如何做好企業全面預算管理

摘 要：全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。我們每年都做全面預算，但我們的全面預算很不全面，執行效果也不顯著。為實現分公司長足健康發展，我們需要加強分公司全面預算管理，規范全面預算編制、審批、執行、分析與考核，提高全面預算的科學性和嚴肅性，從而充分發揮預算的引領和管控作用，提升分公司資產運營質量和經營管理水平。

關鍵詞：全面預算管理；" 基本原則；" 具體要求；" 優化；" 提升

一、全面預算管理各個主要環節工作

我們每年都做全面預算，但我們的全面預算很不全面，執行效果更談不上。為實現分公司長足健康發展，我們需要加強分公司全面預算管理，規范全面預算編制、審批、執行、分析與考核，提高全面預算的科學性和嚴肅性，從而充分發揮預算的引領和管控作用，提升分公司資產運營質量和經營管理水平。

（一）全面預算的領導安排

全面預算管理工作一般以公司一把手為核心，涵蓋公司管理層、各處室和各項目部，是全員覆蓋。企業領導和各部門要高度重視全面預算管理工作。首先，企業領導應帶頭遵守預算管理制度，項目審批要嚴格履行預算審批程序，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目；其次，要配備專門分管預算管理工作的領導成員，有利于企業內部各部門之間的溝通協調，避免互不買賬的現象發生，為預算管理辦公室工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在企業領導和各部門高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。

（二）機關各處室、項目部職責分工

為確保財務預算與業務預算、投資預算、薪酬預算的有效銜接，各處室、項目部必須明確本單位職責和權限，落實預算報表編制和執行責任，結合我們全面預算管理的工作實踐，具體闡述如下。

首先，市場開發部作為營銷龍頭，決定著公司能夠達到的高度。在全面預算管理中，需要負責編制營銷預算，負責本部門業務預算的編制、執行、分析和控制工作。營銷預算是全面預算的基礎，作為基礎，編制的質量一定要高，要符合實際。

其次，經營預算處要做好收入及成本的預算工作。收入、成本的預算，是營銷預算的分解和控制，其質量的高低決定全面預算指標的分解、落實、考核質量，是全面預算整體質量的保證。要做好各項目業主結算的審核及業主結算的核對工作，組織各項目完成分包結算及分包成本鎖定。負責組織項目按時完成項目經濟活動分析，組織完成項目承包責任書中經濟指標的測算。

第三，人力資源處和物資管理處作為主要生產要素管理部門，主要負責編制人工成本預算和固定資產投資預算、無形資產投資預算、各類存貨（不含已完工未結算項目）預算及采購預算。這些預算是成本效益的支撐，屬于更基礎的指標分解，編制時要求各部門做大量更深入細致扎實的工作并切實掌握生產要素的價格、使用量情況，以保證本系統預算的可控性。

第四，技術質量處和安全環保處，負責編制科技支出預算、研究開發費用支出預算（應按科研項目及研發費用明細項目編制）、科技投入比率及科技成果預算、科技支出資金來源預算和負責編制安全生產支出預算、節能減排支出預算。這些預算的編制，需要對本系統工作計劃進行量化處理，進而形成全面預算的組成部分。這些預算的編制基礎專業性很強，需要和相關部門深入溝通并進行嚴謹的編制和審核。

第五，綜合辦公室負責編制本處室分管的業務預算及分公司車輛維修、保養、年審等各項費用的支出；負責招待費的審核與控制；負責機關辦公樓、食堂、宿舍各項費用的繳納，包括水電費、物業費、電話費、網絡費、停車費等；負責各處室、項目部交通費用標準的核定及費用使用的審核；配合預算管理部門做好全面預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。這些預算的編制集團公司通常都有明確的文件規定，需要嚴格執行。

第六，財務管理處作為全面預算管理辦公室，負責組織全面財務預算編制、審核、匯總、上報，并定期進行執行分析，編制分公司年度財務預算報告。負責組織各項目現場管理費用和各部室費用預算指標編報，并進行審核、管控。負責分公司機關、上轉項目財務票據的審核和會計處理，各種賬簿、管理用表的編制；負責審核、監督各項目部的資產、負債、收入、成本、費用、利潤及稅金的核算，建立并管理成本信息庫；負責根據預算指標審核、控制各種費用的報銷；負責督辦項目部組建、解體的會計處理和清算事宜。參與項目成本的測算、調整；匯總項目成本的歸集、核算；組織項目成本指標的考核；負責分析、總結并提出項目間接成本控制重點和降低成本的措施；負責向相關領導及時報告分公司及項目財務狀況，提出改進經營工作的意見和建議；負責監督或參與項目工程量、材料、資產的盤點、考核；負責分公司整體稅務籌劃及各種稅金的申報、繳納工作。

