國有企業并購整合財務風險管理的要點分析

摘 要：在社會主義市場經濟體制下，國有企業為經濟發展所做出的貢獻不容忽視，越來越多的國有企業在發展中也將并購整合作為發展中的新選擇。在并購整合中需要處理好的工作十分多樣，其中，財務風險管理便是十分敏感和重要的工作。本文通過文獻綜述法、觀察法等方法研究發現，部分國有企業在并購整合中的要點眾多，本文針對這些管理要點進行了分析，在此基礎上提出了相應的管理策略。

關鍵詞：國有企業；并購整合；財務風險管理

大中型國有企業對并購整合的態度十分開放，并購整合也成了很多國有企業擴張發展的一個基本途徑。在“走出去”戰略影響下，很多國有企業在海外進行了并購嘗試。在國有企業的并購整合中，財務風險是一個不得不面對的風險，財務風險管理自然也成了并購整合進程中一個必不可少的管理事宜。雖然與以往相比，大部分國有企業并購整合的財務風險管理能力有了一定提升，但實際管理中也存在很多問題。為此，探尋出國有企業并購整合財務風險管理的有效策略十分必要。

一、國有企業并購整合財務風險管理概述

（一）國有企業并購整合涉及的財務工作

國有企業并購整合中會涉及多個層面的工作，其中，財務層面的工作是十分重要的一項工作。在相關的財務工作開展中同樣包含著很多具體的工作內容。在并購整合前期，并購價格的確定以及目標企業的財務狀況評估是兩項最為基本的財務工作；在并購整合進程中，并購支付資金的籌集，以及并購支付方式的選擇、確定則是較為重要的財務工作；在初步完成了并購整合后，財務整合相關工作，即財務數據的整合、財務管理資源的整合等工作是較為重要的財務工作內容。除了上述幾個層面的財務工作外，一旦國有企業并購整合標的金額較大，且涉及第三方企業或金融機構時，并購整合中涉及的財務工作往往更多，實際的財務工作量往往更大。并購整合時間跨度較大時，涉及的財務工作量也會隨之增加。

（二）國有企業并購整合中財務風險管理的內涵

國有企業并購整合蘊含著多種風險，在內外部多種因素的共同影響下也容易誘發一些風險的產生。在諸多風險中，財務風險是不容忽視的一個具體風險，并購整合中自然也要對財務風險予以管理。在國有企業并購整合的財務風險管理中，國有企業是管理主體，財務風險管理則是其對并購整合過程中存在的財務風險進行識別、分析、評價，并采取合適的方法進行防范和控制，以保障各項財務活動順利開展避免并購整合中經濟利益受損的管理過程。從字面上理解，財務風險管理僅僅是對財務相關風險進行的管理，但國有企業并購整合中的財務工作往往與其它多個層面的工作具有密切聯系。

（三）國有企業并購整合中財務風險管理要點明確的意義

國有企業并購整合財務風險管理的意義主要體現在以下兩個方面：一方面，很多國有企業在并購整合的財務風險管理中較為茫然、被動，這一層面的管理經驗較為匱乏。因此，其難以較好整合有限的管理資源，這很容易導致各項管理活動在開展上出現較強的盲目性。通過對財務風險管理要點予以明確，國有企業能夠更好整合并配置相應的管理資源，財務風險管理中也能更好區分出主次。另一方面，在并購整合中涉及的財務工作十分繁多，無法較好地明確財務風險管理要點時，很多風險誘發因素便難以被及時發現，這很容易對并購整合進程產生影響。較好地明確財務風險管理要點，并高效進行相應管理后，國有企業所主導的并購整合就能得到高質量財務工作的更好支撐。因此，在進行具體的并購整合時，國有企業也應當將財務風險管理要點明確作為相應管理活動開展的基礎。

