驅動價值創造的績效評價管理體系研究與實踐

摘要：為科學、系統、規范地開展組織績效管理工作，進一步健全研究院組織績效評價體系，助推使命愿景和戰略目標加快實現，中國運載火箭技術研究院（以下簡稱“研究院”）開展了驅動組織價值創造的績效評價管理體系研究與實踐，按照“一體化設計、差異化實施”的頂層思路，實施了一系列創新改進舉措，通過指標體系設計牽引各級組織圍繞戰略目標開展經營協同，形成了獨具研究院經營特色的績效管理模式，為研究院經營業績的持續穩步提升奠定了基礎。

關鍵詞：組織績效；戰略目標；一體化設計；差異化考核；經營協同

0 引言

以系統工程思想為基礎，歷經60多年的管理實踐，研究院的主業經營管控模式在不同時期發揮了重要作用。但隨著任務量激增，多項目管理難度加大，重大型號工程跨領域、跨專業、高風險、復雜性、巨型性、開放性、體系性等特征凸顯，對已有科研生產管理模式提出嚴峻挑戰。

績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、績效監控、計劃評價及績效反饋的循環過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結果與組織期望的目標保持一致，最終實現組織的戰略目標。一套行之有效的績效考核體系是企業實施績效管理的關鍵，對提高各級組織的主動性、創新性、競爭力具有十分重要的作用。對于研究院等大型軍工企業而言，組織績效管理是研究院全員績效管理的重要手段，發揮著指揮棒的作用。

目前，較為常用的績效考核方法主要有目標管理（MBO）、平衡記分卡（BSC）、360度考核法、關鍵績效指標（KPT）、目標和關鍵成果（OKR）等。經過多年的績效管理實踐，研究院基于“KPI+重點工作”管理方法，已形成了一套較為完整的年度組織績效評價管理體系，但在實踐中仍存在如下5個方面的不足：①績效考核整體牽引性不強。對研究院一體化、差異化、精細化、穿透式管理等經營導向牽引力不足；部分指標設計未考慮其負面影響，出現導向偏移；績效考核與薪酬聯動不足。②績效考核關鍵指標不突出。考核指標數量較多，導向不鮮明，未能聚焦各類組織核心工作。③績效考核指標體系結構不優化。指標模塊權重比例不科學，定量、定性指標權重比例不合理，職能部門定性評價指標權重較高，對考核排名影響過大，削弱指標體系的整體效力，影響評價結果的科學性。④績效考核部門/單位分類不科學。本級部門、院屬單位分類不細化，同類組織的定位、業務特點差距過大，部門（單位）間橫向比較的基準不清晰，考核差異化不足。⑤績效考核計分權分散。考核計分權分散在研究院本級各相關部門，統籌管控力度不足，存在“尋租”風險。

針對上述問題和不足，為進一步完善研究院組織績效評價體系，確保核心關鍵指標有效驅動組織價值創造，開展了績效評價管理體系研究與實踐工作。

1 總體思路

1.1 體系定位

研究院組織績效評價體系是戰略閉環管理的重要組成部分，確保組織關鍵驅動要素（目標-任務-資源）在“5-3-1”規劃計劃體系中遞歸、流轉不偏離；組織績效評價體系又與價值分配體系密切相關。績效評價體系的定位如圖1所示。

組織績效評價體系與戰略閉環管理體系、價值分配體系三者聯動，通過融合—調節—運行—反饋，逐步實現體系的“Y閉環”穩定運轉。對接戰略閉環管理體系，實現所有績效評價指標來源于組織戰略目標的分解；對接價值分配體系，實現與績效工資、獎勵體系銜接匹配，相互作用。

1.2 設計思路

1.2.1 體系構成邏輯

研究院組織績效評價體系全面承接集團任期與年度經營業績考核要求，圍繞院戰略規劃目標落地，按照“一體化設計、差異化實施”的思路進行設計，在組織維度上做到指標相互關聯，在時間維度上實現評價結果傳導，形成從時間維度（規劃期-任期-年度）和組織維度（部門-單位-型號）開展的矩陣式評價。

（1）時間維度。圍繞戰略規劃目標實現形成遞進關系，年度重點體現結果導向，任期重點體現問題導向，規劃期重點體現目標導向。

（2）組織維度。聚焦同期績效目標實現形成總分關系，本級部門、型號項目、院屬單位按照職責和業務分工由下至上閉合目標。

（3）指標維度。在指標體系框架下，依據各類組織定位和職責實現指標設置、指標權重的差異化，突出重點，引導明確。

研究院組織績效評價體系構成如圖2所示。

1.2.2 指標設計邏輯

績效評價指標需始終保持與戰略目標方向一致。對于年度績效評價，指標來源于戰略規劃目標分解——院黨政一號文、年度綜合經營計劃、責任令中的重點任務，發揮“指標-權重-計分方法”的協同效應，牽引各類組織奮力實現目標。組織績效評價指標設計邏輯關系如圖3所示。

