管理會計視角下企業深化業財融合的“困境”與“破局”之道

楊歡 中國船舶集團有限公司第七一六研究所

引言

近年來，為提升市場整體競爭力、實現長期可持續發展，我國經濟發展逐步由高速發展邁向高質量發展。作為商業通用語言及經濟運轉記錄者的會計領域更是要適應時代變化趨勢，將發展重心由傳統關注事后核算的財務會計體系轉向關注預測分析、決策支持、價值及效率提升的管理會計領域，進而服務于微觀至萬千企業、宏觀至整個社會經濟的高質量和可持續發展。

一、業財融合—管理會計轉型的必然趨勢

立足經濟本質，“業務”與“財務”總是相伴而生，會計更是記錄業務過程與經營結果的商業術語。然而自工業革命以來，專業化分工和協作的理念在全球范圍內盛行，在極大提高了專業化精益管理水平和經濟運作效率的同時，也帶來經營管理模式的藩籬。各業務部門各司其職，清楚界定“業務邊界”和“職責權限”，缺乏多邊交流和信息交互，經營決策往往基于各自部門實際利益出發，難以真正立足公司整體戰略。涇渭分明的運轉模式造成內部協作效率低下，無形加大隱性溝通成本，副作用巨大。在這樣的背景下，要實現管理提升，必須打破隔閡、鼓勵融合。

近年來，國家已通過系列政策，強化導向作用，鼓勵財務走進業務、協作共生。2014年財政部印發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，首次引入管理會計理念，定義管理會計是通過運用相關信息，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。2016年財政部又印發了《管理會計基本指引》，進一步明確管理會計應遵循融合性原則，嵌入單位各相關領域、層次、環節，基于業務流程、運用管理會計工具，實現財務和業務有機融合。國資委更是于2020年和2022年分別印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，進一步強調國有企業要不斷加強財務管理，提升價值創造能力，以業務流程為基礎，將財務和業務進行有機融合，進一步加快建設世界一流財務管理體系。

那么究竟何為業財融合？按字面意思通俗理解，就是要實現“業務”“財務”的有機融合，運用信息技術打通數據通道，通過業財信息的整合與共享，貫通全員、全要素、全流程，實現“資金流、信息流、業務流”數據的共享與融合。業財融合應基于“大財務”“大業務”視角，業務應貫穿銷售、采購、生產、質量管理、人力資源管理等全業務鏈條。而財務應不局限于以費用報銷、成本核算、資金管理為代表的傳統財務會計領域，更要深入涵蓋風險管理、戰略規劃、成本控制等管理會計范疇。通過“大業務”與“大財務”的“雙輪驅動”“雙向奔赴”，實現資源優化配置、支撐業務決策，最終實現企業整體價值提升。

二、企業深化業財融合所面臨的“困境”

（一）業務、財務“涇渭分明”“目標不一致”

業財融合的前提是相互合作、信息共享，而專業分工與分立的經營考核指標，導致業務與財務越走越遠。例如銷售部門更關注合同簽訂與回款、采購部門各關注采購周期、采購價格，生產部門更關注產品按時交付率、一次合格率，每個部門都更加關注與自己相關的工作目標能否達成，部門績效能否實現最大化，在此過程中公司整體戰略目標往往被忽略。財務部門作為業務的記錄者，工作重心往往集中于費用報銷、成本核算與控制、資金管控。財務與業務部門的工作重心與關注點不同，彼此作為獨立個體開展工作，工作目標難以有效統一且時有沖突扯皮，溝通機制欠缺，彼此不理解、各說各話，很難站在對方及公司整體角度思考，造成業財融合推進緩慢。

（二）業財融合復合型人才不足

相信每個單位都不缺獨立的研發大拿、財務專家、銷售冠軍，但是既懂業務又懂財務且精通數字技術的復合型人才明顯儲備不足，導致看問題視角單一，大局意識欠缺，無法實現資源最優配置和公司利益的最大化。比如財務人員不懂業務，無法發現研發端通過哪些優化設計可以實現成本壓降、質量提升。業務人員不懂財務，無法在合同價格談判時充分考慮稅收、資金成本等財務指標。究其深層原因，首先，我國高等教育階段對人才的培養更側重專業課程，而對實際工作中都會運用到的“戰略管理”“信息技術”“業績管理”等公共學科培養欠缺，一定程度上造成理論與實務脫節。其次，各企業內部分工明確，業務部門分立眾多、各司其職，跨部門交流、輪崗機會較少，導致在日常工作中很難有機會“跨界”增加知識儲備。

