EPC總承包模式的合同風險及管理措施

方宏華

隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)現(xiàn)代化建設步伐的加快，我國工程行業(yè)逐漸步入轉(zhuǎn)型升級的關鍵時期，但是傳統(tǒng)工程承包和管理模式已難以滿足行業(yè)發(fā)展需要[1]。設計采購施工（Engineering Procurement Construction，EPC）總承包模式的出現(xiàn)和推廣應用正是為了應對這一問題，而深入研究EPC 總承包模式合同風險及其管理措施，對我國工程行業(yè)的長遠發(fā)展具有重要的意義。

1 EPC 總承包模式概述及合同特點

1.1 EPC 總承包模式

EPC 總承包模式是指承包商根據(jù)業(yè)主方的委托承攬工程設計、采購、施工以及試運行等各個階段的建設任務，并根據(jù)合同要求做好工程各個階段的質(zhì)量安全管控、進度管控以及成本管控等工作，是現(xiàn)階段國際工程行業(yè)廣泛應用的工程項目承包模式，也是我國大力推廣的工程承包模式[2]。

1.2 EPC 工程總承包項目合同的特點

EPC 工程總承包項目合同的特點如下[3]。第一，涵蓋的工作范圍更廣。由于EPC 總承包模式需要總承包商擔負工程項目各個環(huán)節(jié)的相應職責，即使將部分工程建設任務分包給其他有相關資質(zhì)的分包商，也需要總承包商通過整體協(xié)調(diào)管理等途徑確保相關建設環(huán)節(jié)能夠按時完成。第二，需要承擔更多的風險因素。由于總承包商應為業(yè)主提供符合其要求的完整產(chǎn)品，這就使得部分本應由業(yè)主方擔負的責任被轉(zhuǎn)移到總承包商身上。

2 EPC 總承包模式合同管理的意義

2.1 為工程整體戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)

EPC 工程總承包項目普遍具有投資金額較大、項目周期較長以及項目綜合性更強等特征，總承包商需要面對來自方方面面的問題以及不確定因素，一旦在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽或疏漏，不僅容易導致總承包商遭受或大或小的經(jīng)濟損失，還容易對工程項目建設進度以及整體建設質(zhì)量產(chǎn)生影響[4]。戰(zhàn)略規(guī)劃作為EPC總承包項目的關鍵環(huán)節(jié)之一，其規(guī)劃是否全面、科學，對工程項目建設質(zhì)量以及成本管控工作有著至關重要的影響。重視并加強EPC 工程總承包項目合同管理工作的開展，一方面可以為開展工程整體戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供必要的參考，使項目戰(zhàn)略規(guī)劃更加貼合工程建設實際以及項目管理需要，另一方面還可以為工程項目各個建設環(huán)節(jié)及其管理工作的實施提供必要的指導和約束，確保工程項目能夠嚴格按照設計方案和相關標準規(guī)范開展。

2.2 有效規(guī)避項目財務風險

EPC 工程總承包項目除了具有投資金額較大等特點以外，涉及的資金支出項目也比較多，進一步增加了工程項目財務管理工作的難度，而通過做好EPC總承包合同管理工作能夠有效規(guī)避項目財務風險[5]。第一，EPC 總承包合同中對工程各個環(huán)節(jié)的資金使用項目進行了翔實、明確的闡述，相關企業(yè)以及管理人員可以從整體層面對項目資金調(diào)動使用情況以及可能出現(xiàn)的風險因素進行分析，并基于此提前制定科學的資金風險預防和應對方案，從而達到有效規(guī)避相關風險的目的。第二，EPC 總承包合同中在項目資金使用監(jiān)管等方面也有著明確的要求，能夠為工程項目財務管理工作提供指導，最大限度保證項目資金的使用范圍合理。

3 EPC 總承包模式合同風險

3.1 指定分包風險

EPC 總承包模式中的指定分包是指業(yè)主方針對某些施工環(huán)節(jié)指定分包企業(yè)或材料供應商。指定分包涉及的分包金額會從合同總金額中扣除，這無疑會導致工程項目總承包商出現(xiàn)利潤下降的情況。同時，工程總承包商還需要擔負對工程項目進行整體協(xié)調(diào)管理的職責，在這一情況下，往往會出現(xiàn)項目施工過程中各專業(yè)工程調(diào)配難度提升的現(xiàn)象[6]。ECP 總承包合同風險中的指定分包風險除了以上幾方面問題外，還包括因分包方專業(yè)水平不足以及管理能力較弱等因素所引發(fā)的一系列風險。