第七，其他業務處室按處室職責分工，要配合預算部門做好本部門涉及的全面預算的編制工作。

第八，各項目部實際上分別是一個獨立個體，是全面預算管理工作的重中之重。各項目部除了負責編制施工預算、間接費用預算外，還要負責上述各部門編制系統預算所需要的各種預算，比如收入、成本、兩金、存貨、各種生產要素預算等等。各項目預算管理工作也相對獨立和完整，考核指標也可以很全面。

（三）全面預算管理的基本原則

1.堅持戰略引導的原則

一個公司必須有自己的戰略，全面預算是戰略實施的工具和機制。機關各處室、項目部必須緊密圍繞分公司發展戰略，科學編制年度業務預算，合理確定分公司經營管理重點和資源配置方式，保證年度預算的可行性和針對性，確保分公司年度預算目標的實現。

2.堅持客觀性原則

分公司應客觀面對現實的環境和條件，增強對現實環境的預見性和敏感性，準確把握公司運營的方向，科學預測、審慎決策年度預算目標，全面預算既要有可行性又要有挑戰性。

3.加強對重大事項的管控

分公司要強化對資產質量、債務風險、成本管理、籌融資管理等重大事項的管控力度。應以資產質量為首要預算目標，努力降低存貨規模，減少資金占用；應正確評估自身財務承受能力，科學預測資金需求量，嚴格控制分公司帶息負債規模，改善債務結構，降低財務風險。分公司應以成本費用為核心，細化成本費用支出安排，落實各崗位的成本責任制。

4.可控性原則

預算編制的口徑、基礎等應與內部會計核算的口徑、基礎一致，確保對預算執行過程的實時反映和監控，確保能夠對預算結果的準確記錄和及時、有效分析。

5.權責明確、分級實施原則

預算編制和控制實行歸口管理，根據預算管理流程進行授權和行權，縮短管理流程，嚴格過程管理，在權責明確與有效控制下減少管理成本。

6.績效考核原則

預算執行結果應與各項目、各處室責任人的業績考核掛鉤，績效考核應與薪酬、職位晉升等掛鉤。

（四）全面預算的分析

一是機關各處室、項目部應建立預算季度分析報告制度。

二是分公司全面預算管理部門應根據機關各處室、項目部預算執行情況、分析報告，綜合分析分公司整體經濟運行狀況，并向分公司預算管理委員會、經理辦公會報告。

三是各預算責任部門應建立健全市場營銷、成本管理、資金管理等方面的管理制度，在全面預算分析的基礎上，結合具體情況，采取相應措施，預防經營活動中可能出現的各種風險。這些措施包括但不限于：1.加大營銷力度，采取有效的激勵措施和營銷手段，努力擴大市場份額，提高營銷質量，確保年度營銷目標順利實現。2.加強成本管理，規范成本預測、預算、核算、分析、控制、考核等行為，確保年度成本控制目標的實現，不斷提高經濟效益。這個就和經濟活動分析結合起來了。3.加強資金管理，按時組織資金回收，防止拖欠；嚴格控制資金支付，防范支付風險；強化資金預算，調節資金收支平衡；加強資金集中管理，提高資金使用效率。

（五）全面預算的評價與考核

一是預算年度終了，分公司預算管理委員會和預算管理部門應根據年度預算執行情況進行評價與考核。

二是分公司預算管理部門要在全面預算分析的基礎上，認真總結年度全面預算工作經驗和存在的不足，研究制定改進措施，客觀評價全面預算的編制、執行與控制、分析等方面的管理水平，及時向本單位預算管理委員會、經理辦公會報告，并按時向中國華冶提交書面報告。

三是分公司建立預算執行結果考核制度，將主要預算指標的執行偏離度納入年度內部經營責任管理指標體系，對各預算執行部門實施考核。

四是分公司預算管理部門負責組織對機關各處室、項目部預算執行情況的專項檢查。

二、全面預算的具體要求

結合現在分公司的實際情況談一下全面預算的具體要求。

（一）緊扣控兩金、抓清欠工作，不斷提高資產運營質量和效率

今年，形勢使然，公司的生死存亡的頭等大事就是抓清欠結算、力降“兩金”，遏制增量，減少存量。一要大力推進歷史遺留問題解決，制定“鐵腕清欠”措施；二是著力推動結算管理工作，以回款為主要目的，把施工既得收益盡快固定下來，避免久拖不結，拉長資金回收時間；三是根據公司要求，兩金增幅不得高于收入增幅的 50%。