（三）信息孤島尚未打破，缺乏業財融合的信息集成系統

隨著大數據、人工智能、區塊鏈等信息技術的飛速發展，“實現數字化轉型、助力管理提升”理念已被大部分企業上升至戰略高度，并投入大量精力、財力開展信息化建設。為滿足各業務鏈條實際業務開展需求，近年來諸如OA平臺、財務信息系統、生產管理系統、PDM系統等獨立信息化管理平臺如雨后春筍般搭建，極大地提高了各專業業務領域的運作效率。但是各信息平臺獨立、繁雜，也造成信息獨立分散、缺乏統一的融合標準，難以針對業財信息有效進行整合與共享、財務信息與業務信息僅在各自部門內部流轉，業務流程的整體梳理與統一的信息標準構建不足，貫穿全業務鏈條的信息平臺尚未真正建立，信息孤島遲遲難以打破。業務和財務工作人員日常仍需耗費大量人力、精力進行跨系統信息收集、交互，且無論是財務端還是業務端都很難追溯全流程信息及數據。

（四）預算粗放、主體單一，難以滿足經營決策需求

傳統預算模式下，提及預算，大家往往仍會片面理解為一項財務工作，由財務部門牽頭主導預算編制。業務端源頭對預算的重要性認知不足，導致配合度、參與度不夠。財務部門編制預算時難以獲取有效信息，導致預算與實際脫節，難以發揮預算管理作用。且業務信息傳遞滯后，聯動性差，財務部門對銷售、生產等業務變動信息掌握不及時，預算無法及時調整。受限于信息的有限性、滯后性，企業傳統預算口徑往往較為單一，預算更關注諸如“差旅費”“業務費”“會議費”等剛性且較為可控的費用類科目，而銷售、生產、采購等業務預算粗放且未真正有效建立起滾動預測模型，業務數據難以實時抓取、傳遞，財務末端無法獲取有效信息，導致預算往往不準且沒有實際參考價值。

三、企業深化業財融合的“破局”之道

（一）營造業財融合的良好氛圍

當前業務、財務溝通交流障礙多，彼此不信任，涇渭分明的“領地”意識較強。財務人員每日與各類票據、數據打交道，大量的精力投入在費用審核與記錄中，沒有余力深入業務，往往被貼上不懂業務的標簽。而業務人員由于不懂財務也經常在商務實踐中“笑話百出”。要打破這一尷尬局面，第一步就是要將“深化業財融合”提升至公司重要的戰略目標、在公司上下營造業財融合的良好氛圍。

“業財融合”很大程度上可以理解為“一把手”工程，最高經營層必須帶頭闡明觀點，強調業財融合的必要性、鼓勵打破邊界、實現協同融合。中層管理人員應積極宣貫公司管理意圖，串聯上下級和各業務流程，貫徹業財融合管理思路、優化組織結構、搭建有效溝通渠道。普通員工應積極領會業財融合管理意圖，主動打破“隔閡”，提升業財融合能力。

“業財融合”的有序推進也需要依托良好、有效的溝通渠道。各企業應結合自身實際情況，建立一套高效的業財融合渠道。例如，部門層級，可通過建立微信群、QQ群等實現實時共享工作進度、反饋工作問題，提高溝通效率。而公司層級應定期組織如月度經營會、協通溝通會等，扁平化溝通層級，增強信息傳遞的及時性、統一公司級管理目標、提高內部溝通效率。

