LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目EPC造價(jià)控制

徐朋剛(陜西省燃?xì)庠O(shè)計(jì)院有限公司，陜西 西安 710043)

0 引言

天然氣是一種優(yōu)質(zhì)高效、綠色清潔的低碳能源。近年來，我國天然氣行業(yè)快速發(fā)展，天然氣消費(fèi)持續(xù)快速增長，在國家能源體系中重要性不斷提高。同時(shí)我國儲(chǔ)氣基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后，已經(jīng)成為天然氣安全穩(wěn)定供應(yīng)和行業(yè)健康發(fā)展的短板。

2018年，我國出臺(tái)《關(guān)于加快儲(chǔ)氣設(shè)施建設(shè)和完善儲(chǔ)氣調(diào)峰設(shè)施輔助設(shè)施服務(wù)市場(chǎng)機(jī)制的意見》，明確要求在2020年形成供氣企業(yè)擁有不低于其年合同銷售量10%的儲(chǔ)氣能力，縣級(jí)以上地方人民政府指定的部門會(huì)同相關(guān)部門形成不低于保障本行政區(qū)域內(nèi)日均3天需求量和燃?xì)馄髽I(yè)形成不低于其年用氣量5%的儲(chǔ)氣能力。作為地方政府和燃?xì)馄髽I(yè)，LNG儲(chǔ)配站作為一種儲(chǔ)量巨大的天然氣儲(chǔ)氣設(shè)施作為首選。

EPC模式是一種新型的LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目總承包模式，承包范圍涉及前期咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行階段。采用EPC承包模式的LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目越來越多。與傳統(tǒng)的DDB模式相比，EPC模式的成本控制已成為項(xiàng)目管理過程中的一大難點(diǎn)。這種模式的應(yīng)用可以在項(xiàng)目中將設(shè)計(jì)、采購與施工全面結(jié)合，滿足項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，在實(shí)施計(jì)劃的過程中節(jié)約更多的資源。

1 LNG儲(chǔ)配站EPC總承包造價(jià)控制概述

LNG儲(chǔ)配站是利用LNG供給方式靈活及儲(chǔ)存量大的特點(diǎn)，在天然氣供應(yīng)緊張地區(qū)通過建造LNG儲(chǔ)存設(shè)施及LNG氣化設(shè)施，達(dá)到保證當(dāng)?shù)靥烊粴夤?yīng)的目的而建設(shè)的一種天然氣儲(chǔ)氣設(shè)施。

根據(jù)《關(guān)于加快儲(chǔ)氣設(shè)施建設(shè)和完善儲(chǔ)氣調(diào)峰設(shè)施輔助設(shè)施服務(wù)市場(chǎng)機(jī)制的意見》要求，我國在2020年前縣級(jí)以上地方人民政府指定的部門會(huì)同相關(guān)部門形成不低于保障本行政區(qū)域內(nèi)日均3天需求量和燃?xì)馄髽I(yè)形成不低于其年用氣量5%的儲(chǔ)氣能力的建設(shè)要求，面臨任務(wù)重、工期緊的建設(shè)困難。

EPC總承包造價(jià)控制是總承包商根據(jù)合同要求負(fù)責(zé)項(xiàng)目從初設(shè)設(shè)計(jì)到項(xiàng)目試運(yùn)行所有階段的工作，承包價(jià)格包含勘察設(shè)計(jì)費(fèi)、物資采購費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、試運(yùn)行費(fèi)用及合同中規(guī)定的其他費(fèi)用等費(fèi)用，造價(jià)控制任務(wù)轉(zhuǎn)由總承包商負(fù)責(zé)，使建設(shè)單位從項(xiàng)目管理整體角度把造價(jià)管道工作落實(shí)到項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，以實(shí)現(xiàn)各要素的集成管理，達(dá)到費(fèi)用管理的全局優(yōu)化，總承包商是在當(dāng)今發(fā)達(dá)國家普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場(chǎng)中，特別是大型建設(shè)工程中積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式[1]。

