淺析新形勢下國有建筑企業職工培訓管理體系的構建及運行機制
——以S公司為例

陳少祥 廣西建工集團第三建筑工程有限責任公司

S公司作為集團公司下屬全資子公司，隨著集團公司實現混合所有制改革，S公司也將迎來新的發展契機。未來五年，企業將以“轉型升級、深化改革、提質增效”為重心，以由傳統建筑承包商向建筑發展服務商轉型為主線，全力推進企業高質量發展。與此同時，對S公司原有的管理體制、運行機制也提出了新要求，作為S公司人力資源部門的人事管理人員，將重點考慮如何提高企業人才質量，如何建立一支結構合理、數量充沛、精干高效的人才隊伍，最終提高人均產值和人均效益，進一步提升企業市場競爭力。因此，本文通過研究分析S公司職工培訓管理現狀，找出當前存在的問題，以便有針對性的構建一個適應企業新體制、新機制的職工培訓管理體系及其運行機制，助力企業可持續的高質量發展。

一、S公司職工培訓管理現狀分析

（一）職工培訓不夠重視

自企業混改以來，S公司通過季度任務、年度目標的細化分解，堅持以獎懲為手段，打破阻礙發展的條條框框，形成了以業績論英雄的企業發展氛圍，企業各級管理人員都以業績為工作重心，在思想上對職工培訓工作不夠重視，認為職工培訓見效慢、費時費力，影響主要工作業績的完成進度。而且職工培訓需花費一定的經費，把職工培訓視為一種成本支出而不是一種有效投資，特別是在企業效益不好的時候，培訓經費更可能被縮減[1]。因此，為了按期完成季度和年度工作任務目標，企業減少甚至停止了相關培訓業務，職工培訓讓步于生產進度，培訓時間無法得到保證，由此產生了一定的工學矛盾。與此同時，個別職能部門開展業務培訓只是為了完成年度考核的培訓指標，部分培訓內容與職工實際的培訓需求相差較大，職工屬于被動式的接受培訓，培訓容易流于形式，培訓效果往往也不盡人意。

（二）職工培訓管理粗放

作為一家老牌建筑企業，人力資源部門的職能仍局限在員工招聘、勞動關系、薪酬福利、績效管理等傳統的人事管理方面，人力資源培訓與開發的運用程度不夠高，而且傳統集中授課式的業務培訓已難以適應當前建筑行業點多線長、人員流動性大的特點，集中培訓的難度越來越大。雖然S公司已建立起覆蓋面廣、針對性強的多層次職工培訓體系，但培訓管理分散，培訓方式比較單一，培訓計劃開展滯后，缺乏培訓效果評估，而且職工培訓沒有與職工的績效考核、福利待遇以及選拔任用相結合，未形成有效的激勵機制。此外，大量基礎性、事務性工作也牽扯了培訓管理工作者的主要精力，職工培訓工作很大程度上仍停留在培訓的組織及事務管理上，前期的培訓需求調研和后期的培訓效果評估都沒有得到很好的落實執行[2]。

（三）培訓師資力量薄弱

在S公司培訓師資方面，培訓授課的師資基本都是由公司專家、部室領導、業務經理及優秀職員等管理人員組成，而企業外部的培訓師資則相對缺乏，如上級主管部門、行業協會、高等院校等外部機構或部門的師資，培訓師資力量比較薄弱，也未建立企業培訓師資庫，管理比較零散，現用現找，缺乏相應的培訓師資管理機制，尤其是激勵機制。培訓授課的內容大部分是有針對性、專業性的業務條線培訓，培訓內容的宏觀系統性不強，缺少管理能力、溝通技能等通用性課程的培訓內容。針對內部培訓師資人員也未進行授課能力、教材開發能力的提升培訓，大部分的培訓課程都是根據培訓師的個人能力、工作經驗，隨著新技術、新設備的更新換代，以及新政策、新制度的發布實施，難以保證職工培訓的高質量和及時性。

二、S公司職工培訓管理體系架構

結合S公司當前的培訓管理現狀分析，構建一個契合企業情況的職工培訓管理體系，需要加強對職工培訓管理工作的重視，把企業和職工對培訓工作的思想認同和重視體現到培訓管理制度中。需要改變原有分散式、單一性的職工培訓管理模式，堅持“統籌規劃、分級實施”和“歸口管理、分工負責”的原則。需要加強企業培訓師資隊伍建設，建立一支穩定的培訓師資隊伍，形成一個覆蓋面廣、針對性強、內容豐富實用的多層次職工培訓管理體系，以滿足廣大職工的培訓需求，實現企業職工培訓的實用性、高效性、經濟性。

