石油企業財務共享模式下的財務轉型探討

李巍巍 中國石油集團共享運營有限公司大慶中心

引言

新時代以來，各類新興技術在全世界范圍內蓬勃發展，開放、創新、共享成為全球時代發展的主旋律。作為保障民生的基礎性行業之一，石油企業積極打造智能型全球財務共享服務體系，實現財務管理變革轉型。本文主要探討石油企業財務共享模式下的財務轉型。

一、財務共享的基本內容和現實意義

（一）財務共享的基本內容

眾所周知，要想實現真正的財務共享，信息技術的應用必不可少。所以，石油企業的財務共享模式是依托信息技術手段，依據企業管理需求與戰略安排所建立的財務信息高速公路，能夠實現各分公司與各部門的財務信息共享。在財務共享模式下，石油企業財務部門的工作內容產生了極大的變化，其包含戰略型、業務型與共享型三個管理層次。第一，戰略型。戰略型企業財務通常設置在總公司，其核心為指導，工作內容包括制定企業戰略規劃、設計起發展目標與任務、依據企業實際發展狀況進行決策、依據企業工作目標安排任務、科學配置全年預算、合理分發安排企業資源、幫助企業制定發展戰略等。第二，業務型。業務型企業財務通常設置在各分公司或各部門，核心為控制，以輔助性職務為主，工作內容包括參與公司任務進程、溝通業務部門并建立關系、輔助業務部門進行財務管理、控制與調整業務過程中的經濟成本。第三，共享型。共享型企業財務通常設置總公司與各分公司，地位相對獨立，能夠連接不同級別公司的財務信息，工作內容包括根據財務信息系統分析、匯總、傳遞信息，完成財務核算、編制財務報表。總體而言，在財務共享模式下，不同管理層次的企業財務能夠相輔相成，也可以各司其職。共享型可以為業務型提供財務信息，確保企業在發展業務的過程中能夠具備有效的數據支撐。業務型可以為共享型提供新信息來源，兩者共同協助戰略型財務工作，發揮戰略型財務在企業發展過程中的積極作用。戰略型企業財務、業務型企業財務和共享型企業財務能夠共同提高企業工作質量與效率，幫助企業減少財務風險，提升企業的綜合競爭力。

（二）財務共享的現實意義

在市場經濟的發展過程中，財務共享是企業發展的必然選擇，該模式能夠幫助企業擴大產業規模，促進企業實現可持續發展。在信息時代，新興互聯網技術能夠為財務共享模式的應用提供技術支撐，石油企業應用財務共享模式有著十分重要的實現意義。

第一，財務共享模式可以幫助石油企業降低管理成本，提升資金利用率。眾所周知，我國的石油企業規模極大，有很多的分公司網點，在社會的高速發展以及交通運輸業的不斷進步之下，石油企業任務量逐年遞增。在這樣的情況下，集團公司很難精準管理各公司與各部門，很容易在執行任務和發展業務的過程中忽略成本控制情況。當石油企業應用財務共享模式之后，即使不同級別的公司相隔萬里，其財務共享中心也能深入起財務管理的微小環節，包括核查分公司與各部門的財務信息和預算信息，管理和協調各分公司與各部門的財務資源，提高企業工作質量與效率，有效規避財務風險。

第二，財務共享模式可以規范石油企業業務流程，讓企業業務標準更加專業。石油企業產業規模宏大，無法花費過大的精力干涉業務發展過程中的細枝末節，所以集團公司在依據企業戰略向各分公司與各部門分發任務時，通常只能從宏觀角度把控范圍，規定預算紅線，無法規范具體的業務流程。在這樣的情況下，各分公司與各部門在處理具體業務時，通常都會忽略成本控制，有著極大的隨意性。石油企業引入財務共享模式之后，財務部門工作人員可以深入到業務工作中，及時核查和清算業務發展過程中出現的不同成本，督促與指導各業部門優化流程，降低成本，從而為集團公司建立起專業的成本控制模型和業務執行標準。

第三，財務共享可以幫助石油企業降低財務風險。石油企業任務繁重、業務冗雜、分公司眾多，往往很難及時進行財務核算與監管，極易出現財務虧損問題和徇私舞弊情況，使得企業的財務安全風險不斷升高。而當企業應用財務共享模式以后，就可以從源頭上規避財務風險，并在執行業務的每一個環節中降低財務風險產生的可能性與造成危害的破壞性。