（1）指標。研究院黨政一號文及年度綜合經營計劃中重要事項的集合，是引導各級組織“做正確的事”的指針，由各級組織根據職責分工全面承接、覆蓋。

（2）權重。既要引導各級組織抓主線和重點工作，依據一級組織所承擔各項任務的重要性不同設置差異權重；又要體現在同一項工作中不同組織的責任和價值，依據不同組織的作用設置差異權重。

（3）計分方法。事先約定的指標評價原則和標準，體現組織價值導向，引導各級責任主體按照組織指引的方向完成既定目標，確保“正確地做事”。

2 實施方案與主要做法

2.1 一體化設計指標體系架構

研究院組織績效評價指標體系采用一體化設計思路。

（1）對指標模塊進行結構化設計。一體化整合本級部門與院屬單位年度組織績效評價指標體系，確保一級、二級指標基本一致，通過三級指標實現對不同部門/單位的差異化考核。同時，全面銜接國資委任期制與契約化管理要求。組織績效評價指標體系與單位（部門）正職經營業績考核指標體系完全一致，考核得分與單位（部門）領導班子績效薪酬強掛鉤；組織績效評價指標體系與院領導副職經營業績考核指標體系有序銜接，實現院屬單位、本級部門、型號績效考核與院領導班子副職考核計分結果聯動。

（2）對單個指標計分方法進行一體化設計。同一指標按照部門、單位分工考核側重各有不同，以型號立項競標為例，業務管理部門重點考核競標結果，總體/單機技術單位重點考核競標論證過程支撐情況，競標獲勝或失利時按照其主次要責任占比予以加/扣分，牽引業務管理部門和院屬單位在競標工作中形成合力，支撐競標獲勝。

2.2 突出差異化考核

2.2.1 優化組織分類

研究院屬于大型軍工企業，下屬單位業務差異極大，包括以軍品為主的研究所、工廠，以民品為主的全資、控股公司，以及以服務保障為主的公司、醫院，結合部門職能定位和院屬單位戰略定位、業務特點及發展階段科學實施組織分類，按類別設置差異化考核指標就顯得尤為重要。

如圖4所示，院屬單位劃分為軍民融合單位、產業發展公司兩類；本級部門劃分為職能管理部門、業務管理部門、實體業務部門、服務保障部門四類。同時，對處于業務轉型、創業孵化等特殊時期的單位（部門）進行專項考核，不參與正常經營單位（部門）的考核排序，在考核指標及目標值設置上給予一定的傾斜與鼓勵。

2.2.2 差異化設置目標基線

按照各單位的業務性質（設計類、設計制造類、試驗服務類）和地域差別（一線、二線城市），差異化確定目標基線；關注相關單位的非營利性業務（如幼兒園教育等），剔除影響因素確定目標值。

2.3 聚焦核心要素設置增量貢獻指標

根據研究院對本級部門及院屬單位的戰略定位，結合軍民融合單位業務特點和產業公司發展階段，重點在短板指標和需為院多做貢獻的指標上設置增量，確保牽引方向和重點更加聚焦，推動各級組織為院整體發展多做貢獻。

2.4 強化經營全級次穿透

如圖5所示，落實四級公司經濟發展主體責任，設置“公司經營質量”指標，對正常經營的四級公司（破產清退、無實際業務、新成立的除外）按照戶均進行穿透式考核，在傳遞集團公司考核指標（凈利潤增長率、營業收入增長率）的基礎上，對存在經營短板的四級公司各遴選出1～3項短板指標（“兩金”指數、“3+10”成本指標、金融負債等）進行評價，納入對所屬三級單位的考核。

2.5 優化職能部門考核評價方式

如何科學、合理、量化地實施職能部門考核是組織績效評價的難題。研究院的職能工作涉及規劃、改革、安全、保密、紀檢、審計、黨建、群眾、離退、科技委等多個方面，內容繁雜、差異性大，且較難實施定量評價。以往年度考核時，會出現任務類指標各部門均為滿分，單個定性指標決定考核結果及排名的情況，未能真實反映部門實際工作成績。鑒于此，研究院創新性地引入OKR方法，并將模糊數學方法與定性評價相結合，設計了職能部門個性化考核指標，見表1。

將綜合經營計劃中明確的年度工作目標分解至相關部門，各部門對標綜合經營計劃分解形成

本部門的年度分目標（O），并梳理分目標對應的標志性成果（關鍵結果）及協同部門，由相關業務主管院級領導對標志性成果進行確定，并對其重要程度（非常重要/重要/一般）進行評價。年末實施考核時，由業務主管院級領導對相關目標及標志性成果的完成效果（超預期/達到預期/基本達到預期/未達到預期）進行評價。

最終，綜合考慮部門任務量、協同度、重要程度、完成效果4個方面因素，對部門全年個性化任務完成情況進行評價。

每個評委對超預期、達到預期、基本達到預期、未達到預期等定性評價的理解存在差異，對應的分值一般比較模糊；評委對同一指標評出的部門分差存在較大差異，可能導致某一“大分差”偏好的評委對定性評價結果起到了決定性作用。為解決上述問題，引入三角模糊數方法將定性指標進行量化處理。定性評價描述與三角模糊數的關系如圖6所示。

