基于LPS的醫療專項工程多級流程設計及一體化控制研究

摘要：醫療專項工程是影響醫院建設項目目標的重要因素。依據LPS設計醫療專項工程的三級拉式流程，一級流程對應主控計劃，二級流程對應階段性計劃，三級流程對應周、日計劃，并在階段性計劃和周、日計劃之間增加了前瞻性計劃，統籌考慮在同一功能單元內各專業工程作業的合理邏輯關系和約束條件，優化末端工作流；構建醫療專項工程一體化控制框架模型，提出醫療專項工程的管理要點，以實現醫療專項工程與建造主線的合理穿插、動態調整和有效完成，保障醫院建設項目目標的順利實現。

關鍵詞：醫療專項工程；流程設計；精益建造；LPS

0 引言

與傳統的建設項目相比，醫院建設項目增加了醫療專項工程，如凈化工程、防輻射工程、醫療氣體工程等。這些醫療專項工程需要有效融合至整條建造主線，但實際施工中，由于醫療專項工程的相對獨立性和專業性，總包商對醫療專項的各種需求往往不太清晰，從而導致大面積延誤、無效拆改等諸多浪費，增加了醫院建設項目的復雜性，在很大程度上影響了醫院建設項目目標的有效實現。

末位計劃系統（Last Planner System，LPS）是一種新型的拉動式計劃管理體系，通過拉式工作流程設計與多級交互計劃與控制，可有效降低建筑生產過程的不確定性，實現精確可控的建筑生產計劃執行與動態控制，是處理復雜建設項目的有效工具，在國外多個項目中都有良好的應用。本文基于LPS進行醫療專項工程的多級流程設計和一體化控制，實現醫療專項工程多級流程的拉動式管理，實現建造計劃與現實條件的平衡，對于現代醫院項目的建設有重要的借鑒意義。

1 LPS計劃與控制體系

LPS最早由Ballard于1993年提出[1]，基于轉換-流動-價值（Transformation-Flow-Value，TFV）理論，側重于計劃和生產控制。TFV理論是精益建造的重要基礎理論之一，改變了傳統建造理論中僅考慮轉換的觀點，強調在轉換的基礎上盡可能地消除浪費，形成連續、穩定的時間和空間層面的工作流，并最大限度地滿足客戶需求。LPS就是根據客戶的需求一步步地拉動各項生產任務并加強生產控制過程，主要目標是提高工作流的可靠性，主要通過一線主管之間的協作會議實現。

LPS主要通過4個層次的拉動式、長短期計劃的結合，實現提高工作流的穩定性和計劃控制的目的，如圖1所示。前瞻性計劃是LPS中特有的一類計劃，目的是優化資源組織，通過約束分析、各方承諾保障工作的順利實施、管理與交付。一方面，根據項目現場實際情況，動態調整落實主計劃和階段性計劃的各項內容；另一方面，通過建立合理有效的溝通、協調機制，保障落實的任務能夠準備就緒、順利實施，優化末端工作流，使項目的計劃與控制有機融合，提高項目實施效率[2]。

LPS中的計劃和控制被認為是互補的。計劃是由每項活動的先決條件驅動，只有滿足條件的工作才會被列入執行計劃。同時，控制使工作符合計劃，并根據工作執行過程中出現的具體問題不斷更新、調整計劃，使團隊具備持續學習的能力。計劃完成百分比（PPC）和未完成原因分析（RON）就是基于這樣的目的而設置的計劃測量和改進指標[3]。

不少學者認為LPS可以改進項目質量安全，支持團隊內部的持續知識發展，促進更好的協作、溝通和理解，通過減少返工改進時間表[4-8]。它使項目更加可預測，減少緩沖區，減少不確定性，鼓勵合作規劃，創建可靠的工作計劃，并減少工作流程的可變性。

2 醫療專項工程多級流程設計

依據LPS，在主計劃中需要確定整個醫院項目的一級流程，確定重要的里程碑節點，考慮醫療專項工程與建造主線的穿插關系；階段性計劃主要考慮各醫療專項工程本身的各項工作，包括設計、招采、施工等，由此確定各醫療專項工程的二級流程；前瞻性計劃是考慮一定時期內（一般是4～6周）可付諸實踐的各項工作實施條件的落實，具有一定的綜合性，需考慮醫療專項工程與其他專業工程合理的穿插關系，是戰術層面的計劃，主要目的是確保具備施工條件，保障后續工作流的可靠性和穩定性；周、日計劃主要針對現場施工操作，可根據各醫療專項工程的具體的施工工序建立三級流程，制定工序作業標準。

根據以上分析，結合中建三局集團廣泛的實踐調研，可把醫療專項工程的流程劃分為三級，采用拉式管理的思想，依據客戶（不僅是最終客戶，泛指下游客戶）的要求，合理安排時間和資源，并最小化過程中的浪費。

