國有企業財務共享模式下內部控制建設研究
——以N集團為例

文/賀婷婷（廣東省湛江農墾集團有限公司）

隨著國企高質量發展，越來越多的大型國有企業都開始在集團內部建立財務共享中心，構建財務數據的集成平臺，以規范財務核算，防控資金風險，加強對集團內部企業的財務管控。內部控制建設是國有企業做好經營管理的重要內容，是維護國有資產安全的重要保障。

財務共享模式的出現改變了集團內部企業的組織結構和財務管理方式，企業的內部控制管理也隨之發生一定的變化，因此，在財務共享模式下，分析并研究做好企業內控建設工作，是保證財務共享中心可持續運營的重要基礎。

一、財務共享中心建設對國有企業內部控制的意義

財務共享中心，主要是以信息技術為依托，建立起的流程化、標準化和集中化的財務業務處理中心和數據集成平臺。國有企業建立財務共享中心，主要是通過管理模式的改革和創新，提高財務處理的規范性和效率性，提升財務管理服務水平。同時，財務共享中心的建立對于提升國有企業整體的內部控制水平也具有重要的積極意義。

（一）提升財務管控水平

傳統管理中，財務人員大多為屬地管理。集團各子公司財務人員隊伍素質參差不齊，管理層對財務管理的重視程度、內部控制意識不同，容易導致集團的財務政策在子公司無法得到一致執行，一定程度上影響了集團的整體財務管控水平和經濟效益。為了改變這種狀況，部分集團也會采取“財務經理委派制”模式，對下屬子公司進行財務監管[1]，但委派的財務經理個人力量有限，難以從根本上解決政策的落實問題。而成立財務共享中心，依托于財務共享中心流程化、標準化、集中化的特點，可對下屬公司經濟業務過程進行無差異化的管控，使下屬子公司的業務與財務核算分離，并受到一定的監督，確保集團的財務管理制度能夠最大限度地得到貫徹落實，有利于提升集團整體的財務管控水平。

（二）有效防控風險

在數據處理方面，財務共享中心采取標準化的數據處理方式，有效解決了集團內部企業單位之間會計核算處理標準不統一的問題，也更容易從集團內部企業財務數據的差異性中有效地識別相關的風險。

在組織結構方面，財務共享中心集中化的辦公模式，使得共享中心的財務人員能在短期內快速地積累財務案例，豐富個人的財務處理數據庫，迅速積累經驗，有利于提高財務人員的財務風險防控意識。同時，對于集團內部企業中較好的內控管理模式，可以通過財務共享中心提煉出經驗做法，固化成一套統一的指導原則，在集團內部企業中快速進行推廣，大大提高風險防控效果。在系統建設方面，財務共享中心系統化的建設，對接了影像系統、0CR識別系統、全面預算管理系統以及一些業務系統，部分業務監管可直接通過系統工具進行，比如通過OCR識別系統可以識別虛假和重復的發票，通過預算管理系統可以直接提示相關費用預算的剩余額度，通過業務系統的對接推送，可直接按照權責發生制定期推送應計的收入，有效地降低了會計識別、核算等方面的風險，提高了監管的效率和效果。

（三）促進業務系統的建立和完善

財務共享中心的運行基于標準化和流程化的系統建設，因此，對前端基礎業務工作也提出了新的挑戰。如果企業的前端業務還是靠人工手工采集相關的數據信息，在效率和質量上，都將難以滿足精細化管理的需求，難以達到財務共享中心模式下的質量標準。

因此，財務共享中心的建立，也會間接倒逼集團內部企業建立和完善業務系統，從而提升業務端的內控管理水平。

二、N集團財務共享模式下內部控制建設面臨的問題

N集團成立于20世紀50年代，是一家以種植、加工熱帶和亞熱帶作物為主，集種植、生產、加工、經營為一體的大型農業企業集團。為了適應國有企業現代化管理和精細化管理的需要，防控資金安全風險，進一步提高財務管控水平，N集團自2021年6月開始籌建財務共享中心，經過前期的調研，系統、表單設計和上線試點，N集團財務共享中心自2022年5月開始正式上線運營。目前，在N集團財務共享中心上線的內部企業共53家，涉及金蝶賬套92個，銀行賬戶273個，日均推單量500張左右。N集團財務共享中心采取的組織模式是從集團子公司中選取部分財務人員到財務共享中心組成共享財務人員，剩余財務人員留在所屬企業轉型為業務財務。

N集團財務共享中心定位為集團內部的會計核算中心、資金結算中心和財務數據中心，主要負責集團內部企業的會計核算，資金結算，常規性財務月度、季度、年度決算報表，預算執行報表及相關報表說明編制工作。集團內財務業務的集中對財務共享中心的管理能力提出了較大的挑戰，因此，做好財務共享模式下的內部控制建設工作，對于保障N集團財務共享中心的良性運營具有重大的意義。以下從國有企業內部控制的基本要素的五個方面分析N集團內控建設面臨問題。