2 EPC造價(jià)控制的特點(diǎn)

2.1 造價(jià)控制主體由建設(shè)單位轉(zhuǎn)移至總承包單位

在傳統(tǒng)承包模式下，建設(shè)單位按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)概算進(jìn)行造價(jià)控制，建設(shè)單位作為造價(jià)控制的主體參與項(xiàng)目的造價(jià)控制，在EPC模式下，建設(shè)單位通過一次性發(fā)包將工程的設(shè)計(jì)、采購、施工及相應(yīng)的試運(yùn)行等管理工作交由總承包單位進(jìn)行管理，由總承包單位根據(jù)總承包合同中成本、質(zhì)量和工期要求進(jìn)行項(xiàng)目，造價(jià)控制的主動(dòng)權(quán)由建設(shè)單位轉(zhuǎn)移至總承包單位。

2.2 EPC造價(jià)控制為全過程造價(jià)控制

在EPC總承包模式下，總承包方為具有豐富設(shè)計(jì)和施工經(jīng)驗(yàn)的公司，承包范圍為從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段到項(xiàng)目的試運(yùn)行階段，可以根據(jù)自身在設(shè)計(jì)和施工方面的優(yōu)勢(shì)，在總價(jià)固定的情況下，可以綜合處理LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目中的各種信息，對(duì)各種環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，優(yōu)化各個(gè)環(huán)節(jié)的整體形式，充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的成本問題。可以盡可能地節(jié)約成本，使更多的設(shè)計(jì)更合理，避免資源的過度浪費(fèi)，優(yōu)化整體施工方案，有效地降低成本，節(jié)省更多的成本。

2.3 固定建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)，降低總承包方的風(fēng)險(xiǎn)

在EPC 總承包模式下，建設(shè)單位和總承包方簽訂EPC合同，把建設(shè)項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行委托給總承包商負(fù)責(zé)，建設(shè)單位只負(fù)責(zé)根據(jù)合同對(duì)總承包單位進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的控制。設(shè)計(jì)、采購、施工的組織實(shí)施由總承包商進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一組織和統(tǒng)一管理等全過程控制。通常條件下，EPC合同采用總價(jià)合同，在不涉及建設(shè)單位要求的變更前提條件下項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)全由總承包單位承擔(dān)，建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)在合同簽訂之初就已經(jīng)固定，而總承包方在合同的要求下，可以通過優(yōu)化設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工組織、優(yōu)化采購程序等操作在合同內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一處理，降低價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 能夠激發(fā)總承包商的積極性

EPC總承包的高回報(bào)也是總承包商追求的目標(biāo)之一。在EPC總承包模式下，由于總承包方承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的大部分工作以及承擔(dān)了建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目管理的介入度較低，總承包商更能發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和施工經(jīng)驗(yàn)、采購經(jīng)驗(yàn)在總承包工作優(yōu)化其工作流程和工作效果，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

3 LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目EPC造價(jià)控制現(xiàn)狀

3.1 不重視前期工作，投資估算或設(shè)計(jì)概算缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性

在我國，城鎮(zhèn)燃?xì)鈱?shí)行特許經(jīng)營權(quán)制度，建設(shè)地的天然氣公司實(shí)行特許經(jīng)營，城鎮(zhèn)燃?xì)馄髽I(yè)從事LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目的管理水平參差不齊。

LNG儲(chǔ)配站因?yàn)轫?xiàng)目建設(shè)周期短，建設(shè)程序復(fù)雜，在前期階段可研和初步設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)周期要求緊，為項(xiàng)目的快速報(bào)批，在可研階段，可研文件為報(bào)批而編制，可研文件深度不夠，“拍腦袋”的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，導(dǎo)致投資估算或初步設(shè)計(jì)概算的不準(zhǔn)確，估算和概算偏差較大。在招標(biāo)階段，建設(shè)單位出具的技術(shù)協(xié)議書或技術(shù)合同與前期可研和初步設(shè)計(jì)偏差較大，招標(biāo)控制價(jià)未能完全反應(yīng)建設(shè)技術(shù)協(xié)議書或技術(shù)合同的要求，導(dǎo)致參與前期工作的投標(biāo)方不能正確響應(yīng)建設(shè)單位的要求，導(dǎo)致總承包報(bào)價(jià)與實(shí)際成本偏差較大[2]。