（二）做好風險防范，守住風險紅線，保障公司平穩健康發展

首先要強化業務源頭的預算管控。我們不但要努力簽合同，還要努力改善合同轉化率、收入利潤率和利潤收現率，努力實現公司效益穩步增長。公司要求原則上在手合同轉化率不得低于 30%，新簽合同不得低于15%，真正促使合同轉化為收入，收入轉化為利潤，利潤轉化為現金，從源頭上防范經營風險。 第二，要謹慎承攬巨額墊資工程，嚴格防范投資業務風險。公司要求預算要聚焦主業，堅持量力而行、效益優先、資金保障原則，以價值創造力和核心競爭力提升為主線，平衡好收益和風險。第三，資金預算安排要以現金流管理為核心，嚴防資金鏈斷裂風險。一應注重業務“含金量”，關注收入收現率和營業現金比率，遏制盲目過度擴張，只求規模不重質量的沖動行為，要追求有利潤的收入和有現金流的利潤，維護資金鏈平衡和安全；二應進一步強化優化資金集中管理體系，強化資金預算的精細化管理，加強現金集中，提高公司調配大額資金的能力，著力解決受限資金規模大，占用高的問題。 第四，堅持穩健從緊財務戰略，保持合理穩定資本結構，嚴防債務風險。嚴格落實降杠桿工作要求，平衡好業務快速擴張與財務資源有限的矛盾。要控制資產和負債總額，盤活受限資金，壓降低效無效資產，從源頭控制資產和負債的增加。

（三）嚴格控制成本費用支出，降本增效

2023年各項目要堅持集約高效原則，強化成本預算和對標管理。深入分析業務發展與成本驅動因素，做精做細成本預算安排，堅持一切成本皆可控和無預算不支出原則，實施全成本壓降預算工作，確保營業成本增幅不超營業收入增幅。要保證期間費用占營業收入比重持續下降。各項目要有針對性地降低運營各環節的成本費用，達到提升效率、減少消耗的目的。強化虧損項目治理。本年度要加強虧損項目治理力度，最大限度降低虧損面、減少虧損額、止住出血點。本年度預算前要對以前年度的虧損項目進行梳理，合理預計虧損項目對當年經營目標產生的影響，制定切實改善虧損項目的方案并分步實施，合理預估研發支出、環保支出預算。

（四）強化業財融合，系統組織，全面做好預算編報及執行管控工作

要深入業務前端，加強業財融合，提高預算編報質量。各處室、項目部要按照全面預算管理要求，以戰略為引領，圍繞戰略配置資源， 促進戰略有效落地。要以全面預算為依托，加強業務部門對預算工作的協同，做好部門間預算分工，做好合同額指標轉收入的測算，推動財務預算與業務預算緊密銜接。

事實上，從2014年開始，公司財務管理工作就提出緊密圍繞提升價值創造能力，以促進業財融合為手段，以建立精益財務為目標，積極推進財務功能轉型，不斷適應新形勢對財務能力提升的要求。我們要實現五個轉變：一是財務管理理念要轉變；二是財務管理方式要從決策執行型向決策支撐型轉變；三是財務管理的內容的融合轉變；四是財務管理的范圍要從事后監管向全過程管控轉變；五是財務管理的重點要從建章立制向細化落實上轉變。目前，公司已基本形成了一套較為健全的財務內控制度，但關鍵在執行，我們必須在落實上下功夫。

在精益財務管理體系建設上，我們要緊密圍繞優化資源配置、精益成本管理、精益資金管理等先進管理理念，正確理解和掌握精益管理內涵，把精益管理思想與財務管理實踐相結合，以最小的成本取得最大的效益，積極推動由核算型向價值型轉變的精益型財務管理建設，努力為實現公司戰略目標服務。

結束語

總的來說，全面預算管理貫穿整個經營管理活動，通過合理的運用，可以優化經營管理，進而提升創效能力。

參考文獻：

[1]賈恒.企業預算管理工作現狀及改善對策[J].現代經濟信息，2019（11）：213.

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