（二）加強復合型人才隊伍建設

可以預見，未來兼備業務知識、財務知識與數字技術能力的復合型人才，將成為企業發展不可或缺的瑰寶，更將成為企業高質量發展的引領者。企業必須提前策劃、強化復合型人才隊伍建設。首先，企業在人員招聘時，應更關注復合型人才的儲備，例如給予本科、碩士階段跨專業學科人才及多學位人才更多機會。其次，內部應建立“獎懲明確”“導向清晰”的用人機制，在選人用人、薪酬調整時更多關注員工復合型能力，引導員工主動打破“隔閡”、走出舒適區，提升自身業財融合的復合型能力。企業也應該多措并舉，給員工創造良好的學習條件。如組織業務人員與財務人員進行雙邊培訓，通過經驗分享、專家培訓、知識競賽等多種形式，使財務人員熟悉業務流轉流程、掌握基本業務知識，使業務人員明確公司戰略經營目標，了解基本財務常識。企業也可通過定期組織人員輪崗的方式，提升業財融合能力。如財務人員可積極深入了解采購端、生產端業務流程，研發端可定期與財務人員、生產工藝人員交流，跳出單一業務領域的固化思維，提升財務思維與成本管控意識。

（三）夯實業財融合數據基礎，搭建業財融合一體的信息集成系統

“工欲善其事，必先利其器”。實現業財融合，必須依靠信息技術。當前，借助OCR、RAP、財務云、數據發掘等信息技術，以大幅提高財務核算效率，讓財務人員有機會走入業務，挖掘數據價值。而下一步就是要打造服務“業財融合”，實現跨業務鏈條的信息集成系統，實時進行預測、核算、跟蹤，實現“物流、資金流、信息流”的有機統一。

如何在海量數據中抓取有效信息、實現各業務鏈條信息交互、數據統一的核心是提煉“共用的規則”，即實現業務處理操作規則和財務管理、核算規則的統一。數據規則轉化核心在于“標準化”規則的確定，這需要業務端、財務端通力協作。業務端要牽頭針對現有業務流程全面梳理各類經營業務場景，財務端要提煉反饋每個業務場景的財務與價值管控需求，配合業務端明確業務操作方式，將聚合后的財務面向業務的每一條風控規范及操作處理能力轉化為系統可自動執行的數據規則，并按精益化思維優化現有流程，以業財融合思維驅動流程優化，形成企業級“共用的規則”。通過有效的規則提取，將業務邏輯轉化為數據規則，進而可以快速抓取相關數據元素進行匯總，形成企業統一的數據圖譜，支撐企業多業務、多層級、多條線的數據交互、滿足經營分析與決策數據需求。

（四）強化全面預算體系建設，提高預算與業務端契合度

業財融合的實施關鍵在于明確業務、財務結合的著力點，并制訂合理的融合計劃和實施計劃。基于企業發展戰略，涵蓋經營、投資、財務等一切經濟活動和“人、機、料、法”全業務環節的全面預算可以當作深化業財融合的有效落腳點。以往由于財務人員缺乏對業務的了解，業務端參與不夠，編制出的預算通常沒有實際管理意義，導致管理會計強調的“預測分析”“決策支撐”理念難以有效落實。

提高業財融合的深度和廣度，必須以構建全面預算體系為抓手，提高業務的參與性、與財務端的融合性，真正實現雙向互動、雙輪驅動。搭建全面預算管理體系，要堅持“先業務預算后財務預算”思路，以銷售訂單為起點，堅持“以銷定產、以產定采”原則，合理安排“產-供-銷”“進-銷-存”。全面預算的編制不是一次性任務，應是根據實際業務開展情況不斷滾動循環預測、不斷優化調整的，借助信息化手段、通過“標準化”語言規則的確定，實時串聯業務端與財務端數據，業務端及時傳遞、反饋客戶和市場需求，進而搭建滾動銷售預測、生產預測、采購預測模型，在此基礎上財務端開展收入預測、成本費用預測、資金預測等，預測結果及時反饋至業務端，從而助力業務端發現經營問題、有針對性地調整經營策略，最終實現財務預算與業務預算的有機融合，“人力、物力、財力”資源的優化配置、經營效益的整體提升。

結語

業財融合是時代變革和財務轉型的必然趨勢，深化業財融合是一項系統性、長期性、復雜性的系統工作，不可一蹴而就。俗語有云“點滴匯聚，以成江河，梧桐并閭，極望成林”，業財融合的理念應貫穿全員、全要素、全流程。每個人、每個環節的每一次交流、融合嘗試都代表我們距離“業財融合”又邁進了一步。