找準主要矛盾解決問題 推動煉化企業“三基”工作上臺階
——專訪股份公司副總工程師、煉油事業部總經理俞仁明

本刊記者 王一冰

煉化業務是集團公司的核心主業，也是轉型升級的主戰場，抓好“三基”工作事關重大。今年以來，面臨嚴峻復雜的安全生產形勢，煉油板塊在如何抓好“三基”工作方面采取了哪些舉措？煉油事業部在推進“三基”工作方面總結出了哪些典型經驗？如何引導企業結合板塊實際，在“三基”工作方面抓出成效、抓出特色？帶著這些問題，本刊記者專訪了股份公司副總工程師、煉油事業部總經理俞仁明。

“‘三基’工作的核心因素是要抓住“人”這一關鍵”

記者：馬永生董事長在他的署名文章中旗幟鮮明地指出，“三基”工作永不過時。您能結合當前形勢發展和板塊業務特點，談談對當下“三基”工作的認識嗎？

俞仁明：“三基”是經過實踐檢驗、永不過時的基石性管理理念和管理方法。形勢越是深刻變化，我們越要把握好“三基”工作中的“變”與“不變”，找準主要矛盾和矛盾的主要方面，堅持守正創新、推陳出新。

“三基”工作，表面上看是3件事情，但聚焦的核心因素就只有一個，那就是“人”這一關鍵，即通過強化基層建設來做好員工隊伍的思想建設、通過做好基礎工作來抓好員工隊伍的行為規范、通過加強基本功訓練來夯實員工隊伍的技能素質，三者是緊密相連、循環遞進的關系，不能割裂開來去單獨開展其中某一項工作。

俞仁明 胡慶明 攝

集團公司黨組歷來重視“三基”工作，煉化企業結合新形勢新要求，持續健全工作體系，不斷探索方式方法，切實推動企業管理邁上了新臺階。但隨著形勢不斷發展變化，企業在規模擴張、轉型調整、業務拓展的過程中，逐步暴露出“管理資源和管理能力不足”“員工隊伍不適應新運營條件下的標準和規范要求”等突出問題。特別是近年來，一些企業把“三基”這個傳家寶搞丟了，導致管理滑坡、安全生產事故多發，教訓極其深刻，結合工作實際抓好“三基”工作成為當務之急。

“專項幫扶、搭建培訓體系、減輕企業負擔，全力支持服務煉化企業抓好‘三基’工作，但還需在‘基層’范疇界定、信息化作用發揮和基本功訓練賦能三個方面發力”

記者：馬永生董事長強調，“三基”能不能搞好，根子在總部和企業。煉油事業部在推動企業“三基”工作落實方面做了哪些努力？還存在哪些問題？

俞仁明：煉油事業部一直將如何更好地服務企業作為自身工作的出發點和落腳點。今年以來，煉油事業部結合企業訴求和煉油板塊“三基”工作部署，全力支持服務各煉化企業抓好“三基”工作。

針對今年一段時期煉化企業事故頻發的現象，煉油事業部會同化工事業部組織了多次復工復產和管理提升專項幫扶，在全系統內選派工藝、設備、儀控、安環、企管和人事等線條的專家組成工作組赴相關企業進行現場幫扶，聚焦企業復工復產面臨的迫切需求“解燃眉之急”，同時深入剖析企業生產和管理等方面的深層次問題，并結合實際提出了改進措施和提升建議，不斷夯實企業安全生產的根基。

充分發揮好事業部的平臺作用，不斷提升典型經驗和優質資源在煉化企業間的整合度和流動性。基本功訓練方面，搭建煉化企業“三大員”崗位培訓課程體系，評選并儲備一批優秀課程和優秀師資。事業部牽頭，以片區為單位，組織企業“三大員”、班組長等各層級的研討。通過《煉油生產經營管理情況通報》等載體，及時將“三基”工作的典型經驗做法傳遞給企業。

著眼煉油業務管理制度質量提升，瞄準當前制度中存在的結構性冗余問題，清除制度交叉重疊區、填補空白無人區，最大程度減輕企業承接和執行負擔。

隨著企業各自發展成長，組織架構、人員結構不斷深度調整，但基層自始至終都是“三基”工作的發力點和主陣地。通過專項服務和深入調查研究，我們也發現了一些突出的問題。

一是基層建設發力點不清。目前公司煉化企業管理模式可分三類，其中三級模式（如部-聯合裝置-班組）有7家，二級模式（如運行部-班組）有8家，介于兩者之間的中間模式（如部-聯合裝置-班組）有11家，從基層單位層級劃定和數量分布看，三級模式企業均以車間為基層單位，車間需配領導班子、行政等建制，企業管理幅度較大。歷史形成的管理模式一方面需要管理者根據企業發展銳意改革，另一方面更需要我們研究不同管理模式下“三基”工作的新變化，這就亟需我們煉化企業進一步清晰界定“基層”范疇，并有針對性地完善基層建設內容和標準。