2.1 一級流程

根據院方需求拉動一級流程設計，確定各醫療專項施工的插入時間節點，并以此拉動各醫療專項的招采、設計和報建工作，確定各醫療專項的里程碑，如圖2所示。總包單位依據院方要求的醫院建設項目竣工移交的時間點拉動垃圾被服、污水處理、防輻射、凈化等各醫療專項工程與建造主線的穿插節點，并依據各醫療專項工程的施工節點拉動其招采、設計、報建等各項工作。

2.2 二級流程

二級流程是在一級流程的基礎上，細化各醫療專項的整體流程，形成各醫療專項工程的具體工作安排。圖3是凈化專業工程的二級流程，根據一級流程中確定的凈化工程設計節點、招采節點、竣工節點等拉動前面各項具體工作。

2.3 三級流程

三級流程是各醫療專項工程的專業工序流程，主要由分包商依據二級流程的時間節點制定并細化為作業級流程，如圖4所示，總包商進行關鍵時間節點的控制和質量的審查。

3 醫療專項工程一體化控制

3.1 醫療專項工程一體化控制整體框架

依據LPS，可將醫療專項工程的三級流程劃分為四級計劃來執行，一方面，保障醫療專項工程與建造主線的緊密結合；另一方面，實現醫療專項工程施工計劃與實施條件的平衡，保障醫療專項工程工作流的穩定性和可靠性，如圖5所示。

3.2 主計劃

根據圖2，首先依據院方建設目標確定項目竣工移交的時間，以此拉動建造施工線上的各里程碑事件，明確各里程碑建造的完成時間；其次，依據里程碑建造完成時間拉動招采、設計、報建等各項工程，在拉式工作流的基礎上形成醫院建設項目的主計劃。針對醫療專項工程，應先確定各醫療專項工程與建筑主線的插入時間，以此拉動各醫療專項的建造、招采、設計和相關報建時間。各個時間可通過函數建立起內在的相互關系，在實踐中可以實現動態調整。

3.3 階段性計劃

在醫療專項工程二級流程的基礎上，確定各項工作的持續時間及各工作間的邏輯關系，形成各醫療專項工程的階段性計劃。醫療專項工程的階段性計劃相對獨立，需要注意與建造主線的合理穿插時間點的控制，設計、招采等工作都要配合并服務于該穿插時間點，形成整體拉動式的管理。

3.4 前瞻性計劃

前瞻性計劃主要考慮可施工性，它并不直接對應醫療專項工程的三級流程，而是綜合考慮功能單元的施工穿插流程。以潔凈手術室施工為例，圖6顯示了潔凈手術室各專業交叉施工過程。為了保障各項工作的合理穿插和有效開展，要根據二級流程確定的醫療專項工程分包入場時間和完成時間，進一步細化各醫療專項分包的工作流程，進行關鍵節點時間控制，由總包商總控統籌，召開前瞻性計劃會議，提前分析各工作的邏輯關系和約束條件，并指定專門的約束解除責任人，進行各專業工程施工的約束識別和約束移除，使任務處于準備就緒狀態，準備就緒的工作再進入周計劃安排列表。根據Koskela的研究[9]，工程施工過程的7種約束條件分別是：①設計文件；②部件和材料；③工人；④設備；⑤空間；⑥前置工作；⑦外部條件。只有工作包上的所有約束都得到滿足，或者期望在工作執行之前得到滿足，工作包才可以被釋放并分配給特定的工人和設備。前瞻性計劃的分析過程如圖7所示。

3.5 周、日計劃

周、日計劃要明確各醫療專項工程的任務順序、界面責任、資源配置等要求。可根據圖4制訂凈化專業工程工序級計劃，以最終的調試驗收時間拉動前面各項工作。根據任務執行情況，統計PPC（實際完成工作量/計劃工作量）指標，并進行未完成任務原因分析。每周例會上，依據現場完成任務的情況動態調整周、日計劃，由現場一線人員參與決策，以此保障計劃與實際的一致性[10]，保障計劃的可實施性。周、日計劃分析過程如圖8所示。

上述醫療專項工程一體化控制中的數據是逐層拉式管理、動態反饋、聯動變化的，可以采用Excel表格的形式實現，有條件的企業還可以通過編制軟件實現相應功能。Dave（2013）及其研究團隊利用BIM作為可視化平臺開發了精益生產管理系統VisiLean[11-12]，旨在借助LPS制訂生產計劃與控制工作流，實現過程和產品的同步可視化，提高施工生產過程的效率。

4 醫療專項工程管理要點

管理者在建造過程中需重點關注醫療專項工

程并及早確定其與建造主線的穿插邏輯關系，并由此拉動醫療專項工程的招采、設計、報建等各項工作，在三級流程劃分的基礎上，依據LPS實現醫療專項工程的一體化控制。具體實施中的管理要點有以下5個方面。

4.1 拉式管理文化的培養和建立

LPS的管理理念不同于傳統的推式管理，是由后工序拉動前工序，管理者要根據后工序的建造時間、工作量、工作面需求等確定前工序的各項工作，以減少浪費，保證產品能滿足客戶的需要。這對于管理者和實施者都是極大的考驗，需要人們的認同和接受才能順利實施。這就需要通過大量的宣傳、培訓改變傳統的建造文化，建立全局和拉式思維，以工作流的可靠性和穩定性作為管理目標。高層管理者在很大程度上引導和影響著組織文化，因此高層管理者對LPS理念的認同和支持是實現成功的關鍵，高層管理者也是LPS理念和實施培訓的重點對象。除此之外，也可通過相關軟件操作流程的設置來驅動人們工作方式的改變。

