國有企業開展全面預算管理的價值與實踐

摘 要：在我國市場經濟實力以及科學技術水平持續、高效發展的帶動下，企業業務環境發生了翻天覆地的改變，絕大多數企業為更好地滿足發展需求以及積極迎合未來發展趨勢，對自身現行的財務管理模式以及財務管理內容進行適時調整和改進。而全面預算管理模式是企業維持正常運行、實現未來高效發展的基礎和關鍵，其作用的充分發揮是企業內部管理工作質量和成效得以進一步提升的強有力保障，在當前國有企業管理工作中占據著極為重要的地位。基于此，本文就國有企業全面預算管理的優勢進行了簡要的闡述，并針對全面預算管理的價值展開了分析，同時結合相關實例進行實踐分析。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；價值與實踐

引言

國有企業作為我國社會經濟的主體，在實現我國經濟和科學技術的高效、快速發展中占據著極為重要的地位。結合全面預算管理模式的不斷深入和推廣，一方面讓企業自身經濟效益得到了進一步的提升，另一方面也為促進企業持續、平穩發展提供強勁助力?，F階段，我國絕大多數企業自身預算管理的發展仍處于起步階段，且相關模式和技術也未成熟，嚴重缺失相應的實踐經驗，對此，企業應對自身發展狀況以及市場發展需求和趨勢展開深入分析和全面了解，結合國有企業全面預算管理的有效性，讓企業自身綜合實力以及核心競爭力得到顯著提升。

一、國有企業全面預算管理的優勢

全面預算管理最為顯著的優勢在于其具有全面性、系統性以及科學性。其中，全面性主要體現在全員、全過程以及全方位，全員說的是全面預算管理不僅是領導或者單一部門的職責，在實際開展中需要企業整體員工的積極參與、相互配合，全員共同完成。在此過程中倘若某一環節出現問題，都會對整體經濟效益產生嚴重影響。全過程指的是全面預算管理在企業各項工作環節中均發揮著極為重要的作用。全方位則是說全面預算管理內容涵蓋了企業全部經濟活動。

二、國有企業開展全面預算管理的價值

結合現下市場經濟發展趨勢以及發展需求，在全面預算管理工作不斷深入的帶動下，國有企業實現了對自身內部現有資源的合理配置和科學規劃，充分結合各部門的工作職能以及人力資源整體狀況，有效保證全面預算管理工作在實際開展過程中實現全員參與。進一步明確個人以及各部門職責，以此促進國有企業自身內部各項運營環節的有序開展，進而讓國有企業自身組織能力以及管理水平得到顯著提升，同時，也為國有企業自身管理質量和管理效率的全面提升提供了有力保障。

三、以B企業為例分析全面預算管理的實踐

（一）B企業簡介

B企業是上海市某大型國企旗下的全資企業，2014年12月26日，經其母公司第四屆董事會批準，注冊為全資子公司，并在2017年9月21日變更為現用名。企業經營范圍主要包括：產業園區及基礎設施建設投資、物業租賃、對外貿易、會議商務策劃等。B國企肩負新時代服務上海高新技術產業發展的重擔，共有4大產業園區，建筑面積近300萬m2，為近1200家高新技術企業提供產業助力和載體。

（二）B國企全面預算管理存在的問題

B國企在開展戰略目標和規劃制定工作過程中，由企業管理層全面把控，趨向于長期作戰，即給企業未來定位，而在開展預算目標明確、確定工作過程中，企業管理層更注重短期規劃，加之短期目標的明確工作主要采取預算單位協商形式開展并進一步確定，由于信息不對稱或者存在一定差異，致使企業預算目標與企業戰略目標產生嚴重偏差。

（三）強化B國企全面預算管理的有效路徑

1.加強職能戰略規劃

全面預算管理與實際管理工作進行有機融合并實施過程中，首要任務是進一步明確預算目標，隨后開展預算編制設計工作，后面再繼續開展預算監控以及預算考評等相關工作，進而構成一個較為完整的循環，并憑借預算組織開展各環節工作。但是，此類工作彼此間存在緊密聯系，一方面要充分結合企業發展戰略，進而將公司戰略逐漸轉變為經營規劃；另一方面也應根據業績薪酬對內部員工給予部分獎勵，以此為實現預算管理的落實提供理論基礎和前提條件。

