淺議國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展瓶頸

摘 要：本文立足于國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，在闡述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展限制因素的基礎(chǔ)上，從管理機(jī)制、人力資源、資金資源、發(fā)展模式及轉(zhuǎn)型路徑等層面出發(fā)，指出國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的具體方法，期望能進(jìn)一步規(guī)范房地產(chǎn)市場，引導(dǎo)國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)良性發(fā)展，適應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；國有控股；發(fā)展瓶頸；對策

國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵主體，其在帶動(dòng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到關(guān)鍵作用。從房地產(chǎn)市場形成至今，我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)階段，目前，房地產(chǎn)行業(yè)正處于調(diào)整轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，在這一時(shí)期，我國提出了“房住不炒”的理念，房地產(chǎn)行業(yè)限價(jià)、限購、限貸的特征明顯，對于國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，其所面臨的環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)增大，且盈利能力逐漸下降，這在一定程度上限制了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展能力。為更好地突破發(fā)展瓶頸，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)亟須從生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)層面出發(fā)，進(jìn)行制度、經(jīng)營和管理創(chuàng)新，以更好地適應(yīng)雙循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效。

一、國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）政策環(huán)境變化

在市場經(jīng)濟(jì)下，我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然遵循市場規(guī)律自主發(fā)展，但是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的特性決定了其在發(fā)展中必須受到政府部門的監(jiān)督，在這種發(fā)展模式下，國家政策的變化會(huì)對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深刻影響。自房地產(chǎn)市場步入優(yōu)化調(diào)整的轉(zhuǎn)型時(shí)期后，我國出臺(tái)了一系列的“救市”和“調(diào)控”政策，在初期階段，我國重拳打擊房地產(chǎn)企業(yè)囤地，開展銀根收縮工作，并從稅務(wù)管理的角度出發(fā)，提高房地產(chǎn)企業(yè)的所得稅預(yù)交額。到2010年后，我國相繼出臺(tái)了限購、限貸政策，并對房產(chǎn)實(shí)施限價(jià)管理。在2016年，我國正式提出“房住不炒”理念，并將“房住不炒”和“因城施策”作為房地產(chǎn)行業(yè)政策調(diào)整的基本原則，繼續(xù)推進(jìn)房地產(chǎn)市場的維穩(wěn)、分化和放權(quán)工作。十四五時(shí)期，我國將房地產(chǎn)市場管理與國家金融、實(shí)體經(jīng)濟(jì)銜接起來，要求實(shí)現(xiàn)三者關(guān)系的相互均衡，在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中，相關(guān)企業(yè)需要樹立底線思維和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，聚焦城市更新、都市圈發(fā)展、資源整合、健康社區(qū)等重點(diǎn)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)與城市所承載的產(chǎn)業(yè)和人口共興衰。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，政策環(huán)境的變化對國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深刻影響，此類企業(yè)需要在國家政策的導(dǎo)向下，積極創(chuàng)新自身的經(jīng)營管理模式，更好地適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律。

（二）企業(yè)運(yùn)營狀況出現(xiàn)變化

自從房地產(chǎn)行業(yè)高紅利期結(jié)束后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營也出現(xiàn)了一定的問題。結(jié)合國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營實(shí)際可知，這些問題集中表現(xiàn)在三個(gè)方面：一方面，在國家“房住不炒”思想的影響下，一些房產(chǎn)消費(fèi)者開始持觀望態(tài)度，這在一定程度上使得房地產(chǎn)市場的需求減少，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場營銷受阻，降低了企業(yè)的獲利能力；另一方面，在新時(shí)期，國家加大了對金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲取投資貸款的途徑受阻，同時(shí)在國家實(shí)施土地保護(hù)政策后，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場投資難度增大，同時(shí)在市場作用下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還面臨著同類型企業(yè)競爭等因素的影響，企業(yè)經(jīng)營的壓力進(jìn)一步增大；此外，在以往的經(jīng)營模式下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)或多或少存在盲目開發(fā)的問題，這種開發(fā)忽視了對財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)等因素的考慮，使得企業(yè)本身的負(fù)債規(guī)模較大，當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)高紅利期過去后，這些負(fù)債給企業(yè)的發(fā)展帶來較大的困難，倒逼著國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走創(chuàng)新發(fā)展之路，達(dá)到盡早突破發(fā)展瓶頸的目的。