（一）內部環境面臨的問題

內部環境影響和制約著國有企業內部控制制度的建立與執行，是內部控制的實施基礎。對于國有企業的內控管理來說，主要的內部環境是企業建立的內部控制制度和人的內控意識。N集團財務共享中心一方面為N集團內部企業提供標準化的會計核算和資金結算服務，另一方面也承擔著集團的監管者角色。

因此，N集團財務共享中心人員的內控意識對于集團整體的內控管理工作具有重要的影響。

N集團財務共享中心是新組建的一支年輕化的財務隊伍，平均年齡為30歲左右，一部分人員在原有企業財務核算方面的工作經歷有限，經驗還不是很豐富，對于內控管理的環節還缺少經驗判斷，財務共享中心的監督職能受財務人員原有經歷影響，可能因內控意識不強，不能從原始單據的端口去識別業務風險。在核算方面，財務共享中心人員與基層的財務、業務人員分離，相距較遠，溝通上存在不便，加上部分基層工作人員不適應新系統的使用以及受原有習慣的影響，往往會出現在月末、季末集中推單的情況，導致單據量激增。為了在規定的時間內完成單據的稽核、復核以及報表的編制工作，財務共享中心的財務人員可能降低財務審核標準，難以保證財務核算質量。

在資金支付方面，在月末的時候，為了完成財政資金執行進度，也容易出現集中付款情況，財務共享中心資金組成員在時間緊、任務重的情況下更容易面臨風險。

（二）風險評估面臨的問題

風險評估要求國有企業及時準確地識別影響其戰略和經營管理目標的各種因素，并科學分析、做出應對策略[2]。財務共享模式下，會計核算的業務流程發生了變化，相比原有的業務流程，雖然增設了財務共享中心的稽核和復核的環節，但是新的流程變化，可能會在短期內增加財務風險，因此根據新的形勢需要重新進行風險評估。由于N集團財務共享中心采用的是集中會計核算和資金結算的模式，分散的核算和資金方面的風險都集中到財務共享中心，處理不好容易導致分散的風險疊加。尤其是在前期的上線運行環節，業務的銜接和新舊系統的銜接加大了有關的風險。如果沒有系統化的思維，全局看待風險，可能導致對某些方面風險的忽視。

（三）控制措施面臨的問題

控制措施是根據風險評估的結果，制定的保證內部控制目標實現的具體方法。在財務共享模式下，集團內部企業都采取統一的流程模式，對于原始單據的審核通過系統的設置，不可跳過該有的審批環節，通過系統的設置使得所有進入到財務共享中心的單據都已經通過企業內部的審批。所有單據在共享中心經稽核和復核后，才會推送到金蝶系統產生相應的資金支付信息，資金組據此再進行資金支付，從而減少了部分人為因素。

但是財務共享模式下，N集團的控制措施也面臨著一些問題：一是如何把握財務初審環節控制。財務初審是整個業務流程中的重要前期環節，第一關沒有把好，等到稽核或復核環節再發現問題，會導致單據退回，從而拉長了業務的流程和時間，降低工作效率。二是初審、稽核、復核標準不統一問題。財務人員的水平能力有差別，對政策的理解、內控制度的把控意識不同，導致三個環節對于同一事項的處理，在原始單據的要求、會計科目的填列等方面可能存在差異。稽核、復核環節的財務人員為了對原始單據進行審核，也需要向初審人員或者業務人員了解詳細情況，從而增加內部的溝通成本，降低整體財務工作的效率。三是如何防范重復推單及批量付款業務中的資金支付風險。資金組少數的幾個人面對整個集團的50多家企業，管理著273個銀行賬戶，如果因系統問題或其他原因導致重復推單，或出現批量付款業務中的信息不一致問題，容易導致資金支付風險集中。四是系統權限的控制問題。權限控制是整個財務共享中心控制的重中之重，由于整個業務流程依賴于系統進行控制，因此，在權限分配方面，需要特別注意及時對原有的權限進行清理、梳理和變更，否則容易引發內控風險，發生資金安全、會計信息安全等方面風險。五是如何做好報表與業務的銜接。財務共享中心的總賬報表崗負責財務報表及說明的編制，這對其專業綜合素質以及經驗要求較高，如果相應的人員不能勝任，可能導致集團整體的報表質量不佳，不能準確地反映集團的經營成果，影響報表信息披露。六是系統的安全性問題。財務共享中心主要是由財務人員組成，對于系統及安全性方面的了解和意識不強，在運營過程中，可能存在一定的安全隱患，如果沒有專業的人員進行安全性排查和系統維護，可能會導致數據的泄露或丟失等問題。