3.2 合同簽訂的不嚴(yán)格

合同作為商務(wù)活動(dòng)成立的重要基礎(chǔ)。在LNG儲(chǔ)配站招標(biāo)中，建設(shè)單位依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的可研或初步設(shè)計(jì)進(jìn)行招標(biāo)，通過編制招標(biāo)文件和擬采用合同、技術(shù)協(xié)議或技術(shù)合同文件作為招標(biāo)依據(jù)，投標(biāo)單位按照招標(biāo)文件、合同、技術(shù)協(xié)議文件和自身的設(shè)計(jì)、施工經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行投標(biāo)，前期對(duì)于合同中未明確的承包部分會(huì)產(chǎn)生較大的爭(zhēng)議。因此，招標(biāo)文件和合同技術(shù)協(xié)議書的編制應(yīng)嚴(yán)格明確。

3.3 設(shè)計(jì)施工單位未有效地形成一體化思維

目前，因LNG儲(chǔ)配站投資主體為地方燃?xì)夤荆?xiàng)目規(guī)模有限，難以吸引我國大型EPC總承包單位參與，因此我國EPC總承包中常采用聯(lián)合體的方式，用以彌補(bǔ)設(shè)計(jì)單位在施工管理經(jīng)驗(yàn)中的不足和施工單位總包中的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足的問題，采用牽頭人制度，由牽頭人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工單位之間的協(xié)調(diào)管理。但在實(shí)際運(yùn)行中，因各自著眼點(diǎn)不一致，聯(lián)合體之間協(xié)調(diào)不一致的問題頻發(fā)，嚴(yán)重影響了EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施。

3.4 總承包單位的管理受合同之外的監(jiān)管導(dǎo)致EPC費(fèi)用增加

目前，重點(diǎn)地區(qū)的LNG儲(chǔ)配站大多使用政府和中央資金，資金管理政策嚴(yán)格。期間由建設(shè)單位委托全過程工程造價(jià)咨詢與控制，財(cái)政評(píng)審中心委托全過程財(cái)政資金使用評(píng)審，審計(jì)部門委托全過程跟蹤審計(jì)的情況，形成了“強(qiáng)監(jiān)管”合作環(huán)境，一定程度上不利于LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目EPC總承包商的造價(jià)管理。

3.5 項(xiàng)目實(shí)施過程中地下不利條件、材料價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、政策影響等不可抗力難以預(yù)測(cè)

目前，LNG儲(chǔ)備站因?yàn)楣て诰o，前期可研或初步設(shè)計(jì)編制任務(wù)緊，時(shí)間短，建設(shè)單位的前期工作嚴(yán)重滯后，為保證工期，在項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目外部配套設(shè)施等影響設(shè)計(jì)、施工等的條件充滿不確定性，而EPC總承包合同一般采用固定總價(jià)合同，是在確定了總價(jià)的情況下，才開始進(jìn)行設(shè)計(jì)采購和施工，項(xiàng)目實(shí)施過程中的不利條件難以預(yù)估，導(dǎo)致承包價(jià)格偏離實(shí)際成本。且LNG儲(chǔ)配站的建設(shè)周期長，也會(huì)增加材料價(jià)格、政策變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)[3]。

3.6 EPC項(xiàng)目結(jié)算難的問題困擾著LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目的發(fā)展

目前，LNG儲(chǔ)配站的建設(shè)使用了一部分中央財(cái)政資金或地方政府的資金，受到中央和地方的資金監(jiān)管力度較大。同時(shí)，因前期工作的不到位導(dǎo)致對(duì)合同有不同的理解，尤其是對(duì)總承包商的優(yōu)化和變更爭(zhēng)議較大，同時(shí)需要經(jīng)過不同審計(jì)單位的審計(jì)，在幾方達(dá)成一致的情況下，方能進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算和決算周期較長，嚴(yán)重影響總承包商的資金回收，同時(shí)影響建設(shè)單位的竣工決算。