二、石油企業財務共享建設現狀

在石油企業的發展過程中，財務部門工作內容極為繁雜，包含會計核算、資金管理、投融資等不同職能，需要專業人員花費大量的時間和精力深入其中認真完成。當石油企業建立起完善的財務共享體系后，其會計核算與資金結算等基礎性業務工作量占比會有所增大。在這樣的情況下，地區公司財務、總部財務、集團財務共享服務中心會承擔部分職能，創新企業財務管理體系，完善戰略、共享與業務財務職能。其中，石油企業的戰略財務職能以決策和配置為核心，主要處理財務戰略、預算管理等工作。業務財務以協同和推動為核心，主要處理財務運營分析、成本管理等工作。共享財務職能為記錄和控制，負責內容包括會計核算與財務、信息化建設等。

三、共享模式下石油企業財務面臨的挑戰

在大數據時代，信息科技的發展日新月異，各類新興互聯網技術逐漸融入到人們的生活和工作中，石油企業也應與時俱進地創新自身的財務管理模式，改革財務管理手段與方式，最終實現財務共享，有效提升財務管理質量與效率。在這樣的模式下，很多基礎性業務或工作內容將會歸到集團財務共享服務中心，財務工作人員則可以騰出時間處理業務、戰略財務，真正從繁雜的事務中解脫出來，并借助科技的力量打破傳統會計邊界，深入到生產、經營、市場中，從不同角度采用不同方法完善自身的工作，通過更多的技術手段做好生產經營服務工作，讓企業的發展更加持續穩定。根據當前已有的許多經驗，石油企業在推進財務共享的過程中也會出現一系列的財務轉型問題，整體任務極為艱巨，需要企業具備更好的戰略發展保障能力和財務管理支撐能力。因此，石油企業應積極打造具有自身特色、與自身發展相符合的管理會計體系，讓企業財務管理更快實現轉型升級，促進企業可持續發展。

四、石油企業財務共享模式下的財務轉型路徑

第一，立足企業提質增效。石油企業要想實現更好更快的發展，必須明確企業戰略發展目標，以提升自身經營益為中心，本著科學客觀的態度對預算管理單元進行詳細的分解，真正做好財務運算工作，并確保預算目標能夠得到層層落實，有效控制企業發展過程中的各項成本與支出，對于無效益業務擴張要從源頭上進行遏制，確保企業能夠實現優化生產經營。同時，企業應根據自身的年度預算目標對月度預算執行情況進行分析，并關注常規業績考核指標，根據企業自身的標準成本體系把握各項生產環節，并注重觀察預算執行過程，盡可能做好監控與監督工作，確保嚴苛與嚴格。這樣一來，一旦某方面存在執行偏差問題，工作人員就可以及時發現，從而立即進行調整與更改，完善企業經營管理薄弱環節，最大程度地發揮預算的管控作用與預警作用。另外，石油企業也應不斷完善自身的預算考核政策與機制，并與時俱進地引進新興互聯網技術，對財務計算方法進行創新與創造，全方面兌現各類考核，從不同角度調動起各分公司與各部門人員的工作積極性與主動性，及時完成預算目標，推動石油企業年度預算指標的順利完成。

第二，開源節流降本增效。石油企業在發展過程中應與時俱進地更新管理理念，從上到下樹立起成本可以設計、成本可以降低的理念，根據企業生產經營的本質來確定工作目標與措施，詳細規劃降本增效措施，將生產經營的不同環節與不同方面都納入到降本增效管控范圍，并依據實際情況科學地制定成本管控方案，明確各單位與各部門的責任與義務，確保企業各個層級都能夠凸顯生產經營活力為企業提質增效，并發揮經營效益的反作用，從源頭開始進行優化投資。與此同時，財務管理人員也應仔細分析降本增效的主要節點，并對設計方案進行調整與優化，嚴格控制好成本，監控整個投資過程，延伸審計不同部門的技術方案，讓石油井場更加標準與簡化，有效降低地面投資，做到精細化管理所有環節，并積極創新生產經營式與設備物資管理方式，確立物資采購共享模式，既要做到大宗物資集中采購，也要實現代儲代銷，盡可能減少物流環節成本。另外，石油企也應不斷開拓市場，鼓勵銷售部門繼續挖掘下游市場，開發零散項目，確保新建產能區能夠立產立銷。石油企業也可以與招標專業機構進行合作，共同實施年度招標計劃，確保年度招標率能夠超過90%，招標控制價覆蓋率和專業化招標率做到100%，節省成本。石油企業也應制定科學的生產經營考核獎懲方案，量化考核目標，開展降本增效考核，并為此進行剛性約束，做到精準考核。