二、國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的限制因素

（一）企業(yè)存在機(jī)制缺陷

科學(xué)的管理機(jī)制能幫助國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更好地適應(yīng)市場環(huán)境，獲得突破性發(fā)展。目前，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在一定的制度缺陷，這種缺陷并不是企業(yè)缺乏規(guī)章制度，而是在房地產(chǎn)市場發(fā)展大變更的背景下，部分國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未能適時(shí)地進(jìn)行自身管理制度的優(yōu)化更新，造成了國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律出現(xiàn)偏差的問題。另外，國有控股意味著國家是企業(yè)的大股東，在這種發(fā)展模式下，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于政府財(cái)政補(bǔ)貼的依賴性較大，未能徹底實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營和發(fā)展。此外，在現(xiàn)有的管理機(jī)制下，有部分國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還存在權(quán)責(zé)管理不到位的問題，同時(shí)受產(chǎn)權(quán)格局不合理等因素的影響，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項(xiàng)目投資、建設(shè)管理及效益回報(bào)上難以真正實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡，使得企業(yè)發(fā)展受到較大的限制。

（二）人力資源管理不到位

人力資源在國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展中起到關(guān)鍵作用，其是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。現(xiàn)階段，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在人力資源管理中存在一定問題：一是一些企業(yè)未能徹底擺脫傳統(tǒng)以事為核心的關(guān)聯(lián)模式，在人力資源管理者中對于“以人為本”理念的融入不夠，難以形成人與事之間的有效協(xié)同；二是伴隨著市場環(huán)境的變化，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于人力資源專業(yè)能力和素養(yǎng)的要求不斷提升，然而在部分企業(yè)內(nèi)部，其高層管理者仍然由政府部門指派，且在基層職工管理中，缺乏有效的人才引進(jìn)、培養(yǎng)和績效考核制度，難以發(fā)揮人才對企業(yè)建設(shè)的賦能作用；三是國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏切實(shí)有效的人才激勵(lì)和退出管理機(jī)制，受此影響，企業(yè)職工在實(shí)際工作中的責(zé)任心不高，且部分職工缺乏危機(jī)意識(shí)，降低了實(shí)際的工作績效。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)資金短缺

國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身具有資金高度密集的特征，即不論是項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，還是企業(yè)的運(yùn)維管理，均需要大量的資金作為支撐。目前，資金短缺是限制國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的重要因素。一方面，在房產(chǎn)行業(yè)調(diào)控的大背景下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的融資工作受到了較大的影響，譬如，在國家加大對銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管后，銀行開始收緊了銀根，這使得國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能從銀行獲得的貸款大大減少，而此類企業(yè)對其他融資方式的應(yīng)用較少，融資鏈條不成熟，給企業(yè)的發(fā)展帶來較大的資金壓力；另一方面，受歷史原因影響，部分國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還存在較高的負(fù)債率，在融資渠道受阻的情況下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在償債工作中所面臨的資金壓力也在不斷增加；此外，受財(cái)務(wù)資金管理理念、方法滯后等因素的影響，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在資金回籠等層面還存在一定的問題，使得企業(yè)資金短缺的問題進(jìn)一步加劇，致使國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展面臨瓶頸。