二、國有企業并購整合財務風險管理的具體要點

（一）并購動因不明晰導致的財務風險

在國有企業并購整合財務風險管理中，并購動因不明晰導致的財務風險是要點之一。國有企業想要進行并購整合，首先要有具體動因作為驅動力。但近幾年，一些國有企業并購整合嘗試通常是跟風式地，并未基于自身實際狀況的分析其并購動因，因而容易對并購整合的順利進行產生一些制約性影響。此外，在實際并購中，國有企業在性質上的特殊性導致其并購整合工作在開展上容易受到一些政治因素影響，部分地方政府甚至會為了減輕劣質企業負擔，會通過行政手段要求國有企業進行并購整合，這種做法往往導致一些不良資產會并入到國有企業之中，國有企業在相應的并購整合實踐中就會帶有十分沉重的“包袱”，財務層面以及財務風險管理層面的壓力也會隨之上升。也有一部分國有企業在一些政策驅動下較為盲目地進行并購整合，并未做好系統的并購規劃，當相應財務工作在較為混亂的狀態下開展時，并購動因的不明晰也容易進一步拉高財務風險。

（二）價值評估不準確導致的財務風險

通過對部分國有企業的并購整合案例進行分析可以發現，價值評估不準確很容易誘發具體的財務風險產生，這一層面的風險也是財務風險管理中的要點之一。很多國有企業雖然資金實力較為雄厚，但對目標企業價值評估的能力偏低，主要原因是并未對目標企業財務狀況進行全面、深入調查，價值評估依據便會與實際存在很大出入，最終的價值評估結果往往也與實際存在很大差異。當價值評估結果明顯高于實際時，國有企業勢必要付出更多資金用于并購整合，這會直接加大并購整合層面的財務壓力，融資、支付等環節壓力的攀升容易誘發財務風險的產生。此外，并購后的收益遠低于預期標準這一問題也容易隨之產生，這也容易拉高財務風險。而當價值評估結果較低時，目標企業接受并購的積極性會受挫，這容易對正常的并購整合進程產生制約性影響，并購整合時間周期被拉長同樣會引發財務工作開展上的不確定性。

（三）并購支付不合理導致的風險

國有企業在并購整合財務風險管理中，并購支付不合理不僅會對并購整合進程產生影響，同時也容易誘發財務風險的產生，這自然也是相應財務風險管理中的要點。不得不承認的是，很多國有企業在并購整合的支付上存在錯誤認知，特別是并購價格較高時，國有企業的資金需求量往往巨大，在資本與金融市場上融資，在融資基礎上進行并購支付的現象十分普遍。但很多國有企業并未較好地選擇融資方式，也沒有對融資風險、成本等予以較好分析。在這一情形下，融資成本一旦處于較高水平時便會導致并購整合后國有企業的資金周轉率不斷降低，償債壓力也會上升，這都容易誘發具體的財務風險產生。此外，部分國有企業為了縮短并購整合周期，提升并購整合上的成功率，其很容易選擇現金支付這一形式，在這一并購支付形式下，大量的現金支出也容易在一定程度上加劇國有企業的資金緊張程度。并購整合的財務風險也會隨之上升。這也表明，并購支付上的不合理也是國有企業并購整合中財務風險管理的要點。

（四）并購后財務整合不當導致的風險

在國有企業的并購整合中，并購后的整合十分關鍵。從財務風險管理的角度來看，并購后財務整合狀況是否良好會對財務風險管理狀況產生影響。同時，并購后財務整合不當容易導致財務風險的產生，而這也是相應風險管理中的要點。部分國有企業在并購整合中將重點放在了并購談判以及并購價格協商等層面，并購后的業務整合以及財務整合事宜則并未得到足夠關注，很多國有企業也并未對并購后財務整合事宜進行有效規劃。在實踐中，不同企業的企業文化、財務人員素養、財務管理體系、財務管理側重并不相同，加之財務管理資源稟賦上存在的差異，以及真實財務狀況存在的不同，財務整合往往要耗費很多時間，財務整合同時也容易受到諸多因素影響。一旦并購后財務整合中出現了明顯問題，并購后各項工作的銜接以及不同業務的整合都會受到不利影響。在這一情形下，不僅財務風險爆發的可能性會大為提升，并購后經營風險也會出現明顯提升，國有企業并購整合財務風險管理也會更為困難。