在開展預算管理與企業戰略有機融合工作過程中，由于企業戰略自身極具抽象性，倘若只憑借口號或者企業文化的帶動，那么將沒有任何實質作用。因此，需要明確企業預算管理與企業戰略之間的關系，而企業戰略也應及時有效轉化成更為詳細的經營規劃，并以此為依據和基礎開展企業預算管理工作。所以，企業在明確企業戰略時應積極樹立更為科學、合理的“預算管控三觀”，分別為開源節流觀、全面預算觀以及成本效益觀。

總之，B國企想要讓全面預算管理工作質量和成效得到顯著提升，還應進一步完善和改進自身的戰略計劃，從實際情況出發，充分結合公司自身發展狀況和需求，明確更為合理、科學的戰略目標，相關管理人員以及企業管理層應進一步提升對職能戰略規劃工作的重視程度，唯有戰略得到進一步明確，預算管理模式落實進度以及工作質量才能得到有效保障。

2.制定以戰略目標為基礎的預算管理目標

企業制定了具有科學性、合理性、可行性的企業戰略，并以此為后期全面預算管理工作順利開展提供必要保障和支持，然后將戰略目標進行精細劃分，分成若干預算指標，并以此為依據開展相應工作。對于企業自身而言，其首要任務在于進一步明確和確定戰略目標，并細化成若干階段性目標。

其一，戰略目標的階段性。企業要想進一步提升全面預算管理工作質量和成效，實現執行成效與預算目標無明顯差異，就需要在具體執行過程中，對執行過程整體產生的數據進行反復反饋，通過過程明確結果，所以在此環節中可以將各業務機構以及所屬各級企業重點財務預算指標開展精細劃分、層層分解工作。

總而言之，就是各預算單位在接收到上層管理級下達的年度財務預算指標后，再充分結合各階段、時期的實際狀況，針對預算指標進行精細劃分，進而形成季度指標和月度指標，然后將各項指標和要求層層落實到每個員工身上，進一步明確執行責任。然后，員工憑借執行細分目標集中匯總，進而實現公司長期目標。

其二，戰略目標的導向性。結合表1來看，企業自身戰略目標決定企業在不同階段的環境下，企業全面預算管理工作的重心也應進行適時調整。例如B企業，于2014年成立，2017年初步開展預算管理工作，2018年對現有戰略方案和計劃進行改進、創新，制定出更契合自身發展、迎合市場趨勢的科學戰略計劃，進而將企業從初始階段邁進拓展階段，再由拓展階段向成熟階段過渡，對此，企業開展全面預算工作的重心在于充分發揮企業戰略目標指導作用，應用更為適宜、合理、有效的預算管理模式，以此讓目標階段發展需求得到充分滿足，工作重點應存在一定差異?？偠灾?，B國企全面預算工作的重心應為有效控制成本，并對其各項生產作業流程進行標準化、規范化改進和完善。

3.科學設置預算管理組織結構

有效保證預算管理組織結構的完整性，是預算管理工作質量和成效得以進一步提升的前提條件，唯有進一步提升組織結構的完整性和完善性，才能夠讓后續工作的規范性、標準性以及工作質量得到強有力保障，結合B國企實際發展狀況來看，企業自身預算管理組織機構仍存在一定的弊端和不足。

對于B國企自身預算管理組織結構存在的弊端和不足，可以得出，雖然在實際工作中積極構建了預算委員會，但是從企業實際角度出發，預算委員會欠缺規范性和標準性，而預算工作也主要集中在企業中高層，對于基層工作人員來說，其對預算管理模式的關注力度和重視程度不夠，同時也并未積極參與相關管理工作。除此之外，企業自身絕大多數預算工作都集中在財務總監領導下的財務部門，此種狀況對于開展多層級預算管理組織體系構建工作的需求明顯不足。其中，多層級預算管理組織體系的具體要求和標準在于企業在進行預算管理工作過程中，應堅持維持股東大會、董事會以及下屬預算管理委員會和預算工作組的地位和作用，三者相互制約、協同發展、各司其職，一同開展全面預算管理工作。