三、國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的措施

（一）創(chuàng)新國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理機(jī)制

系統(tǒng)完善的管理體制能為國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。首先，考慮到國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策環(huán)境發(fā)生了變化，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就需要深入進(jìn)行這些政策理念的學(xué)習(xí)，在“房住不炒”思想的引導(dǎo)下，及時(shí)更新企業(yè)的管理制度，確保企業(yè)運(yùn)行管理不僅符合現(xiàn)代管理理念的要求，而且適應(yīng)國家房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控發(fā)展的要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一；其次，在國有企業(yè)改革發(fā)展的背景下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)同樣需要對自身的經(jīng)營管理模式進(jìn)行調(diào)整，在新的發(fā)展模式下，企業(yè)需要樹立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的意識(shí)，逐步減少對政府財(cái)政補(bǔ)貼的依賴性；最后，在改革發(fā)展的背景下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)格局，并在全新的產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)模式下，創(chuàng)新自身的權(quán)責(zé)管理機(jī)制，在經(jīng)營過程中實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)項(xiàng)目投資、經(jīng)營管理與效益回報(bào)的有機(jī)統(tǒng)一。

（二）加強(qiáng)國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理

加強(qiáng)人力資源管理是國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)突破發(fā)展困境的必然選擇。其一，在現(xiàn)代管理理念的支撐下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先需要改變自身的人力資源管理理念，在實(shí)際管理中，企業(yè)管理者需有意識(shí)地滲透以人為本的管理理念，并在人力資源管理的同時(shí)，關(guān)聯(lián)具體的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)人與事管理的有機(jī)統(tǒng)一；其二，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織性質(zhì)決定了在很長一段時(shí)間內(nèi)，其仍然難以擺脫高層領(lǐng)導(dǎo)者由政府部門指派的人員應(yīng)用模式，對此需要發(fā)揮政府部門的作用，對指派人員的專業(yè)能力、綜合素養(yǎng)進(jìn)行有效考核，確保其能帶領(lǐng)國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)突破發(fā)展瓶頸；其三，在企業(yè)基層職工管理中，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要重視對人才引進(jìn)機(jī)制的持續(xù)優(yōu)化，可以通過與高校建立人才聘用關(guān)系，參加社會(huì)招聘、通過獵頭推薦等方式，引進(jìn)具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，同時(shí)對于企業(yè)既有職工，應(yīng)積極開展人力資源專業(yè)培訓(xùn)工作，努力提升職工的綜合技術(shù)能力，使其更好地適應(yīng)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營管理的現(xiàn)實(shí)需要；其三，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要重視人力資源的監(jiān)督考核，結(jié)合考核結(jié)果實(shí)施人才激勵(lì)，并建立符合企業(yè)實(shí)際的退出管理機(jī)制，激發(fā)管理人員的能動(dòng)作用，助力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（三）做好國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金控制

國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理需要大量的資金作為支撐，做好資金要素的控制關(guān)聯(lián)，能助力企業(yè)擺脫發(fā)展困境，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展。在國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金管理中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先需要對自身的融資渠道進(jìn)行優(yōu)化，在該環(huán)節(jié)中，除銀行借貸外，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需要深化租賃融資、股票籌資、債券融資等方法的使用，最大限度地拓展企業(yè)的融資渠道，使得企業(yè)在經(jīng)營中具有穩(wěn)定的資金來源；其次，在未來經(jīng)營中，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要對自身的投資項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確分析，系統(tǒng)考慮投資項(xiàng)目的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性，同時(shí)應(yīng)對企業(yè)的資金使用過程進(jìn)行規(guī)劃，科學(xué)安排企業(yè)資金流向，通過高質(zhì)量的運(yùn)營和資金管理，降低企業(yè)的負(fù)債率，減少企業(yè)償債層面的壓力；最后，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需要重視對現(xiàn)代管理手段的應(yīng)用，通過劃清固定資金、流動(dòng)資金、專項(xiàng)資金的使用界限規(guī)范資金利用，并實(shí)施資金使用計(jì)劃管理，對資金的使用進(jìn)行監(jiān)督，加快企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中的資金回流關(guān)聯(lián)，在保證現(xiàn)金流穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，減少企業(yè)的資金壓力，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。