（一）制定職工培訓管理制度

職工培訓管理制度是職工培訓管理體系的前提和依據。首先企業要改變傳統的培訓觀念，堅持以人為本，認識到人力資源是企業發展最為重要的戰略性資源[3]。在思想上高度重視職工培訓管理工作，正確認識企業發展面臨的新形勢，以及企業改革對職工素質能力提出的新要求，要把職工培訓作為推動企業改革和高質量發展的重要抓手，積極營造學習型企業文化，激發職工的自我學習意識和主動參培意識。其次職工個人也要提高對培訓工作的接受和認同，重視自身文化素質和專業技能的提升，從被動接受培訓逐漸轉變為主動學習提升。意識到個人只有不斷學習才能跟上企業發展步伐，才能實現企業發展目標與職工職業規劃的協調發展，意識到職工培訓不僅能夠有效促進個人業績的提高，還可以作為個人能力提升、職位晉升的主要途徑，意識到企業對職工的培訓是一種人力投資，也是企業為職工提供的一種福利待遇。最后結合企業發展戰略和人才發展規劃需求，梳理和完善企業職工培訓管理制度，以制度化的形式進一步規范職工培訓管理流程和工作程序，加強職工培訓統籌規劃，明確各層級培訓職責，在保證完成季度任務和年度目標的同時，分層次、分階段開展各類培訓工作，確保完成企業年度培訓計劃。

（二）完善職工培訓管理類別

職工培訓管理類別是職工培訓管理體系的重點和內涵。企業應提高人力資源培訓與開發職能的運用程度，讓人力資源部門充分激發職工的潛能和創造性。這就要求企業進一步充實和完善職工培訓管理類別，以便更好地開展有針對性、多層次的人力資源培訓與開發，并且將各層次的職工培訓管理與個人的績效考核、福利待遇、選拔任用相掛鉤，形成有效的一體化激勵機制和約束機制，激發職工參加培訓的積極性和主動性。因此，根據S公司的人員層次與管理結構，把職工培訓分為綜合管理培訓和業務條線培訓。綜合管理培訓實施航海人才隊伍培養計劃，具體分為三個層級培養計劃，新入職員工實行啟航培養計劃，經理級人才實行遠航培養計劃，中層領導干部實行領航培養計劃。啟航培養計劃主要是幫助新員工全面認識和了解企業，熟悉企業文化和規章制度，使新員工盡快融入工作中，遠航培養計劃和領航培養計劃則重點提升經理級人才和中層領導干部的組織、策劃、領導、決策、協調、控制等綜合管理能力。業務條線培訓實行由人力資源部門與歸口業務部門聯合舉辦的培訓管理模式，具體分為八個業務條線培訓，涉及經營管理、商務管理、生產安全、質量科技、財務審計、法務管理、行政人力政工業務條線以及一級建造師考前培訓。各業務條線培訓是有針對性地對員工業務水平和基本素質進行的培訓，最終實現員工能力素質與崗位技能要求相匹配。

（三）建立職工培訓師資隊伍

職工培訓師資隊伍是職工培訓管理體系的支撐和保障。優秀的管理者也是一個優秀的培訓師，讓有技能、會管理的人成為培訓師，建立能者為師的良好氛圍，幫助企業職工進一步提升業務能力和綜合素質。S公司結合實際工作需要和行業發展動態，將各業務條線有著豐富經驗以及較強語言表達能力的管理人員聘為內部培訓師，組建一支作風優良、為人師范的內部培訓師資隊伍。建立具有正向激勵作用的內部培訓師資管理機制，通過一定程序的推優評選，結合職工對培訓師的評價，對培訓效果明顯、職工滿意度高的培訓師給予一定的獎勵，并在選拔任用等方面適當傾斜，激發培訓師的培訓積極性和主動性，進一步提升企業內部培訓師資隊伍的教學水準。在培訓師資管理方面，將業務經理及優秀職員聘為初級培訓師，部室領導聘為中級培訓師，公司專家聘為高級培訓師；在培訓課程設置方面，突出業務技能培訓的同時，也注重管理技能的培訓；在培訓對象選擇方面，加強職工培訓的同時，也注重內部培訓師的培訓。此外，人力資源部門通過與各級職能部門的溝通聯系，收集建立包含上級主管部門、行業協會、高等院校等外部機構或部門的企業外部培訓師資隊伍，以便企業開展職工培訓時能結合實際需求設置培訓課程，并快速找到合適的外部培訓師。