3.2 工期風險

工期風險主要是指因工期延誤導致總承包商遭受處罰，而引發(fā)工期延誤問題的原因多種多樣。部分工期延誤情況能夠獲得工期順延，從而使工程總承包商免除工期延誤處罰，但很多EPC 總承包合同中同樣明確了部分情況下的工期延誤不在可順延范圍內(nèi)，比如，總承包商派遣專業(yè)人員進入施工現(xiàn)場進行勘查，發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場存在“三通一平”施工作業(yè)尚未完工或施工區(qū)域仍然存在阻礙物的情況，會對正常施工帶來極大影響或者根本不具備施工條件，容易引發(fā)工期延誤問題。這些非承包人原因?qū)е碌墓て谘诱`問題，在部分工程合同中并不滿足可順延工期的條件，這就需要工程總承包商提前做好相關的協(xié)調(diào)和應對工作。

3.3 工程造價風險

目前，很多EPC 工程總承包項目普遍采用了固定總價的合同計價模式，這對工程總承包商工程量清單編制、施工質(zhì)量管理以及成本管控等工作提出了更高的要求。但是，導致工程建設成本增加的因素有很多，除了較為常見的項目設計變更以及人工和材料使用成本上漲以外，地方政策變化同樣會引發(fā)工程建設成本上漲，使工程總承包商面對較大的工程造價風險[7]。

4 EPC 總承包模式合同管理的常見問題

4.1 項目合同風險管理意識薄弱

在EPC 工程總承包項目中，項目合同管理工作涉及的工程量更大，且需要面對的風險因素也更多，部分企業(yè)雖然認識到合同管理工作的重要性，并在管理理念、管理體系以及管理流程等方面進行了一定程度的調(diào)整優(yōu)化，但也存在合同管理風險規(guī)避意識較為薄弱的問題。例如，部分企業(yè)在編制工程財務預算時存在或多或少的偏差，不僅會對工程預算管理工作質(zhì)量甚至工程的正常開展帶來一定影響，還容易引發(fā)資金浪費等一系列問題。

4.2 項目合同管理機制存在不合理之處

合同管理機制有待完善是EPC 工程總承包項目合同管理工作存在的普遍問題，其帶來的影響主要包括以下幾個方面。第一，容易導致項目合同管理工作不夠科學或存在疏漏之處。比如，一旦出現(xiàn)工程量清單編制不精確、不翔實等現(xiàn)象，不僅會對工程造價管控工作帶來或多或少的影響，還容易引發(fā)項目合同管理工作混亂等問題。第二，容易導致項目合同存在嚴重的疏漏。部分總承包商在與業(yè)主方制定項目合同時，雖然會針對合同變更處理等條款進行研究和約定，但在單價調(diào)整措施以及計算公式等合同細節(jié)方面缺少翔實、明確的約定，如果遇到需要對合同進行調(diào)整的情況，則很有可能導致工程相關方因相關內(nèi)容的缺失而產(chǎn)生合同爭議。

4.3 項目合同管理人員專業(yè)性不強

EPC 工程總承包項目合同管理是一項專業(yè)性、綜合性以及復雜性較強的工作，對相關管理人員的專業(yè)能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)也有著較高的要求，而管理人員的專業(yè)性不強，同樣是現(xiàn)如今EPC 工程總承包項目合同管理較為突出的問題之一。其帶來的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，項目合同管理人員對本職工作的認識程度以及責任意識存在不足，會令他們在管理工作中難以持續(xù)保持端正、嚴謹?shù)男膽B(tài)，很可能因為沒有嚴格按照相關制度規(guī)范開展管理而使工作中存在疏漏，從而對項目合同管理工作質(zhì)量甚至工程整體建設進度帶來影響。第二，項目合同管理人員的專業(yè)能力較弱，還容易讓他們在面對部分意外狀況時難以及時采取有效的處理措施，從而對項目合同管理工作效率產(chǎn)生或大或小的影響。

5 EPC 總承包模式合同管理的有效措施

5.1 從設計階段做好成本風險把控工作

項目設計是EPC 工程總承包項目的核心環(huán)節(jié)之一，也是總承包商需要重視的工程建設初始階段。EPC 工程總承包項目普遍采用固定計價的模式，要求工程總承包商著重關注項目設計工作的開展和管理，這對提升工程項目成本風險管控成效有著重要意義。為最大限度規(guī)避合同中的成本風險因素，在簽訂項目合同前，應由總承包商組建專業(yè)的造價分析團隊，以初步設計文件等資料為依據(jù)，與工程設計單位就限額設計和建設標準等方面進行充分探討。

5.2 建立完善的分包商庫以及分包單位管理機制

在EPC 工程總承包項目中，總承包商雖然對工程設計、采購、施工、安裝以及試運行等各個階段有著整體管理職責，但并不意味需要總承包商獨立完成所有的工程施工環(huán)節(jié)。在實際工程項目中，總承包商通常會將部分工程建設任務分包給具有相應資質(zhì)的專業(yè)分包單位，而建立完善的分包商數(shù)據(jù)庫以及科學的分包單位管理機制，對提高工程施工進度以及保證施工質(zhì)量有著重要意義。其具體實施路徑可從以下幾方面著手。