4 LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目EPC造價(jià)控制策略

4.1 建設(shè)單位的造價(jià)控制

(1)建設(shè)單位應(yīng)注重前期決策，提高投資估算或設(shè)計(jì)概算的編制水平。決策階段是項(xiàng)目的基礎(chǔ)階段，只有做好項(xiàng)目決策，后續(xù)建設(shè)才能有序進(jìn)行。因此，要保證項(xiàng)目決策的可行性，控制整個(gè)施工環(huán)節(jié)。要求決策者具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自己的工作能力進(jìn)行合理的項(xiàng)目規(guī)劃。項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性可以將項(xiàng)目成本控制在最合理的范圍內(nèi)，避免成本過高的問題，更好地控制施工目標(biāo)。建設(shè)單位在開展前期工作時(shí)，應(yīng)從項(xiàng)目的實(shí)際情況和提出的要求入手，通過咨詢公司詳細(xì)了解市場(chǎng)、外部配套資源等設(shè)施，并對(duì)咨詢單位的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審查，通過委托第三方造價(jià)咨詢公司對(duì)估算進(jìn)行審查，對(duì)可研中未明確的建設(shè)條件進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)，降低項(xiàng)目可研中的不確定性對(duì)項(xiàng)目投資估算的干擾，保證投資估算的完整性和準(zhǔn)確性。

(2)建設(shè)單位應(yīng)委托第三方造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)行全過程造價(jià)咨詢管理工作。LNG儲(chǔ)配站的建設(shè)者將項(xiàng)目建設(shè)管理委托給總承包商管理，由總承包商進(jìn)行項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理，但建設(shè)單位的造價(jià)管理工作并不能松懈。建設(shè)單位應(yīng)該選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的造價(jià)咨詢單位進(jìn)行造價(jià)咨詢，也可將造價(jià)咨詢和工程審計(jì)工作進(jìn)行結(jié)合，委托工程造價(jià)咨詢單位進(jìn)行造價(jià)咨詢和工程審計(jì)工作。在項(xiàng)目管理中實(shí)行全過程造價(jià)管理，將項(xiàng)目的前期工作、估算和概算的編制審核、招標(biāo)控制價(jià)的編制和審核、合同的審核、投標(biāo)價(jià)的審核、設(shè)計(jì)變更和優(yōu)化的處理、進(jìn)度款的支付、結(jié)算和決算的辦理納入全過程造價(jià)咨詢管理工作中來。

(3)完善EPC招標(biāo)，提高EPC承包合同的編制質(zhì)量。對(duì)于LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目EPC項(xiàng)目，在大多數(shù)情況下，招標(biāo)工作是不以施工圖為依據(jù)進(jìn)行的。目前，國內(nèi)LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目的招標(biāo)工作依據(jù)有兩種，一種為采用前期可研作為招標(biāo)依據(jù)。另一種為在初步設(shè)計(jì)完成后，根據(jù)初步設(shè)計(jì)和概算進(jìn)行招標(biāo)。在這種情況下進(jìn)行招標(biāo)，如何編制和審查招標(biāo)控制價(jià)是建設(shè)單位的重中之重。重視合同的編制和談判工作，在EPC項(xiàng)目招標(biāo)中，合同談判是非常必要的。在合同談判中，針對(duì)招標(biāo)方案可以進(jìn)行溝通，提出優(yōu)化方案，針對(duì)在招標(biāo)文件中的建設(shè)方案、合同條件和建設(shè)要求，進(jìn)行澄清，明確設(shè)計(jì)要求，確定設(shè)計(jì)方案，調(diào)整合同價(jià)格，使合同價(jià)格能更公平、更合理[4]。

