TeamNet Factor： Bringing the Power of Boundary Crossing into the Heart of Your Business，" National Productivity Review， 1993（01）.

[10]Katarzyna Bańkowska; Annalisa Ferrando and Juan Angel García， "Export Activities of Euro Area SMEs： Insights from the Survey on the Access to Finance of Enterprises （SAFE），" Economic Bulletin Boxes， 2019（08）.

[11]Lester Lloyd–Reason， Kevin Ibeh， and Brynn Deprey， "Top Barriers and Drivers to SME Internationalisation，" OECD Centre for Entrepreneurship， SME and Local Development （CFE）， 2009.

[12]European Commission， "Opportunities for the Internationalisation of European SMEs – Final Report，" 2011， https：//go.gale.com/ps/i.do？id=GALE%7CA14859739&sid=googleScholar&v=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=02778556&p=AONE&sw=w&userGroupName=anon%7E5f4b0f40.

[13]Barbara Fliess and Carlos Busquets， "The Role of Trade Barriers in SME Internationalisation，" OECD Trade Policy Papers， 2006（45）.

[14]Nadège Measson and Colin Campbell–Hunt， "How SMEs Use Trade Shows to Enter Global Value Chains，" Journal of Small Business and Enterprise Development， 2015.

[15][35]相關信息參見阿丘斯公司官方網站：http：//www.aaqius.com/site/wp-content/uploads/2017/06/CP_OBOR_CH.pdf.

[17]相關信息參見艾銳光公司官方網站：https：//www.azuri-group.com/about。

[18]相關信息參見阿丘斯公司官方網站：http：//www.aaqius.com/site/wp-content/uploads/2017/09/2eme-Edition-du-Forum-Culturel-franco-chinois.pdf; http：//www.aaqius.com/site/wp-content/uploads/2017/09/CP_AAQIUS_signatureCenstar.pdf; http：//www.aaqius.com/site/wp-content/uploads/2017/09/CP_AAQUIS_ForumSinoEuropeen.pdf; http：//www.aaqius.com/site/wp-content/uploads/2017/06/CP_OBOR_EN.pdf。

[19]相關信息參見“北歐忍者風險投資”官方網站：https：//nordicninja.vc/realeyes/。

[20]"A Long Collaboration France & EU-Japan，" December 2019， https：//www.eu-japan.eu/sites/default/files/imce/ingerosec_eu-japan_center_20191203.pdf.

[21]相關信息參見Ingérop官網：https：//www.ingerop.fr/en/news/worlds-largest-concert-hall-taking-shape-tokyo。

[22]相關信息參見IoTerop官網：https：//ioterop.com/；參見物聯網商業新聞：https：//iotbusinessnews.com/2019/10/31/03098-ioterop-a-leading-provider-of-security-and-management-solutions-for-connected-devices-raises-e1-5-million/；參見日本歐洲工業合作中心報告：https：//www.eu-japan.eu/sites/default/files/publications/docs/digital-stock-taking-18042022.pdf。

[23]《國家發展改革委發布〈第三方市場合作指南和案例〉》，2019年9月4日，https：//www.ndrc.gov.cn/fzggw/jgsj/wzs/sjjdt/201909/t20190904_1037022.html？code=&state=123。

[24]《中日第三國合作中消失的泰國高鐵項目》，2018年12月14日，https：//ivomzm.smartapps.cn/pages/BDLongText/BDLongText？oid=Wdb9xGhdwpZ1o4fUuO21c4JP71kJ7EblxBA0iyIfGh8%3D。

[25]Jane Wen Lu and Paul William Beamish， "The Internationalization and Performance of SMEs，" Strategic Management Journal， 2001， 22（6–7）.

[26]John Michael Geringer， "Strategic Determinants of Partner Selection Criteria in International Joint Ventures，" Journal of International Business Studies， 1991， 22（01）.

[27]Jeffrey H. Dyer and Harbir Singh， "The Relational View： Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage，" Academy of Management Review， 1998， 23（04）; Ranjay Gulati， "Does Familiarity Breed Trust？ The Implications of Repeated Ties for Contractual Choice in Alliances，" Academy of Management Journal， 1995， 38（01）.

[28][34]Heather. A. Haveman and Lynn Nonnemaker， "Competition in Multiple Geographic Markets： The Impact on Growth and Market Entry，" Administrative Science Quarterly， 2000（45）.

[29]John Stephan; Johann Peter Murmann; Warren Boeker and Jerry Goodstein， "Bringing Managers into Theories of Multimarket Competition： Ceos and the Determinants of Market Entry，" Organization Science， 2003（14）; Richard Earl Caves and Michael Eugene Porter， "From Entry Barriers to Mobility Barriers： Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition，" Quarterly Journal of Economics， 1997（91）.

[30]"2019 Survey on Business Conditions of Japanese Affiliated Companies in Africa，" https：//www.jetro.go.jp/ext_images/en/reports/survey/pdf/rp_firms_af2019r.pdf.

[31]Lucio Fuentelsaz and Jaime Gómez， "Multipoint Competition， Strategic Similarity and Entry into Geographic Markets，" Strategic Management Journal， 2006（27）; Heather. A. Haveman and Lynn Nonnemaker， "Competition in Multiple Geographic Markets： The Impact on Growth and Market Entry，" Administrative Science Quarterly， 2000（45）.

[33]Richard Earl Caves and Michael Eugene Porter， "From Entry Barriers to Mobility Barriers： Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition，" Quarterly Journal of Economics， 1997（91）.

責 編／肖晗題