第一，根據(jù)各個企業(yè)的專業(yè)領域?qū)ζ溥M行分類，并根據(jù)各個企業(yè)在實際工程項目中的表現(xiàn)對其進行檔次劃分，如優(yōu)秀分包商、合格分包商以及臨時分包商等。第二，建立科學、系統(tǒng)的分包商庫管理機制。分包商庫管理工作主要是指定期考評各個分包企業(yè)的實際情況，可以從合約履行情況、專業(yè)水平提升程度以及工程項目實際表現(xiàn)等方面，對各個分包企業(yè)的檔次進行動態(tài)更新，并將綜合實力較差、專業(yè)能力較弱的分包企業(yè)剔除出分包商庫，避免因選擇的分包商綜合實力不足而對工程項目整體建設質(zhì)量和建設進度造成影響。

5.3 強化部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作以降低合同履行風險

第一，在合同會簽階段，總承包方可以組織項目成本管控、安全施工管控以及施工質(zhì)量管控等部門開展專項研討會議，一方面是對工程項目實際情況進行全面、深入分析，以便各個工程相關部門能夠更好地了解自身的工作職責，并為各部門制訂管理方案提供更加翔實、可靠的參考依據(jù)，另一方面則是借助各部門管理人員的專業(yè)知識，對工程項目以及合同中可能存在的風險因素進行識別、分析，并在此基礎上結(jié)合工程項目實際情況制定更加科學的規(guī)避方案和應急措施。

第二，在合同履行階段，總承包方應在工程項目重要建設環(huán)節(jié)開始前組織各部門開展專項探討會議，一方面對上一階段的合同履行情況進行匯總研究，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題和不足，并第一時間加以改進，另一方面則需要對接下來的工作重心以及風險因素進行分析，并制定出更加完善的工作計劃以及各部門之間的協(xié)同配合方案，從而最大限度避免合同履行風險的發(fā)生，實現(xiàn)EPC 工程總承包項目整體管理水平的提升。

5.4 加強組建專業(yè)管理團隊以及開展人才培養(yǎng)工作

第一，專業(yè)管理團隊成員的招聘和任用，應考量項目合同管理工作崗位對管理人員專業(yè)素質(zhì)能力的綜合需求。此外，總承包方還應組織項目合同管理人員以及其他技術人員參與專項培訓，一方面是為了使項目合同管理人員和技術人員能夠更好地了解工程各個建設環(huán)節(jié)的實際情況，確保他們能夠更加清晰、翔實地掌握各個工程建設階段的管理要點以及工作重心，另一方面還有助于增強項目合同管理人員的風險管控意識。

第二，總承包方應制定更加系統(tǒng)、完善的項目合同管理體系，根據(jù)工程項目建設和管理需要對合同管理制度進行合理調(diào)整與優(yōu)化，并建立項目合同風險動態(tài)監(jiān)管機制，在保證有效監(jiān)控和及時應對合同風險的同時，實現(xiàn)EPC 工程總承包項目合同管理工作的規(guī)范化、標準化。

5.5 合理利用信息技術以提高項目合同風險管理水平

信息技術的不斷進步，推動了信息技術在各個行業(yè)和領域中的應用，而借助信息技術構(gòu)建項目合同管理系統(tǒng)，并加快項目合同管理工作的信息化發(fā)展進程，對提高項目合同管理工作效率以及合同風險管控水平具有重要意義。第一，可以利用信息化管理系統(tǒng)對項目總承包合同、分包合同、設計合同以及采購合同等資料進行存儲和管理，并建立信息化審批流程，既可以顯著提升審批工作的效率，還可以避免相關資料丟失、損壞等問題的發(fā)生。第二，借助信息化管理平臺實現(xiàn)合同信息的公開透明以及相關信息的傳遞與共享，可以在提高信息傳遞速度、準確性以及項目合同管理工作效率的同時，促進項目合同管理工作的規(guī)范化發(fā)展，這也是降低項目合同風險發(fā)生概率的重要途徑之一。

6 結(jié)語

EPC 工程總承包模式是未來一段時間內(nèi)我國工程行業(yè)改革轉(zhuǎn)型的主要方向之一，由于我國ECP 工程總承包模式的起步時間較晚、發(fā)展時間也較短，在實際應用過程中暴露出了很多的問題，特別是合同范本以及合同風險管理等方面存在很多不足，如何改進和完善項目合同管理策略也成為相關從業(yè)者應關注和研究的重要課題之一。這需要從工程項目實際出發(fā)，結(jié)合工程實際情況、實地調(diào)研資料以及以往工程實踐經(jīng)驗，對項目合同中可能存在的風險因素以及疏漏之處進行識別、匯總、歸類和分析，并制定出更具針對性和實效性的預防及控制方案，從而最大限度規(guī)避合同風險因素對工程建設施工以及項目效益產(chǎn)生的影響。