基于華為式“日落法”的央企內控管理應用研究

關 強

（中國十五冶金建設集團有限公司，湖北 武漢 430075）

所謂“日落法”，即sunset law，又稱“夕陽法”。日落法是指美國國會在批準成立一個新的行政機構或批準一個聯邦計劃項目時，明確規定該機構或該項目的終止日期。2016年10月，任正非的一篇公司內部講話，正式啟動了華為集團“日落法”。在任正非講話中，并沒有完全遵循“日落法”的原意，而是有所創新和發展，主要目的在于打通管理環節、簡化管理流程。這種管理思想的開拓和創新帶給我們許多啟發，有助于提高大型央企的管理效率和效益。

一、美國的“日落法”

“日落法”或“日落條款”是一種形象的說法，寓意法律和其他事物一樣，也是有生命周期的，會像太陽一樣落山。最早提出這個觀點的是美國前總統杰弗遜，他認為“地球應屬于活著的年代，包括憲法在內的一切法律都有一定壽命”，否則“我們將失去作為法律主宰者的意義”。

“日落法”在后來的立法活動中發展成兩個方面的內容：一是明確規定法律的有效期，在法律的“日出”之日，就規定法律的“日落”之時。比如，美國的科羅拉多州在1976年通過了第一個“日落法”，規定了一個有效期，到了這個期限，除非再得到批準，法律就此失效。WTO反傾銷協議也規定了“日落條款”，規定任何反傾銷稅應在5年之內終止，除非主管機關經復審確定反傾銷稅的終止有可能導致傾銷或損害的繼續或再度發生。澳大利亞、韓國、墨西哥等不少國家的法律也有類似的“日落條款”。二是對法律進行定期的評估、清理，把其中過時的、阻礙經濟社會發展的規范予以廢止或修改。比如，我國行政許可法第20條規定，“行政許可的設定機關應定期對其設定的行政許可進行評價；對已設定的行政許可，認為通過本法第13條所列方式能夠解決的，應該對設定該行政許可的規定及時予以廢止或修改。”“行政許可的實施機關對已設定的行政許可的實施情況及存在的必要性適時進行評價，并將意見報告該行政許可的設定機關?！?/p>

二、任正非演繹的華為式日落法

任正非采用“日落法”的初衷是很多人反饋公司的審批過于復雜，一件小事的審批流程也極其漫長，經過研究后華為開始在成熟領域“作減法”。

1.華為式日落法的實踐應用

任正非對“日落法”進行的演繹，最早體現在1998年完成的《華為基本法》中第88條；2016年10月，任正非發表在“質量與流程IT管理部員工座談會”上的講話；2016年11月30日，經華為EMT會議正式討論通過了《關于“1130 日落法”暫行規定》；2017年初，任正非在市場工作大會上又提出，人才也要貫徹“日落法”，進一步將“日落法”的威力發揚光大；2017年12月18日，任正非發表“落實日落法及清理機關說NO工作組、合同場景師推動小組座談會上的講話”；2018年2月5日，任正非發表“落實日落法及清理機關說NO”秘書處座談會上的講話。概括起來，關于“日落法”規定的主要條款內容如下：

（1）對項目管理實行日落法控制。控制項目數量以實現資源有效利用和提高組織整體運作系統。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統。

（2）流程必須持續簡化。IT應用及文檔文件要有日落法，采取“每增加一段流程，減少兩段流程；每增加一個評審點，減少兩個評審點”。在公司成熟流程區域，每增加一個流程節點，就刪除兩個流程節點，或者每增加一個評審點，就刪除兩個評審點。隨著其他流程領域的成熟，它們將逐漸覆蓋所有流程領域，由全球流程總監實施。

（3）行政文件、流程文件的發布要有明確的有效期，且有效期不超過五年。相應責任組織要對有效期進行管理，若有效期后要繼續執行，則優化后重新發布。

（4）IT應用要根據使用情況，對需求提出部門建立問責制度。對于生產IT應用，業務部門要承擔決策責任；對于辦公IT應用，質量與流程IT部要承擔決策責任。流程IT要對IT應用基于使用量多少進行日落法管理。