（四）強(qiáng)化國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的其他資源管理

除人力資源、資金資源外，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中還會(huì)用到大量的固定資源，如基本的辦公設(shè)備、材料設(shè)備等，對于國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，在突破自身發(fā)展瓶頸時(shí)，還需要重視對這些固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，企業(yè)要準(zhǔn)確確認(rèn)固定資產(chǎn)的類型、數(shù)量、使用現(xiàn)狀，并結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)需要，做好固定資產(chǎn)的有效調(diào)配。同時(shí)在固定資產(chǎn)管理中，企業(yè)管理者需要嚴(yán)格按照購置、領(lǐng)用、清理、盤點(diǎn)、借用、歸還、維修、報(bào)廢的流程實(shí)施固定資產(chǎn)日常管理，并建立固定資產(chǎn)條碼標(biāo)簽，設(shè)置相應(yīng)的賬目，實(shí)現(xiàn)賬、物統(tǒng)一關(guān)聯(lián)。另外，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要大量的基礎(chǔ)信息作為支撐，在新時(shí)期，企業(yè)管理者還需要將這些信息數(shù)據(jù)作為一種資源，建立數(shù)字化、一體化的關(guān)聯(lián)平臺(tái)，通過數(shù)字技術(shù)深層次挖掘信息數(shù)據(jù)價(jià)值，支撐企業(yè)決策和運(yùn)營管理，提升企業(yè)發(fā)展的整體效益。

（五）科學(xué)設(shè)計(jì)國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展模式

在國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展中，要有效地突破企業(yè)的發(fā)展瓶頸，管理者還需要對本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的模式進(jìn)行有效規(guī)劃。在市場環(huán)境下，商業(yè)模式和開發(fā)模式是國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的兩種基本模式，在依托商業(yè)模式推動(dòng)國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展時(shí)，應(yīng)重視對企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的有效分析，以此來確定企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在商業(yè)模式下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需要建立統(tǒng)一的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)各個(gè)管理要素之間的聯(lián)系，以此來進(jìn)行項(xiàng)目投資，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。而在開發(fā)模式設(shè)計(jì)中，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以按照資金鏈特征選擇發(fā)展模式，通過快速周轉(zhuǎn)模式或現(xiàn)金流滾模式進(jìn)行投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。值得注意的是，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設(shè)計(jì)發(fā)展模式時(shí)，應(yīng)將增強(qiáng)企業(yè)的競爭力放在首位，不斷進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，謀得更大的發(fā)展利益，促使企業(yè)走出發(fā)展困境。

（六）重視國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的選擇控制

要進(jìn)一步提升國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展能力和水平，助力企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，還需要結(jié)合市場規(guī)律積極推進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并科學(xué)選擇自身轉(zhuǎn)型路徑。在此過程中，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要重視以下要點(diǎn)控制：其一，在企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，應(yīng)做好轉(zhuǎn)型路徑的有效設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑與發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一；其二，在轉(zhuǎn)型中需要系統(tǒng)考慮自身的發(fā)展?fàn)顩r，量身定做轉(zhuǎn)型路徑，譬如在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可從住宅、商業(yè)、辦公、綜合體等業(yè)態(tài)中選擇其一作為自身轉(zhuǎn)型方向，擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展空間；其三，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中企業(yè)還需要延伸開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，努力提升產(chǎn)品的附加值，以此來增加忠實(shí)用戶群體，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。

在國家加大對房地產(chǎn)行業(yè)監(jiān)督管理的背景下，國有控股房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在發(fā)展中遭遇瓶頸，面臨著較大的困難。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者而言，其只有深刻認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，了解限制企業(yè)發(fā)展的具體因素，然后從多個(gè)層面出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理方法的全面創(chuàng)新，才能通過建立全新的經(jīng)營業(yè)態(tài)有效突破發(fā)展瓶頸，進(jìn)而增加企業(yè)市場競爭能力，使得企業(yè)邁上發(fā)展的新臺(tái)階。

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