（四）信息與溝通面臨的問題

財務共享中心模式下，每個報賬人都可以在系統上看到單據的狀態和停留節點，過程時間信息透明可視。但是，對于財務人員與業務人員的溝通方面，卻受到了一定的限制。由于財務共享中心與業務單位是分離的，因此大部分信息必須進行電話溝通，降低了溝通的效果，導致不能及時的溝通或者信息溝通的質量偏低。在面臨一些特殊或復雜業務時，容易出現工作脫節、權責不清晰等問題[3]。此外，N集團下屬企業的高層領導以及一線工作者，普遍年齡偏大，對于系統的運行模式和軟件的使用不熟悉，容易產生排斥情緒，也會導致信息溝通不暢，影響財務共享中心的良性運行。

（五）內部監督面臨的問題

監督檢查是內部控制執行的有效保障。通過外部或內部審計等機構的監督檢查并評估形成書面報告，可以使集團對下屬企業的內部控制執行情況進行把控，能更好地提高內控管理，降低各類風險，保障公司的良性發展。N集團目前還未建立起對財務共享中心的內部監督檢查制度，相應的檢查評價標準、績效評價體系還未建立起來，績效激勵約束手段還不足，這在一定程度上不利于財務共享中心職能的發揮。

三、完善N集團財務共享模式下內控建設的建議

（一）加強業務培訓，增強財務人員內控意識

根據內部控制管理的目標，集團層面有必要對財務人員就財務共享系統的設計原則和初衷、工作中的關鍵環節風險點、業務配合方式方法等方面進行培訓，使財務人員更好地理解財務共享系統，增強內控意識，注重各個環節的業務風險防控，同時要加強對財務共享中心保密工作的管理，形成良好的內部控制氛圍。此外，還要加強對下屬企業業務部門和管理層關于財務共享系統操作的培訓，確保財務共享模式的優勢得到良好的發揮，增強財務共享中心對集團內控管理工作的促進效果。

（二）重視風險評估，排查風險隱患

新的模式下，集團需要對財務共享的全流程重新進行風險評估，確定風險管理目標，識別風險隱患，針對可能出現隱患的部分根據風險的級別和順序制定相應的應對措施，確保各個流程環節的風險可控。針對現有的流程設計，根據實際工作的便利性，結合內控的要求，評估哪些業務場景下的系統操作需要改進和優化。例如單據處理失敗后，排查是否會出現新的推單導致重復付款情況，單據退回后是否全部需要重新走審批流程，是否對關鍵的崗位有退回信息提醒等。同時，對于特殊情況下的業務處理，應單獨制定風險應對策略，提高對風險的管控。

（三）建立業務衡量標準，減少人為判斷的空間

集團內部企業原有的財務管理水平不同，核算質量參差不齊，為了實現初審、稽核、復核三個崗位審核的一致性，提高財務核算的效率，需要在共享財務和業務財務之間建立一個統一的業務衡量標準。財務核算涉及的判斷事項較多，比如農作物生產成本的歸集和明細科目核算，跨年度直接銷售的農產品成本的分配，對原始單據附件的要求標準，同類業務的核算名稱等，為這些業務建立一個統一的業務核算和流程標準，成為共享財務和業務財務的行動指南，可以減少過多的人為判斷，有利于將集團的財務政策貫徹到最基層，使財務對經濟業務的反映達到核算準確、信息可比。此外，建立原始單據附件的要求標準，統一常用業務類型的表格、業務申請模板及框架，也可以方便業務人員操作，便于業務的規范性和統一性。

（四）增強系統安全管理，定期做好系統權限維護

信息安全是保證財務共享高質量落實的關鍵與核心[4]，在財務共享模式下，財務管理對信息技術的依賴性更強，因此需要不斷優化信息技術系統，加強防火墻的建設，防范網絡病毒、黑客等對信息安全的侵襲，增強系統安全管理，避免技術隱患導致的財務風險。系統權限維護是內部控制不相容崗位分離的重要應用，但在實務中往往容易被忽視。系統權限設置是確保內控安全的重點，權限設置不當或者維護不及時，都可能給整個系統的內控管理帶來重大風險，因此對于運營團隊的不同的崗位也應按權限大小給予不同程度的授權，對于關鍵崗位權限的人員，要定期做好自查和監督檢查工作。

（五）建立內部監督機制，重視系統監督

建立良好的內部監督機制，是實現良好內部控制的有效手段。財務共享模式下，集團層面需要建立專項的內控監督小組，對系統的運行、業務流程的風險點進行監控[5]。集團要定期對財務共享中心開展內部審計或者借助外部專業團隊對財務共享模式下的全業務流程和系統進行內控評估，同時，要建立起內審與財務共享中心績效考核掛鉤的聯動機制。

（六）完善業務端系統的信息化管理

會計是對經濟業務活動的記錄，在內控管理中更多的是事后管理，但是內控管理工作更需要的是進行事前和過程控制。因此，集團有必要進一步建立和完善業務系統及管理，從業務前端入手進行事前和事中控制，借助系統的手段和力量，實現對企業內部各項活動的有效控制。