（5）質量與流程IT管理部做支撐機構，要對日落法在各流程領域、責任組織、業務部門的執行落地提供工具和方法支撐。

（6）改變公司三十年來積淀的復雜管理問題，要敢于改革，但是也要謹慎改革。不要在改革上犯急躁病，流程改錯造成的損失比不改這個流程更大。

（7）合同場景師推動小組負責制定規則和指引，專家、職員、場景師等標準全部由各大業務部門自行評審。合同場景師寧濫勿缺，在作戰中去認證。

（8）公司要簡化管理，首先要求不能隨意發文，再逐漸根據日落法去減少文件和流程。

2.華為式日落法的演繹創新

任正非在華為貫徹執行的“日落法”與其原意存在不同，從某種程序上來說，“日落法”已經發生了一定程度上的演繹，故在本文后面的內容中稱之為“華為式日落法”。

首先，任正非大幅度拓寬了“日落法”在公司的應用領域。從原來的國家立法領域擴展到企業的項目管理、流程簡化、IT應用、行政文件、流程文件管理、人才管理等多方面，“日落法”已經變成了華為推動公司簡化管理的一把利器。

其次，任正非加大了“日落法”在公司的實施強度。從規定法律的有效期變成了每增加一段流程減少兩段流程，每增加一個評審點減少兩個評審點，體現了矯枉過正的原則，增強控制力度。

最后，為了保證“日落法”的落實，任正非又規定了“自下而上”和“自上而下”相結合的流程梳理程序。指定了各全球流程總監擔任負責人、合同場景師推動小組負責制定規則和指引，質量與流程IT管理部作為支撐機構，從組織保障上為制度落實奠定牢固基礎。確立了謹慎性的改革原則，任正非反復提醒公司上下不允許犯急躁病，各業務單元是從下到上、以點帶面地推動管理改進，變革委員會是從上到下進行結構性的變革；強調了局部的改進并不一定能帶來全局的效益，改革要保持耐心和持續。

三 、大型央企如何借鑒“華為式日落法”

從“華為的冬天”到“華為基本法”，從“把指揮所建在能聽到炮聲的地方”到“日落法”，任正非不斷地顯示出他立足實際、解決問題的深邃思考和獨到判斷，體現出一個成功企業家的風范，對標華為是每一個中國企業的愿望。

1.企業異同點對比分析

想要更好地借鑒和學習“華為式日落法”，要從企業實際出發，把握筆者所在A公司內控管理基礎與華為公司的主要異同。

在相同點方面，A公司與華為都是以海外承包工程為主業的大型企業，經歷過創業初期爆發式增長后，都在一定程度上存在審批復雜、效率低下等問題，都有簡化管理、整合制度的動因。

在不同點方面，華為是一家私有企業，非上市公司，不必執行證監會和交易所的監管要求，不承擔國有資本保值增值的指標壓力，束縛更少，體制機制更加靈活。

更重要的是管控基礎方面，華為已經實現了業務流程持續變革，業務流程的廣度可以覆蓋全業務，業務流程的深度可以細化到可執行，實現了“復雜的業務簡單化，簡單的業務流程化”。用任正非的話說，華為是在作完加法之后作“日落法”的減法。而A公司還沒有完成管理流程化，管理仍然以制度為主，沒有進行過業務流程優化，加法和減法都要作。這無疑增加了管理整合難度，需要在借鑒和學習過程中，不能簡單地采用“拿來主義”，要更注重學習華為管理哲學，更注重華為管理的“神”，從改革思路、體系建設、組織保障、實現形式、問責機制等方面去學習，形成適合企業實際，具有企業特點的日落法。

2.借鑒華為做法，設定管理制度文件期限

通過查閱A公司的管理制度匯編，看到目前幾乎所有制度文件都沒有規定“日落條款”，最早的文件甚至是1995年之前制定的規章制度。因此，可以按照華為的做法，此前已發布的沒有明確有效期的行政文件和流程文件，從發文日開始有效期統一設定為五年期限；超過五年有效期的流程文件和行政文件，到2021年12月31日前要完成文件優化或重新發布，否則廢止。

3.借鑒華為經驗，加快推進業務流程再造

公司內控制度和HSE管理制度都強調要融入企業日常管理，不能搞成“兩張皮”，但現在融入程度還不高。要借鑒華為的經驗進行業務流程再造，把現行管理制度、企業內控制度、HSE管理制度、ERP管理體系融合到業務流程中去，在管理整合工作中要一面“做加法”，一面“做減法”，在流程構建的同時，采用“日落法”減少流程中不必要、不經濟的子流程。“做加法”和“做減法”并行不悖，不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化，不經過復雜，也簡化不了，一開始就能做出簡化方案的人是不存在的。