二是基礎工作信息化作用發揮不夠。近年來，公司煉化企業信息化建設加快推進，基礎工作效率和水平明顯提升。但信息化建設頂層設計不足，信息系統數量多、分散度大、功能重疊，存在信息孤島、與崗位不適配等現象，基礎工作責任、內容、監督聯動機制不夠健全。有的企業不同的信息系統要求基層單位提報同一套數據；有的企業數據已線上采集，但紙質臺賬“名亡實存”；有的企業崗位職責“化繁為簡”工作缺乏信息化助力，存在定責不準、融責不全、履責不嚴等問題。

三是基本功訓練賦能削弱。基本功訓練形式日益多元，但崗位賦能的核心功能是不變的。培訓資源和培訓方式不能滿足基層工作需要是基層一線反映比較突出的問題。培訓課程、設施、師資參差不齊，有的企業培訓搞煩瑣哲學，存在形式主義；部分企業一線隊伍年齡嚴重老化，存在有師傅沒徒弟、有徒弟沒師傅等新問題，員工崗位素質能力下滑，“精一崗”要求落空風險加大。特別是當前煉油業務轉型發展大勢所趨，如何持續培養出一批批能夠順應“油轉化”“油轉特”前進方向，能夠適應煉油差異化發展要求，能夠持續推進產品高端化、系列化、品牌化的高素質人才隊伍，是我們必須面對和解決的問題。

“‘三基’工作要想抓出成效、抓出特色, 需把握處理好三對關系”

記者：馬永生董事長強調，“三基”不能脫離現場和具體業務而獨立存在，要引導企業結合板塊實際，抓出自身特色。您認為板塊在抓“三基”工作方面，該如何抓出成效、抓出特色？

俞仁明：板塊“三基”工作要想抓出成效、抓出特色需堅持“貴在務實、重在實效”的原則，尊重管理文化、尊重工作實際，一切從實際出發、為安全生產運行著想，把握處理好三對關系。

準確把握處理好“三基”和“三標”的關系。從去年起，我們就會同化工事業部在煉化企業全面推廣了以標準化班組、標準化現場和標準化崗位“三標”手冊的編制和應用為核心的“三標”建設工作，截至目前共編制726本。據企業反映，較好地促進了基層標準化班組、標準化現場和標準化崗位建設，成為基層單位強“三基”的重要抓手。

辯證把握處理好“制度管人”和“文化潤心”的關系。班組長、班組文化對班組凝聚力、制度執行力影響很大。從“三基”理念提出深化的過程看，情懷特征和文化屬性明顯。企業在抓“三基”工作時，不僅要注重“制度管人”，更要“文化潤心”。一方面要提升制度有效性和管控水平，做到精簡高效、“帶電長牙”；另一方面要重視培育基層微文化，用優秀文化鼓勵人影響人，形成“文化潤養習慣，習慣固化行為，行為保障安全”的良性循環。

科學把握處理好管理“顆粒度”和“穿透力”的關系。馬永生董事長反復強調，科學的管理幅度對于抓好“三基”至關重要。管理顆粒度過粗易產生較大管理灰度，過細容易導致機構和人員冗余。合理的管理顆粒度匹配合理的管理層次能有效緩解管理、信息層層衰減現象，產生強大管理穿透力，提升基層單位管理的靈活度和韌性。

“優化組織架構和管理模式，推行網格化管理，推進‘一崗多能’, 持續提升‘三基’ 工作水平”

記者：您認為煉化企業在抓“三基”工作方面，還有哪些值得推廣的典型經驗？您有何工作建議？

俞仁明：從我們的調研分析，以及企業管理實踐來看，我們身邊其實并不缺少典型和榜樣，我們分享一些案例和提供一些工作建議，希望大家可以結合自身實際來學習，并在改進“三基”工作中加以應用。

優化三級模式企業組織架構和管理模式。經過20年扁平化管理的實踐完善，二級模式和中間模式愈發成熟，實行二級模式和中間模式的企業基層戰斗力持續提升。建議對三級模式煉化企業深入開展調查研究，推動企業組織架構和管理模式優化，重點一定要避免出現運行部門機關化、基層車間行政化傾向，要把管理中心放在基層單位，強化對管理對象的把控和直接作業人員的操作技能提升，保證基層單位不斷夯實獨立應對生產異常的能力。

借助信息化手段落實崗位責任制。從鎮海煉化等煉化企業的典型經驗看，借助信息化手段推行現場網格化管理，細化網格分工，建立標準化網格責任清單，量化評估網格工作績效，形成自動提醒、督辦、考評的閉環管理，可以實現基礎工作“日清日高”，能有效提升崗位職責的清晰度、簡潔性和執行力。

圍繞“精一崗”抓好基本功訓練。事業部層面提高培訓資源供給質量，篩選評比一批煉油專業標桿課程，挖掘儲備一批優秀師資，動態完善“三大員”培訓課程體系；搭建企業交流平臺，分片區、分層級開展培訓研討、經驗交流，推介“最強操作”系列競賽，加強培訓資源共建共享和問題集智集策。企業層面提高培訓針對性、實效性，突出實操訓練和應急處置能力培養，提升“精一崗”能力，在此基礎上穩步推進“一崗多能”。