第三，依據行業標桿對標分析。石油企業應依據行業發展狀況，健全經營對標指標體系，拓展對標的深度與廣度，并進行常態化開展，與兄弟油田和行業先進實現多維度對標，補齊短板，解決問題，深入挖掘自身在生產經營過程中的薄弱環節。與先進單位橫向對標，與自身縱向對標，并按照對標結果進行深入分析，充分掌握不同對標之間的差距，接著再發布對標報告，從而實現科學轉化，推動石油企業工藝技術與管理效能的增強。同時，石油企業也應完善經營策略，確定合適的生產經營目標，不斷提升勘探開發質量效益。在石油企業的發展過程中，企業應進行多層次與全方位對標管理，將其作為創建管理會計體系的關鍵手段，圍繞提質增效進行全方位與高標準對標，建立起完善的對標指標體系，尋找差距并進行落實，挖掘其背后存在的所有信息，找準原因和方向進行施測，最終實現對標成果轉化，提高企業發展效率。除此之外，石油企業也應始終以效益為導向，深入分析自身的經營成果，科學梳理財務數據，確保財務指標能夠延伸至生產指標。同時，石油企業相關部門也應掌握能夠對效益產生直接影響的指標，再以此為依據對標，確保結果出來之后就可以完善對標指標體系。眾所周知，當對標產生可比性之后其自然會具備可復制性，直至產生可創造性。只有掌握對標點，才會產生創新點與突破點。石油企業通過科學、合理的對標可以提高自身的生產經營安全水平。

第四，構建生產經營效益分析體系。石油企業應依據自身的戰略目標進行生產經營計劃，明確生產經營數據，以單井為起點，依據單井成本費用把握成本動因，主動挖掘最終會對成本產生影響的生產參數，分析兩者的經濟關系。同時，相關部門也應通過本量利分析挖掘盈虧平衡點成本價格，以此確定生產參數的變化對企業產生經營效益的影響。石油企業也可以創建區塊效益分析模型，通過敏感性分析等工具研究對自身經濟效益產生影響的生產產量和預算項目，并對此進行有效的調整與優化。除此之外，石油企業應建立起月度與季度通報分析例會制度，主要評價和剖析企業生產經營狀況和成果，了解企業的生產經營指標，以此為依據，借助財務收支與成本項目增長進行分析，有針對性地制定可行對策。石油企業也應進行財務管理專題分析，把握生產經營環境的變化，與時俱進的創新分析方法，深入研究最小生產單元，提高自身管理效能。

第五，完善資金管理模式。石油企業應仔細分析自身的資金情況，從多方面入手合理預測企業自由現金流以及企業資金使用成本，并以此為標準科學地設計資金籌措方案，為企業發展提供保障。當然，石油企業也應依據自身實際發展狀況，尋找更合適的資金管理制度，從內部入手應用資市場化運作模式與資金有償使用措施，并考核企業自由現金流，確保企業不同分公司與不同部門都可以落實資金管控責任，并做到精細管理，盡可能提升自身效益。在這樣的基礎上，石油企業也應嚴格落實自身的資金計劃，嚴格進行資金收支運行管控，確保企業的資金能夠實現高效運作，自由現金流正向發展。除此之外，石油企業也應強化應收賬款的管理工作，嚴格遵循誰批準誰負責，明確業務部門第一責任人，確保權責到人，制定行之有效的應收賬款回收措施，通過業務部門與企業客戶的溝通交流，嚴格遵守合同約定，確保客戶能夠及時完成預付款，從而提高回款率，最大程度地降低企業自身的壞賬風險。

第六，促進資產結構優化。石油企業應本著優化控制增量資產、動態配置存量資產的原則，提高資產管控力度，有效降低建設成本，并強化有水井復查復產工作，讓自身的存量資產能夠流動起來，從而按照不同類別設置增效方案，提高對低效資產、閑置資產的調劑力度，提高企業資產質量，做好資產價值管理工作和實物管理銜接工作。與此同時，石油企業應以經濟效益為中心進行資產動態管理，優化資產結構，積極落實企業相關計劃，采用不同方式進行標準化采購，做好代儲代銷工作，防止企業再出現閑置物資，也要處理好低效無效資產，提高企業的資產創效能力。除此之外，石油企業應創建無效低效資產動態評估體系，提高閑置資產使用力度，使企業所有資產都不被閑置，提高企業經營效益。

結語

綜上所述，基于財務共享模式，石油企業應積極開展財務轉型工作。企業管理人員應能夠把握財務共享的基本內容和現實意義，仔細探究石油企業財務共享建設現狀，把握當前階段石油企業財務面臨的挑戰，有針對性地采用不同措施實現財務轉型，包括立足企業提質增效，開源節流降本增效，緊盯行業標桿對標分析，建立生產經營效益分析體系，優化資金管理模式，推進資產結構優化等，促進企業可持續發展。