三、國有企業并購整合財務風險管理的具體策略

（一）明晰并購動因的基礎上做好并購整合規劃

國有企業在并購整合財務風險管理中，其務必要明晰并購動因，在明晰并購動因的基礎上做好并購整合規劃，從而為具體的并購整合工作開展提供有效指導，避免并購整合相關工作混亂開展下導致財務風險產生。例如，某大型國有企業資金實力十分雄厚，同時也在發展中進行了數次成功的并購整合。2021年在對西北某風力發電企業進行并購時，該國有企業將業務覆蓋范圍擴大以及一些優質資產的增加作為了并購整合動因。明細了并購動因后，該國有企業組建了并購整合領導小組，并在系統分析的基礎上明確出了并購整合方案。在這一方案中，并購整合目標、各項工作開展的權責關系、財務等相關工作內容都得到了細化。同時，該國有企業也同步確定出了財務風險管理規劃方案，確定出了幾項關鍵性的財務風險，組建了專門的財務、法務團隊對并購整合財務風險予以評估、防范、管理。對于其他國有企業而言，其自然也要在并購整合中明晰并購動因，做好并購整合以及相應財務風險管理規劃。

（二）全面進行并購整合價值評估

一方面，國有企業應當組建專業團隊進行目標企業財務狀況的分析，通過并購前進行的系統調查，對目標企業的資產、負債狀況，盈利能力、現金流量以及其他財務狀況等進行具體分析，基于對這些數據與信息的分析，為價值評估提供參考；另一方面，國有企業在取得了具體的價值評估結果后，其在并購談判中不能過高或過低報價，以此避免實際并購價格的不合理導致的財務風險產生。考慮到部分國有企業缺乏對并購目標企業進行價值評估的經驗、能力，其可以委托專業機構幫助其更為科學、系統、全面地進行并購價值評估。值得注意的是，實際的并購情形往往更為復雜，因此，在取得了相對精準的價值評估結果后，國有企業也可以制定出不同的并購整合方案及財務方案，使得國有企業能夠在具體的并購整合中有更為多樣的選擇，這也可以顯著弱化財務風險管理層面的壓力。

（三）結合實際進行并購支付

并購支付層面相關工作能否較好開展也會對國有企業并購整合財務風險管理產生影響，特別是選用了不合理支付方式時，財務風險會大為增加。因此，國有企業應當結合實際進行并購支付，立足于自身的發展戰略和真實的財務狀況，選用更為合理的并購支付方式。例如，當國有企業的可支配資金較為豐富且債務壓力較小時，其可以將現金支付作為基本的并購支付選擇，同時縮短并購整合時間周期。但大部分國有企業的資金壓力一般較高，經濟新常態下資金周轉率也相對較低，在并購整合中，國有企業不得不在資本與金融市場上進行融資，以此進行并購支付。在這一情形下，國有企業則要對不同融資渠道內的融資成本高低、融資風險大小等進行對比，融入財務風險管理理念進行融資并完成并購支付。此外，國有企業也可以嘗試進行股權融資或股權支付，通過更為新穎的支付形式為并購支付提供更多選擇，以此降低融資成本，幫助國有企業更好地進行并購支付層面的財務風險控制。

（四）科學系統進行并購后財務整合

科學系統地進行并購后的財務整合十分必要，具體來說，國有企業在明晰并購動因進行并購整合規劃時，便應當制定出一套基本的財務整合方案。在這一基本的財務整合方案中，并購后的財務制度變更、財務體系延伸、財務管理人員工作交接財務數據等信息的統一處理等工作如何開展應當得到明確。隨著并購整合的不斷推進，國有企業則要結合新掌握的一些信息，對基本的財務整合方案予以豐富、優化。初步完成了并購整合后，國有企業則要對并購整合后自身與目標企業的財務狀況進行二次分析，對主要財務風險點以及財務風險誘發因素予以明確，融入財務風險管理理念進行并購后的財務整合嘗試。不僅如此，國有企業內財務人員也要強化與被并購企業內財務人員間的溝通，依托高效的溝通，在通力合作的基礎上進行更有效率的財務整合。并購后財務整合工作較為順利地進行后，國有企業并購整合財務風險也會大為降低。

國有企業應當給予并購整合財務風險管理事宜更多關注，在精準掌握財務風險管理要點的基礎上，積極進行相應的管理實踐。值得注意的是，即便結合相應要點進行了財務風險管理，在實際管理中也容易出現這樣或那樣的問題。考慮到此，國有企業也應當對相應管理狀況進行具體評價，通過動態評價的方式，及時發現并解決好相應的管理問題，積累更為成熟的管理經驗。這一基礎上，國有企業則要在管理策略選用上進行更為有效的調整、優化，使得強有力的財務風險管理可以為并購整合提供更多管理支持、保障。

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