借鑒華為采用自下而上的方法，在基層中發現哪些點不太合理，圍繞這些點不斷調研和研討，加強和質量與運營部領導溝通探討，他們曾是流程制定人，通過研討確定哪些點是可改的，哪些點還是不可改，交給變革委員會去“日落”。

A公司現在已經建立的流程主要有文件傳遞通信流程、合同評審流程、招標采購流程和商運發貨流程，流程之間還沒有打通，存在“信息孤島”情況。要統一流程平臺，打通信息孤島，消除流程斷點，創建流程和信息的“高速公路”。

4.借鑒華為理念，簡化公司制度和流程

華為以前存在的文件流程復雜問題，在A公司普遍存在，甚至更加極端。國家的法律法規、部門規章、行業規范落實到集團公司固化成管理制度或文件，下發到區域公司一般要求參照執行，區域公司據此制定本公司制度再下發，子公司或代表處據此重新制定制度，缺乏對自身特點和差異性的考慮，很多控股子公司和代表處甚至只有2-3個人，對大量堆積的文件難以應對。內控管理的一個目標是保證企業合法合規運行，國家法律法規有明確規定的必須遵照執行，不必制定制度重復約束；企業制定的各項制度要體現自身特點，考慮企業規模、業務性質及復雜程度，做到“一企一策”。

華為式“日落法”的精髓是量體裁衣、區別對待，每個區域和代表處情況不完全一樣，內控管理中要貫徹適應性和成本效益原則，改革方向是有利于企業發展、有利于人均效益提升。要確定主干流程和末端流程，對于主干流程，保持權威性和連續性，制定的標準流程要普遍適用；對于末端流程，對每個區域公司、代表處要具體問題具體分析，得到批準后，末端流程允許裁剪。

遵循要增加一個新文件，就需要減少兩個舊文件的理念，積極推動各管理部門、區域公司、代表處精簡內部文件和流程。對于公司級文件，集團部門梳理形成正面清單，定期清理和優化修訂超過有效期的文件。對于二、三級部門，不能隨意發管理文件，只能做工作聯絡單、流程管理單，必要的發文由一級部門總經理批準。各區域公司、代表處梳理各自正面清單，重點梳理出哪些公司級文件和流程對本區域、代表處沒有用，先停止三個月使用，如果沒有人提出異議，涉及主干流程的，上報集團公司批準備案，屬于末端流程的，自行取消。各單位認為哪個文件或哪一段流程有問題，就抓住這個文件、這一段流程深入改革，探索分階段處理、滾動性退出的經驗做法。

5.借鑒華為實踐創新，引入場景師制度

為強化集團內部管理，更好適應市場競爭需求，任正非在華為的內部講話中提出了“合同場景師”的新概念，稱華為未來需要大量這樣的場景模擬人才。這種合同情景不僅包括合同涉及的具體業務，還包括社會、政治、金融、市場、客戶情況、交易條件、合作伙伴需求、世界經濟變化等情形。在目前社會中這些要素都是緊密聯系在一起的。

合同場景師是指那些掌握以上各個層次信息的人，他們知識面廣，對全局情況有一個總覽，熟悉了解場景中的每一個問題，能夠在內部綜合各方面的優缺點，為公司提供最合理的意見建議，并能對外聯系各方，爭取公司利益的最大化，達成正確、有效、優質的合同。合同場景師并不完全負責公司收入增長任務，他們的主要職責是理解當前的確定性工作，并支持簽訂正確、高質量的合同。

A公司目前正面臨著非常多的不確定性，面對日益嚴峻的市場環境，需要針對很多具體的市場場景進行深入分析和洞察，應根據公司實際情況和未來發展需求，結合借鑒華為成功的實踐經驗，制訂公司合同場景師制度。加強培養和選拔公司自己的合同場景師，實現對公司客戶和社會環境的模擬。合同場景師一般不由技術專家擔任，而是重點選擇在第一線工作過的、最熟悉客戶的市場人員，模擬客戶組織模擬談判，測試公司的反應速度、客戶評級及信用管理體系、收款政策等情況，強調人員的專業能力，注重合同質量的提升，不能靠領導拍胸脯、拍腦袋的那種方式，而是要有非常多場景的設計；注重合同簽訂以后在執行的過程中，怎么根據具體的場景進行改善、提升合同質量和交付質量。