2.6 避免指標設計導向產生反向影響

在研究院組織績效評價體系中，目標是實現組織戰略目標要做的重點工作或預期達到的結果，是連接戰略與指標的橋梁，相互之間具有因果聯系；指標則是衡量目標實現程度的標尺，相互之間有相關性。但在實踐中，評價的內容是指標而不是目標，指標考核導向可能產生反向影響，導致實際情況與戰略目標、指標設置初衷背離。

（1）全員勞動生產率。針對全員勞動生產率指標結構不優的情況，增加結構優化系數考核。一方面，當出現單位營業盈余同比上年度為負值，而勞動者報酬同比上年度為正值的倒掛現象時，對結構優化系數進行扣減，杜絕一些盈利下降的單位通過多支出薪酬提高勞產率；另一方面，當單位營業盈余占增加值比例低于20%（不含），且勞動者報酬占增加值比例高于65%時，對結構優化系數進行扣減，杜絕一些單位單靠薪酬工資支撐勞產率指標完成。

（2）型號計劃任務、質量問題。考慮到單位間型號任務量差異較大，如某些單位全年型號計劃1000余項、某些單位可能僅20項，完成全年任務、不發生質量問題的難易差距較大，在相關指標中引入任務量因子，平衡上述的得分差異，避免考核導向出現“多干多錯”“不干不錯”的偏移。

（3）凈利潤。在考核凈利潤指標的同時，增加對單位存量潛虧處置考核，避免部分單位為完成當期經營目標虛增利潤、產生大量潛虧風險的情況。

2.7 加強信息化手段應用

利用信息化手段（翎信APP、線上軟件平臺）開展服務保障滿意度測評。根據相關單位、部門的主要服務業務差異化設置評價要素，要求有實際業務往來的人員實施評價，擴大評價子樣范圍，確保評價客觀公正，提高考核評價工作的整體效率。

2.8 優化組織績效評價流程

研究院組織績效評價主要流程包括評價方案制訂、實施與監控、評價打分、績效申訴、績效審批與整改5個階段。

2.8.1 評價方案制訂

每年結合院五年規劃目標分解、三年滾動計劃安排，依據院年度黨政一號文件、院長責任令、年度綜合經營計劃、院全面預算、經營現狀及同行業水平等，優化更新年度組織績效評價方案。同時，結合上年度指標完成情況對新方案進行試算，全面測試新方案的科學性，提前發現方案問題。

2.8.2 實施與監控

結合集團公司對研究院組織的績效檢查工作，研究院對組織評價目標和各項工作進展情況實行動態監控，對考核目標序時進度不達標的單位（部門）進行預警。

2.8.3 評價打分

為避免考核計分權分散在研究院本級各相關部門，導致整體統籌不足及“尋租”風險，設立組織績效考評工作小組，研究院本級相關業務管理部門僅提供指標（任務）完成情況，由考評工作小組實施指標（任務）完成情況進行確認、指標計分復核等工作。

2.8.4 績效申訴

考評工作小組確認、復核后的計分結果及失分原因將反饋至被評價單位（部門），被評價單位（部門）在充分說明相關評價指標的關鍵信息及數據偏差主要原因的基礎上可進行績效申訴。

2.8.5 績效審批與整改

組織績效主管部門將考評工作小組確認、復核后的計分結果、未達成共識的申訴意見及激勵加分事項等提交院長辦公會審議決策，決策后向各單位（部門）反饋院長辦公會決策的評價結果，并組織各單位（部門）完成績效整改及溝通，推動在下個考核周期內的閉環落實與持續改進。

3 實施效果

3.1 形成了研究院獨具特色績效管理模式

為有力支撐研究院戰略目標實現，研究院未完全照搬KPI、BSC、OKR等主流績效考核方法，而是從自身經營特點出發，開展驅動組織價值創造的績效評價管理體系研究與實踐，探索出了獨具研究院特色的績效管理模式，并形成了相關規范及制度。

3.2 推動研究院經營業績顯著提升

相關績效考核方案實施以來，有力牽引了部門、單位及型號間的經營協同，有效推動了研究院連續三年主要經濟指標快速提升，實現了研究院在集團公司經營業績考核得分逐年提高。

4 結語

驅動組織價值創造的績效評價管理體系運行兩年以來，被評價為較完備、科學的績效評價體系。相關成果在經營層副職經營業績考核指標、院屬單位內部考核中得到了推廣應用，為后續研究院持續優化完善績效管理體系奠定了堅實基礎。

參考文獻

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收稿日期：2023-02-20

作者簡介：

紀長松（1979—），男，高級工程師，研究方向：經營計劃管理、綜合經營管理、組織績效管理。

尹含（1985—），男，高級工程師，研究方向：組織績效管理。

陳微塵（1992—），女，會計師，研究方向：組織績效管理。

曹曉華（1967—），女，高級工程師，研究方向：綜合經營管理。

陳海東（1972—），男，研究員，研究方向：戰略規劃、經營管理。

李征（1978—），男，研究員，研究方向：戰略規劃、經營管理。28，17，23，17