4.2 EPC總承包商的造價(jià)控制

總承包商作為項(xiàng)目建設(shè)的具體實(shí)施者，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購、建安工程施工、試運(yùn)行等階段的項(xiàng)目管理任務(wù)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等管理工作，是項(xiàng)目的具體執(zhí)行者，是造價(jià)控制的直接相關(guān)者。

(1)重視合同管理。合同是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)圍繞合同進(jìn)行。EPC總承包商應(yīng)加強(qiáng)合同管理，設(shè)計(jì)分包合同和采購分包合同、施工分包合同的管理必不可少。在投標(biāo)階段，應(yīng)將與建設(shè)單位的主合同管理放在首位，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、招標(biāo)文件的審核、合同談判及簽訂等工作。在履約階段，由于參與者眾多，總承包方對(duì)分包的合同管理貫穿于EPC項(xiàng)目管理的全過程，對(duì)分包合同的管理是綜合性的、全面的、高層次的、高度精確、嚴(yán)密、精細(xì)管理工作，總承包商必須切實(shí)做好分包管理工作。

(2)做好造價(jià)控制目標(biāo)和造價(jià)管理規(guī)劃工作。中標(biāo)之后，應(yīng)根據(jù)合同總價(jià)，合理確定項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)，并根據(jù)合同及技術(shù)文件要求，確定項(xiàng)目的必須完成目標(biāo)和可選完成目標(biāo)，針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行成本分析，選用價(jià)值工程的理論對(duì)項(xiàng)目的功能進(jìn)行分析，確定可優(yōu)化的項(xiàng)目，確定可優(yōu)化的范圍和空間；同時(shí)對(duì)不可優(yōu)化的項(xiàng)目并且需要大的成本的功能和項(xiàng)目，提出優(yōu)化方案報(bào)建設(shè)單位審批，建設(shè)單位審批通過后，執(zhí)行優(yōu)化和變更程序。

(3)注重設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。設(shè)計(jì)階段作為造價(jià)控制的重要階段，設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣直接導(dǎo)致項(xiàng)目造價(jià)的增減。在進(jìn)行價(jià)值工程分析的基礎(chǔ)上，會(huì)同施工管理人員，造價(jià)控制人員確定設(shè)計(jì)工作的限額，同時(shí)在設(shè)計(jì)工作中嚴(yán)格執(zhí)行限額標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于設(shè)計(jì)成果文件的招標(biāo)控制價(jià)或中標(biāo)價(jià)格高于限額標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)具體分析原因，同時(shí)提出在施工中應(yīng)采取的控制措施。

(4)嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)制度，加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案的評(píng)審。在設(shè)計(jì)工作中，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)程序，在設(shè)計(jì)之初對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審也可邀請(qǐng)聯(lián)合體方或施工分包單位共同進(jìn)行，主要檢查設(shè)計(jì)方案是否符合項(xiàng)目合同的要求、設(shè)計(jì)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的契合度、可施工性等方面。在設(shè)計(jì)過程中嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)方案，在設(shè)計(jì)完成后應(yīng)組織EPC相關(guān)管理人員對(duì)施工圖紙進(jìn)行評(píng)審，檢查圖紙是否滿足合同要求，是否符合現(xiàn)場(chǎng)條件等情況，進(jìn)一步完善施工方案，將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制在設(shè)計(jì)階段，早發(fā)現(xiàn)早預(yù)防。

(5)嚴(yán)格變更管理。在招標(biāo)階段確定的方案不應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施階段進(jìn)行變更，除非建設(shè)單位提出新的要求，總承包商應(yīng)對(duì)建設(shè)單位的新要求進(jìn)行具體分析，確定新要求是否包含在合同要求范圍內(nèi)，在合同要求范圍內(nèi)的，總承包商應(yīng)無條件執(zhí)行，但總承包商可以根據(jù)新要求提出自己的改進(jìn)方案，降低改進(jìn)成本。對(duì)于合同之外的新要求，總承包商應(yīng)與建設(shè)單位進(jìn)行協(xié)商，辦理變更手續(xù)，完善變更資料提交變更預(yù)算給建設(shè)單位審批。同時(shí)，應(yīng)控制在承包商內(nèi)部變更，對(duì)于招標(biāo)時(shí)提出的方案，應(yīng)該是成熟的、完善的方案，內(nèi)部的變更只能在降低項(xiàng)目建造成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不能隨心所欲地提出變更。