三、S公司職工培訓管理運行機制

構建職工培訓管理體系是為了更好的統籌開展職工培訓管理工作，而且完善的體系只有依靠健全的運行機制才能發揮其真正的作用。因此，需要建立和完善與之配套的運行機制，改變原有只注重培訓過程的方式，加強前期培訓需求調研，完善后期培訓跟蹤評估，提高職工培訓管理的科學性和規范性。S公司按照“統籌規劃、分級實施”和“歸口管理、分工負責”的原則，由人力資源部門統籌規劃、歸口管理，各級職能部門分級實施、分工負責，形成一個行之有效的、統分結合的常態化全過程運行機制，具體運行機制分為分析職工現狀、明確培訓需求、制定培訓計劃、組織培訓開展、評估培訓效果、記錄培訓檔案六個工作運行機制，確保職工培訓管理工作落實到位，以及職工培訓管理體系可持續發展。

（一）分析職工現狀

結合企業改革發展對職工素質能力提出的新要求，通過設計崗位職責確定職工勝任崗位工作所需的資格和能力，再進一步分析和掌握職工既有的素質和能力，如年齡結構、學歷專業等基本信息，以及工作效率、專業能力等業務水平，以此了解企業改革發展需求、個人崗位職責要求與職工現有素質能力之間是否存在差距，為下一步明確職工培訓需求方向提供參考和依據。

（二）明確培訓需求

了解和掌握企業職工現狀后，人力資源部門和各級職能部門通過個別談話、問卷調查等方式收集、整理、分析職工的知識需求和培訓期望，明確哪些職工、什么業務需要開展培訓，以及通過什么形式開展培訓，確保培訓的內容、形式與職工的實際需求緊密結合，并按照職工培訓管理類別做好分類，為下一步制定企業年度培訓計劃明確培訓目標，提高職工培訓的有效性。

（三）制定培訓計劃

根據企業人才發展規劃和年度培訓需求，由人力資源部門制定綜合管理培訓計劃，各級職能部門制定業務條線培訓計劃，主要包括培訓形式、時間地點、課程內容、培訓對象、經費預算等內容。此外，作為施工企業還需合理安排各類培訓時間，尤其要避開項目趕工期或沖刺期，減少工學矛盾，確保培訓計劃能按期組織開展，還要根據培訓對象的不同選擇適合的培訓形式，如課題研討、課程講授、案例教學、模擬訓練等培訓形式。

（四）組織培訓開展

按照“統籌規劃、分級實施”和“歸口管理、分工負責”的原則，綜合管理培訓計劃由人力資源部門負責組織開展，各級職能部門進行協辦，業務條線培訓計劃由各職能部門負責組織開展，人力資源部門進行督辦。在培訓開展的過程中，培訓主辦部門要及時做好培訓記錄，主要包括培訓通知、簽到表、培訓照片、培訓小結等資料，確保培訓開展的完整性，為下一步培訓效果評估提供必要的資料。

（五）評估培訓效果

在培訓結束后，由培訓主辦部門采取個別談話或問卷調查的方式，對組織實施的培訓效果進行評價，包括對培訓計劃的執行情況、培訓內容和師資的滿意程度、培訓人員的收獲成果等方面，重點跟進職工在接受培訓后業務能力、管理能力等方面與培訓前對比是否更有成效。通過對培訓效果的跟蹤評估，能及時發現并解決培訓過程中存在的問題，也可適時調整內部培訓師資隊伍，提高培訓質量和效果，從而提升職工的業務素質水平、創新管理意識、經驗決策能力以及解決問題能力。

（六）記錄培訓檔案

年末由人力資源部門負責收集和整理各職能部門開展的每一項培訓記錄資料，以便檢查企業年度培訓計劃的完成情況，以及培訓記錄的完整性和真實性，建立企業年度培訓臺賬資料。如果是與職工績效考核、福利待遇、選拔任用掛鉤的相關培訓，則建立職工個人培訓檔案記錄，充分了解和掌握職工的培訓情況，為全面統籌安排職工培訓、評優評先以及干部選拔任用等相關工作提供材料依據。