4.2 全局規劃、統籌考慮

醫療專項工程雖然具有一定的獨立性，但它是醫院項目非常重要的組成部分，直接決定了醫院項目運營階段的成敗，也是醫院項目區別于其他傳統項目的顯著特征。因此，總包商在項目初始

階段就需要系統規劃醫療專項工程的各項工作，使其與建造主線緊密結合，提前考慮各專業工程的合理穿插。

4.3 注重約束條件的分析

LPS主要是通過前瞻性計劃保障項目的可實施性，要求管理者密切關注各工作約束條件的分析和解除，只有具備條件的工作才會被安排到周、日計劃。這也對傳統的項目管理理念提出了挑戰，要求管理者具備一定的前瞻思維，要有提前分析、解決問題的思想和能力。對約束條件的分析和管理不僅要在會議期間進行，也是每個團隊成員的日常任務，特別是高層管理者應該永久地識別和管理約束條件[8]。

需要特別注意的是，施工安全是醫療專項工程管理的重中之重，以往常規的安全管理主要是由安全員進行事前控制，安全員作為生產系統之外的顧問，既不參與計劃，也不確定約束條件。實施LPS后，需要在計劃每項活動時納入安全約束，安全員要能夠充分了解需執行的任務，并就活動期間可能發生的條件和不安全行為向團隊提出建議。只有各項安全約束都滿足條件后才能開始工作，安全員成為生產系統內的重要一員，負責安全地滿足施工的各項要求，這將會極大地提升醫療專項工程施工現場的安全水平。

4.4 建立高效的會議制度

醫療專項工程涉及多方主體，為了實現醫療專項工程的一體化控制，有必要通過高效的會議制度提高工作效率。會議前要做好充分準備，確定會議的主題、參會人員、可視化呈現方式、需要承諾的方面、需要各方確認的問題等；會上要把控好主題，合理控制時間，要對計劃的不同活動進行詳細分析，確定可能的約束條件，指定負責不同任務的人，所有不同專業的參與者每周都要做出新的承諾。對已完成的任務，分析未完成的原因，并討論對后續工作的影響。會后要及時跟蹤各工作的進展情況，及時收集數據，關注約束條件的變化情況，為下次會議做好準備。

4.5 發揮一線管理者的積極性和主動性

LPS調集了各層級管理者的管理智慧。要確保各工序施工前具備條件，管理者需對施工現場有清晰的認識和把握，一線的班組長等相關人員應參與計劃制訂。因此，LPS在主控計劃和階段性計劃階段主要是中高層管理者制訂戰略性計劃，而在前瞻性計劃和周日計劃中則需要更多一線管理者的參與，制訂戰術性和實施性的計劃，并賦予其一定的權力，使計劃可以根據現場環境的變化靈活調整。同時，一線人員是施工現場創新的源泉，通過調動一線管理者的積極性和主動性，可以集中更多人的智慧進行管理創新和技術創新。

5 結語

醫療專項工程是醫院項目區別于其他項目最顯著的特征，總包商往往缺乏管理經驗，具體實施中經常造成進度拖延、設計變更、工作面無效拆改等諸多問題，是影響醫院建設項目目標的主要因素。本文分析了醫療專項工程的三級流程，依據LPS構建了醫療專項工程的一體化控制框架，并提出了管理建議。依據一級流程建立主計劃，確定醫療專項工程與建造主線的合理插入點并拉動報建、設計、招采等各項工作；依據二級流程建立階段性計劃，進一步細化醫療專項工程的各項工作；依據工作面各專業工程的合理穿插邏輯關系建立前瞻性計劃，實現主計劃、階段性計劃與周、日計劃的平穩過渡，使各工序施工前約束解除、具備條件；依據三級流程建立周、日計劃，統計PPC指標，并進行未完成原因分析和前瞻性計劃調整。通過各級計劃之間的內在邏輯聯系，實現各級計劃的聯合動態調整，保障醫療專項工程與建造主線的緊密銜接，減少醫療專項工程的各種浪費，以實現良好的建造效果。

參考文獻

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[12]DAVE B A.Developing a construction management system based on lean construction and building information modelling[D].Manchester：University of Salford，2013.

收稿日期：2022-10-18

作者簡介：

陳江紅（1978—），女，博士，副教授，研究方向：精益建造、工程項目管理。

蔣黎晅（1974—），女，博士，副教授，碩士研究生導師，研究方向：精益建造、工程項目管理。

王二龍（1991—），男，工程師，研究方向：項目管理、精益建造。

陳國（1974—），男，高級工程師，研究方向：項目管理、工程總承包管理、項目技術管理。

曾為（1994—），男，工程師，研究方向：項目管理、精益建造。

楊敏（1980—），女，工程師，研究方向：項目管理、精益建造。