(6)重視采購管理。在LNG儲(chǔ)配站中，設(shè)備和材料的采購費(fèi)用約占項(xiàng)目費(fèi)用的50%～70%，因此采購管理是EPC項(xiàng)目管理的重要工作。采購管理水平的提高對(duì)于提升項(xiàng)目的盈利水平有著非常重要的意義。通過采購的優(yōu)化，可以極大地降低設(shè)備材料的采購成本。

(7)應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)合體管理或分包管理，加強(qiáng)施工階段的造價(jià)管理。聯(lián)合體承包項(xiàng)目，聯(lián)合體方的管理也應(yīng)成為聯(lián)合體牽頭人的主要任務(wù)。因此，在投標(biāo)階段，作為聯(lián)合體的參與方，應(yīng)賦予牽頭人相應(yīng)的權(quán)力，牽頭人在實(shí)際操作中，應(yīng)重視與聯(lián)合體方的溝通，重視聯(lián)合體方的意見，并及時(shí)反饋給建設(shè)單位和項(xiàng)目內(nèi)部進(jìn)行處理。

(8)EPC參與人員全員實(shí)行造價(jià)控制。EPC工程造價(jià)控制是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，需要EPC參與方共同努力完成。總承包商應(yīng)完善EPC人員培養(yǎng)機(jī)制，選拔更多適合EPC項(xiàng)目的復(fù)合型人才參與EPC項(xiàng)目管理。造價(jià)控制人員應(yīng)全程介入，進(jìn)行全過程造價(jià)管理。造價(jià)控制人員作為項(xiàng)目造價(jià)控制的直接參與者，應(yīng)全程介入項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的各個(gè)階段，對(duì)影響工程的各種要素進(jìn)行管理。應(yīng)選用造價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員參與項(xiàng)目管理工作。

(9)應(yīng)用最新的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行EPC造價(jià)控制。在EPC項(xiàng)目管理中，運(yùn)用最新的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行管理，利用項(xiàng)目管理軟件、BIM信息化管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等軟件，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的可視化，增強(qiáng)項(xiàng)目信息的溝通，增強(qiáng)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)性、模擬性和可優(yōu)化性。

4.3 加強(qiáng)第三方造價(jià)監(jiān)管

建設(shè)單位可以聘請(qǐng)第三方造價(jià)咨詢企業(yè)對(duì)項(xiàng)目造價(jià)進(jìn)行監(jiān)管，實(shí)行全過程造價(jià)審計(jì)，實(shí)行過程結(jié)算等措施保證造價(jià)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也可邀請(qǐng)第三方咨詢單位對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)成果和施工質(zhì)量工作進(jìn)行評(píng)審監(jiān)督。

5 結(jié)語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的增長，LNG儲(chǔ)配站也將迎來更好的發(fā)展機(jī)遇。在此背景下，總承包管理模式也應(yīng)適度創(chuàng)新。EPC總承包模式使更多的企業(yè)得以發(fā)展。運(yùn)用該模式可以全面控制工程價(jià)格，全面管理各個(gè)環(huán)節(jié)，降低設(shè)計(jì)、采購和施工中的造價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)，保證LNG儲(chǔ)配站的順利實(shí)施，確保各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的穩(wěn)定完成，降低建設(shè)成本的投入。因此，在新形勢(shì)下，施工相關(guān)人員要提高自身的精神素質(zhì)，用創(chuàng)新的精神加強(qiáng)LNG儲(chǔ)配站項(xiàng)目的整體素質(zhì)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，為提高施工項(xiàng)目質(zhì)量提供相應(yīng)的保障。