更具完整性、完善性以及科學性的全面預算管理組織結構涵蓋了預算管理委員會、預算管理領導小組以及預算執行機構三大部分。其中，對于預算管理委員會而言，其在全面預算管理組織結構中發揮著決策作用，而委員會成員的來源主要集中在董事會以下的領導層以及全面預算管理專業人員，其工作核心在于負責全面預算管理相關制度的修訂、審批預算方案以及協調全面預算管理各環節工作，并做出相應決策等。預算管理領導小組的實質就是預算管理辦公室，其主要工作內容為負責日常相關管理工作，并執行相應決策。而預算考核部門可看作是人力資源部，工作重心在于針對預算相關內容和信息進行嚴格的考核評價工作。

4.明確組織機構人員的相關責任和義務

從企業實際工作發展狀況來看，B國企已經意識到預算管理委員會的重要作用和價值，進而已經開展預算管理委員會的構建工作，并成立各責任小組，由于預算的根本目的在于為各部門之間搭建橋梁，實現各部門彼此間達成合作共識并進行交流和溝通，進而實現資源最大化利用，所以各部門在實際工作和企業發展中均占據著極為重要的地位和作用，各責任小組也具備一定價值，這就需要對各責任小組職責進行精細劃分和進一步明確，同時將職責履行狀況與績效建立緊密聯系。

相關工作的具體內容為，B國企自身所設立的全面預算管理組織委員會由企業董事會授權成立，由企業總經理承擔主任職責，財務總監擔任副主任，二者工作的主要內容在于負責全面預算管理工作的指導、組織以及協調。財務部擔任執行部門，由極具專業性和綜合能力的會計師負責預算工作，持證上崗，其他會計人員對其進行輔助。

5.優化預算編制程序

一個具備科學性、完整性、合理性的企業全面預算，應針對各類信息和數據開展深入分析和準確判定，并以此為依據，對預算指標進行適時、合理調整和完善，以此讓所設定的預算指標能夠充分滿足企業的實際發展需求。除此之外，積極引進并充分發揮先進編制手段作用，結合更為嚴格、科學的編制程序，針對預算結構開展差異分析和評價工作，進一步明確自身職責，構建更為科學、合理的考評和激勵機制，所以，對于全面預算各環節都應投入更多的關注和重視，憑借由上至下、自下而上的循環過程，充分結合B國企現行實際情況，對相關管理流程進行全面、適時調整和創新。待完成相關工作后，B國企可以按照相應流程中各環節的重點和核心，從與戰略目標的有機融合到預算工作的編制、執行以及考評，最后到績效考核，嚴格按照時間先后順序，有序地開展構建。

結束語

總而言之，在我國市場經濟和科學技術水平不斷推進的影響和帶動下，全面預算管理模式與企業管理的有機融合能夠讓企業管理水平得到進一步提升，同時，也讓企業自身管理模式以及管理體系得到及時的改進和完善，也是企業內部管理工作科學性、規范性、有效性得以顯著強化的必然路徑。開展全面預算管理工作過程中，應時刻秉持企業經營戰略以及目標的核心地位，在保證企業經營效益、規模發展進程以及持續發展的基礎上開展適時強化、改進工作。進一步加快全面預算管理在我國企業中的實施進程以及改進腳步，從而讓企業自身核心競爭力得到顯著提升和強化。

參考文獻：

[1]許琪. 基于財務共享背景下國有企業全面預算管理的實踐與提升[J]. 中國鄉鎮企業會計，2022（10）：44-46.

[2]陳韻芳. 強化國有企業全面預算管理的有效性探究[J]. 商訊，2022（19）：92-95.

[3]李文清. 國有企業開展全面預算管理的重要性與優化建議[J]. 商訊，2022（09）：117-120.

[4]羅芳. 國有企業開展全面預算管理的重要性與路徑[J]. 質量與市場，2022（02）：52-54.

[5]戴刻詠. 國有企業全面預算管理的應用分析研究建議[J]. 全國商情·理論研究， 2021（33）：59-61.